43
2) Лично принесенная документация также сократила бы утомляемость
сотрудников, так как постоянный шум принтера и компьютера к концу дня
выматывает специалистов, и многие страдают от головных болей к вечеру.
3) В период отпусков работает недостаточное количество сотрудников,
что приводит к низкой взаимозаменяемости и, следовательно, увеличению
времени ожидания.
В качестве пожелания в пятом вопросе все сотрудники единогласно
предлагают осуществлять передачу документов по системе СМЭВ. СМЭВ —
это единая система межведомственного электронного взаимодействия, которая
обеспечивает предоставление государственных услуг в электронной форме.
2.3. Анализ и проблемы организации предоставления государственных
услуг в многофункциональных центрах г. Москва
Деятельность МФЦ по предоставлению государственных услуг
физическим и юридическим лицам города Москва характеризуется наличием
ряда проблем. На рисунке 2.15 это изображено схематично.
Рис. 2.15 Проблемы МФЦ г. Москвы сфере предоставления
государственных услуг
Одна из самых существенных проблем, характерных для МФЦ г.
Москвы, а также для большинства МЦФ в РФ, – это чрезвычайно долгое
ожидание в очередях при подаче и получении заявителями документов. В
соответствии с пунктом 4.2 регламента работы МФЦ г. Москвы, срок ожидания
44
в очереди не должен превышать 15 минут. Однако, фактическое время
ожидания значительно превышает данный лимит и может составлять от 40 до
45 минут, особенно в определенные часы. Клиенты МФЦ г. Москвы часто
жалуются на нарушение установленного срока.
Еще одним существенным фактором, приводящим к увеличению
времени ожидания, является период отпусков и отсутствие сотрудников МФЦ
г. Москвы по причине временной нетрудоспособности.
Один из предложенных заявителями способов преодоления данной
проблемы – это предварительная запись на прием, поскольку заявители,
записанные на прием в МФЦ, имеют приоритет перед другими посетителями.
Они вызываются по окну в течение 13 минут. Предварительная запись
доступна на ближайшие 7 дней на региональном портале государственных
услуг.
Одной из причин возникновения очередей на прием к специалистам
МФЦ является отсутствие определенного консультанта в МФЦ г. Москвы,
который может помочь заявителям с вопросами, связанными с
предоставлением государственных услуг. В связи с этим гражданам
приходится записываться на прием к специалистам, занимающимся выдачей и
приемом документов. Консультирование по данному вопросу также позволяет
сэкономить время специалистов по приему и выдаче документов.
Описанная ситуация является причиной второй значимой проблемы
МФЦ г. Москвы– увеличение нагрузки на специалистов. Из-за этого качество
обслуживания заявителей снижается, а сотрудники становятся более
утомленными.
В конце, третьей проблемой, представленной на рисунке 2.15, является
недостаточно эффективная организация межведомственного взаимодействия
МФЦ г. Москвы с государственными учреждениями, которые осуществляют
непосредственное предоставление государственных услуг.
45
Перечисленные проблемы взаимосвязаны и могут быть продолжительно
решены только через реализацию комплекса организационных,
информационных, нормативно-методических и технических мероприятий.
Таким образом, можно сделать вывод, что система МФЦ в целом
достаточно стабильно развивается, внедряя новые услуги, в том числе
платные. Также появляются новые отделы, сеть расширяется на всей
территории Московской области, даже в самых отдаленных населенных
пунктах граждане могут получить государственную услугу. Однако, если
рассматривать систему изнутри, можно выявить множество проблем
технического и кадрового характера. Не сформирована четкая система приема
и обучения сотрудников, не проработана открытая система мотивации,
отсутствует основное техническое обеспечение отделов и, самое главное,
выходят из строя программы, которые необходимы для качественного приема
документов для оказания государственных услуг.
46
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ ГОСУДАРСТВЕННЫХ УСЛУГ В
МНОГОФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ЦЕНТРАХ Г. МОСКВА
3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию организации
предоставления государственных услуг в многофункциональных
центрах г. Москва
Оптимизация процесса предоставления государственных и
муниципальных услуг является важной задачей, поскольку позволяет
повысить эффективность и качество предоставления услуг гражданам. Для
достижения этой цели была разработана схема, на которой отражены
основные проблемные зоны и предлагаемые решения по их устранению.
Схема представляет собой визуальное представление оптимизации
процесса предоставления государственных и муниципальных услуг. В ней
указаны основные моменты, требующие усовершенствования, а также
предложенные способы решения возникших проблем. Рисунок 3.1 является
наглядным инструментом, который помогает не только понять суть проблемы,
но и предложить эффективные пути ее устранения.
