12
В.В. Бочаров и В.Е. Леонтьев в дополнение к выделенным методам
планирования прибыли от продаж также относят метод совмещенного счета,
нормативный метод, экономико-математический метод.
Состав методов планирования операционной прибыли отличается
несущественно и дополнен методами: экстраполяции, целевого формирования
прибыли, прогнозирования денежного потока, CVP или «взаимосвязь издержек,
объема реализации и прибыли», методом факторного моделирования. Следует
отметить, что методы планирования, рассматриваемые в экономической
литературе (кроме экономико-математического моделирования), создавались в
условиях и для ручной обработки информации и формирования планов.
16
В данных методах прибыль представляет собой простую
функциональную зависимость между основными формализованными
показателями, в частности, представленными в отчетности. Эти итоговые
агрегированные показатели могут использоваться лишь для сопоставления
различных компаний, однако для целей управления и планирования
целесообразно их более глубокое изучение.
17
В связи с усложнением хозяйственной деятельности целесообразно
использовать моделирование прибыли от продаж с использованием
современных программных средств. С их помощью более точно и оперативно
возможно отразить влияние всех факторов на финансовый результат.
18
В современных условиях использование программных средств позволяет
осуществлять расчеты в рамках сложных моделей с множеством факторов. При
этом легкость автоматизации и адаптации к конкретным условиям выступает
важнейшей характеристикой при выборе программного продукта для
использования предприятиями и при проведении научных исследований.
16
Казора О.Л., Ефименко И.С. Современная информационная система учета в управлении прибылью//Вестник
Российского государственного торгово-экономического университета (РГТЭУ). 2009. № 2. С. 40-44.
17
Парушина Н.В., Чулкова О.С. Применение анализа в управлении прибылью коммерческих организаций/
Научные записки ОрелГИЭТ. 2010. № 2. С. 166-172.
18
Просвиркин Н.Ю. Резервы повышения прибыли при управлении многоэлементными организационно-
экономическими системами// Известия Академии управления: теория, стратегии, инновации. 2011. № 3. С. 22-
28.
13
Моделирование прибыли подразумевает определение зависимости между
всеми существенными факторами и финансовым результатом. Наряду с
внешними рисками, в настоящее время значимыми становятся внутренние
факторы, влияние которых на прибыль невозможно исчислить без построения
детализированной модели. Неизвестно, насколько эффективно работает
управленческий и обслуживающий персонал, и каков его вклад в получение
прибыли.
19
Для того чтобы определить эффективность управления предприятием,
следует выделить причины, вызывающие выполнение конкретных видов
деятельности управленческим персоналом, и стоимость выполнения каждого из
них. В результате анализа эффективности управленческих процессов,
очевидными становятся решения по производству той продукции, для создания
которой выполняются процессы, обеспечивающие получение высокой
прибыли. С другой стороны, информация о дорогостоящих процессах говорит о
необходимости их оптимизации.
На прибыль от продаж оказывают влияние ценовая политика компаний с
одной стороны и затраты с другой.
Так как современные компании действуют в условиях высокой
конкуренции, во многих случаях возможности использовать цены как
инструмент увеличения финансового результата уже исчерпали себя.
Поэтому управление затратами принимает наибольшее значение для
финансового управления.
20
Таким образом, в современных условиях целесообразно моделирование
прибыли включать в практику планирования и прогнозирования прибыли на
регулярной основе в качестве ключевого элемента стратегического
финансового планирования при принятии различных вариантов решений об
ассортименте и объемах выпуска.
19
Васильев О.В. Эколого-экономические риски при управлении прибылью корпорации//Вестник Челябинского
государственного университета. 2011. № 5. С. 12-17.
20
Васильев О.В. Концептуальные аспекты модели участия работников в управлении прибылью корпорации//
Вестник Челябинского государственного университета. 2011. № 31. С. 78-83.
14
1.2. Подходы к формированию прибыли
Под подходом к формированию прибыли понимается совокупность
инструментов, нацеленных на контроль над наиболее значимыми для компаний
рычагами ее управления. На протяжении истории на эволюцию подходов к
формированию прибыли оказывали влияние следующие обстоятельства:
усложнение и изменение технологии производства, структуры
предприятий;
изменение целей предоставления информации;
усиление конкуренции на рынках сбыта;
развитие фондового и кредитного рынков, усиление их роли в
деятельности корпораций.