Основные проблемные зоны, отраженные на схеме, включают в себя
такие аспекты, как долгий срок ожидания при обращении в государственные
и муниципальные учреждения, недостаточное информирование граждан о
предоставляемых услугах, отсутствие электронных систем для обращения и
получения услуг, а также неэффективное взаимодействие между различными
службами.
Для решения данных проблем предлагаются конкретные меры и шаги.
Одним из предлагаемых решений является создание электронных порталов и
систем, которые позволят гражданам обращаться за услугами в электронном
виде, а также получать необходимую информацию онлайн. Это позволит
сократить время ожидания и упростить сам процесс обращения.
47
Кроме того, для оптимизации процесса предоставления услуг
предлагается улучшить взаимодействие между различными службами, введя
единые стандарты и процедуры, а также улучшить контроль и наблюдение за
качеством предоставления услуг.
Таким образом, оптимизация процесса предоставления государственных
и муниципальных услуг является комплексной задачей, требующей
системного подхода и внедрения конкретных мер. Схема, представленная в
рисунке 3.1, поможет успешно устранить проблемные зоны и обеспечить
эффективное и качественное предоставление государственных и
муниципальных услуг.
Рис. 3.1. Процесс оптимизации предоставления государственных услуг на
базе МФЦ
Применение механизма процессного подхода позволяет достигнуть
желаемого результата (см. рисунок 3.1) наиболее эффективно и оптимально.
48
Последовательность взаимосвязанных процессов обеспечивает кратчайший
путь от появления потребности в точке А до ее удовлетворения в точке Б.
Цепочка создания ценности для конечного потребителя, заключающаяся в
удовлетворении его запросов и потребностей, включает в себя промежуточные
этапы в цепи. В соответствии с логикой процессного подхода, эти
промежуточные точки являются внутренними потребностями. Они также
сыграть важную роль в качестве фильтра, который помогает выявить недочеты
уже на ранних стадиях и исключить передачу ошибок на последующие этапы,
таким образом, сокращая необходимость в исправлениях и переделках
выполненной работы.
Концепция внутреннего потребителя, внедренная в рамках процессного
подхода, является эффективным методом гарантирования качества,
раскрывающим значительные возможности для повышения эффективности и
результативности деятельности.
В сфере государственного управления можно выделить два вида
процессов, отмечаемых учеными:
- Рутинные процессы, то есть процессы, осуществляемые на низовом
уровне системы государственного управления. Они характеризуются
детерминированностью, цикличностью и стандартизированным результатом;
- Проектные процессы, осуществляемые на среднем и высшем уровнях
системы государственного управления. Они являются единичными,
направлены на достижение уникального результата и определяются
характером этого результата.
Оба типа процессов в государственном управлении являются важными
инструментами для решения различных задач. Сервисные процессы, которые
обеспечивают контроль и надзор, чаще всего представляют собой рутинные
действия. В то же время, развитие системы государственного управления
требует проектных процессов. Они помогают обеспечить перспективное
развитие и эффективное функционирование системы. Процессы управления
социально-экономическим развитием и финансирования деятельности
49
государства включают в себя как проектную, так и процессную составляющие.
Это дает возможность эффективно планировать, реализовывать и
контролировать различные проекты и инициативы для обеспечения
устойчивого развития и благополучия государства.
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий
В данном разделе представлены детальные сведения о предлагаемых
инициативах, направленных на оптимизацию предоставления услуг
государственными и муниципальными органами. Одной из главных задач
является решение проблем, связанных с кадровым составом. Для достижения
этой цели рекомендуется внедрение системы наставничества в работу отделов,
путем создания отдельной должности наставника или установления открытого
стимулирующего механизма для сотрудников, занимающихся образованием.
Такие сотрудники они проходят специальный курс обучения по
наставничеству, так как этот процесс требует сложных и трудоемких усилий.
При среднесписочном числе сотрудников в отделе, которое составляет
примерно 25-30 человек, целесообразно внести изменения в структуру
должностей и добавить позицию наставника. Данная должность может быть
создана путем либо изменения одной ставки специалиста на ставку
наставника, или при сменном графике – добавления двух ставок наставника.
Важно отметить, что должность наставника должна иметь средний оклад
специалиста и быть оснащена индивидуальной системой премирования.
Одной из ключевых целей создания этой должности является
стимулирование специалистов к активному участию в обучении новым
сотрудникам. Для достижения этой цели, рекомендуется организовывать
внутренние конкурсы на должность наставника. Такие конкурсы позволят
специалистам проявить больше заинтересованности в данной роли и
поддержать обучение новых коллег.
50
Внедрение данной системы наставничества и организация внутренних
конкурсов будут способствовать повышению качества обучения новых
сотрудников, а также укреплению внутренних взаимодействий в отделе.
Данный подход обеспечит эффективное использование знаний и опыта
сильных специалистов и поможет формированию новой команды
профессионалов.
Окладная часть заработной платы специалиста, переведенного на
должность наставника, должна оставаться неизменной. Однако премиальная
часть должна состоять из нескольких компонентов: количество обученных
специалистов в течение месяца, результаты аттестации обученных
сотрудников, надбавка за тех, кто успешно прошел испытательный срок
продолжительностью 3 месяца, результаты собственной аттестации и оценка
профессиональной дисциплины.
Введение должности наставника в каждом отделе МФЦ города Москвы
не потребует дополнительных затрат с бюджета, ускорит процесс адаптации и
обучения новых специалистов, а также снизит нагрузку на учебный центр.
Обучение будет проводиться незамедлительно после принятия сотрудника на
работу, и не будет необходимости ожидать формирования группы. Благодаря
такому подходу, новые специалисты смогут немедленно применять
полученные знания на практике, что является неотъемлемой частью обучения
в условиях МФЦ.
Проведенный опрос коллектива МФЦ г. Москвы подтвердил
необходимость введения данного института (см. таблица 3.1). Всего было
опрошено 45 человек, 12 из них находятся на испытательном сроке, а стаж
работы в МФЦ у них составляет менее 3 месяцев.
Исходя из результатов опроса, можно сделать однозначный вывод о
необходимости введения института наставничества в каждом отделе МФЦ
города Москвы. Практически все опрошенные – 88,9% из 45 человек –
высказались в пользу создания должности наставника.
51
Таблица 3.1
Опрос сотрудников МФЦ г. Москвы по вопросам введения института
наставничества, количество человек
Вопрос
Однозначно
«да»
Однозначно
«нет»
Воздержались
Всего
Устраивает ли качество
работы учебного центра?
20
22
3
45
Целесообразно ли при
обучении сразу приступать к
практике?
39
5
1
45
Обучают ли новеньких
специалисты в отделах?
41
4
0
45
Устраивает ли качество обучения
специалистами в
отделах?
32
12
1
45
Считаете ли Вы, что введение
должности наставника ускорит и
упростит обучение?
40
0
5
45
Будете ли участвовать в конкурсе
на должность
наставника отдела?
35
10
0
45
Одной из проблем, которую необходимо решить, является отсутствие
прозрачной и понятной системы премирования. Сотрудники отделов
неоднократно обращались с просьбой о создании информационных досок, на
которых отображалось бы количество баллов, использующихся для расчета
премий. Однако, на сегодняшний день такая информация не предоставляется,
даже в электронном виде. Различия в размере премий существенно снижают
эффективность работы сотрудников и, следовательно, влияют на общие
показатели выполнения государственного задания.
Также было проведено опросное исследование среди коллектива МФЦ
города Москвы по вопросу информированности о системе KPI (таблица 3.2).
Очевидно, что этот вопрос также требует внимания и улучшения.
52
Таблица 3.2
Информированность сотрудников МФЦ о системе премирования,
количество человек
Вопрос
Однозначно
«да»
Однозначно
«нет»
Воздержались
Всего
Знаете ли Вы из каких частей
складывается Ваша заработная
плата?
45
0
0
45
Знаете ли Вы от чего зависит
премиальная часть?
19
20
6
45
Информируют ли Вас
руководители о количестве баллов
по итогам работы за месяц?
0
44
1
45
Есть ли в отделе информационные
доски с итогами работы отдела и
специалистов?
0
45
0
45
Считаете ли Вы, что эта
информация должна быть
доведена до сотрудников?
45
0
0
45
Целесообразно ли организовать
доски информации в отделе с
данными о начислении
премиальных баллов?
40
4
1
45
Учитывая эти данные, необходимо разработать и внедрить эффективную
и понятную систему премирования, а также обеспечить информированность
сотрудников о системе KPI. Эти меры позволят повысить эффективность
работы и общие показатели МФЦ города Москвы в решении государственных
задач и улучшении качества предоставляемых услуг.
Итак, единогласно был дан ответ о необходимости открытой и
прозрачной системы премирования сотрудников, а также почти единогласно
(40 человек из 45) необходима организация информационной доски для
сотрудников. Для этого мы можем использовать стандартный
информационный стенд с креплением на стену. Его среднерыночная
стоимость в г. Москве составляет 2000 рублей и включает 8 карманов для
размещения информации. Также возможно использование интерактивных,
магнитных или пробковых досок.