21
Потребность в точном управлении обусловлена высоким уровнем
конкуренции и ограниченными сроками выпуска продукции. В условиях
конкуренции даже незначительное снижение прибыли, вызванное ошибкой в
планировании, становится причиной неспособности получать преимущество
перед другими компаниями и привлекать интерес покупателя, что в результате
ведет к потере прибыли и падению рентабельности капитала.
22
В этом случае в качестве источника увеличения рентабельности
выступает не управление прямыми ресурсами, а гибкая и своевременная
организация производства для создания продукции при ограниченных
производственных мощностях в точно установленный срок. Для достижения
высокой эффективности производства в таких условиях необходимо управлять
косвенными ресурсами.
Так при увеличении объема выпуска для поддержания производства
предприятиям приходится вкладывать капитал не только в прямые ресурсы, но
21
Полякова Е. Применение методики бенчмаркинга в управлении прибылью на российских гостиничных
предприятиях//РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2011. № 3. С. 71-76.
22
Васильев О.В. Особенности участия работников в управлении прибылью корпорации в России и за рубежом//
Вестник Челябинского государственного университета. 2011. № 32. С. 65-74.
15
и расширять косвенные, связанные с управлением, обслуживанием и
обеспечением производства.
23
В соответствии с целью повышения ценности капитала, в частности
повышения рентабельности собственного капитала (ROE) и инвестированного
капитала (ROI), актуальным становится расчет того, насколько целесообразно
вложение капитала в тот или иной косвенный ресурс. Иначе говоря,
необходимо ответить на вопрос, приводит ли инвестирование средств в
конкретный косвенный ресурс к росту рентабельности собственного капитала
для различных вариантов ассортимента и объема выпуска.
24
Косвенный ресурс принципиально отличается от прямого – отсутствует
его прямая связь с показателем выручки. В современных условиях
планирование прибыли по переменным затратам, при котором не принимаются
во внимание изменения косвенных расходов, или наличие в плановых расчетах
простой увязки полных затрат с объемом выручки ведет к нерациональным
управленческим решениям.
Эти обстоятельства обуславливают потребность в установлении
механизма, посредством которого косвенные затраты влияют на финансовый
результат, и поиска новых способов его управления. В частности, для
обеспечения контроля прибыли необходимо определить влияние на нее
принимаемых управленческих решений в области объема выпуска продукции и
набора ассортимента.
25
Усиление воздействия косвенных расходов на принятие управленческих
решений вызвало возникновение методик, позволяющих учитывать их
динамику при планировании прибыли.
23
Полякова Е. Использование совокупности показателей goppar и revpar в управлении прибылью гостиничного
предприятия// Риск: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2011. № 1. С. 421-424.
24
Осипов В.А. Прибыль предпринимателя: сущность и обратная связь в управлении организацией// Территория
новых возможностей. Вестник Владивостокского государственного университета экономики и сервиса.
2012. № 3. С. 108-119.
25
Кыштымова Е.А., Лытнева Н.А. Концепция бухгалтерского управленческого учета как информационная
система в управлении прибылью коммерческой организацией// Russian Journal of Agricultural and Socio-
Economic Sciences. 2012. Т. 3. № 3. С. 7-15.
16
В качестве методики, удовлетворяющей данному критерию, выступает
процессно-ориентированный подход (Activity-Based Costing, ABC) и созданный
на его основе метод бюджетирования (Activity-Based Budgeting, ABB).
26
Процессно-ориентированный подход увязывает фактически
израсходованные ресурсы (по процессам) с объектами затрат. Объектами затрат
могут являться отдельные единицы продуктов, потребители, каналы сбыта и
другие. В результате формируется точная информация о поведении затрат для
принятия управленческих решений.
В соответствии с процессно-ориентированным бюджетированием или
бюджетированием по видам деятельности (ABB) в плане устанавливаются
потребности в процессах, соответствующие конкретному ассортименту и
объему продукции. На основе этих данных при отчетных значениях стоимости
носителей формируются будущее величины затрат. Достоверность результатов
обуславливается правильным определением процессов и их стоимости.
27
Планирование и контроль производственного результата зависят от
применяемого на предприятии метода учета издержек по носителям и
периодам. При этом рассматриваются три основных метода расчета издержек и
выручки предприятия:
на базе полных затрат (метод планирования полных затрат);
на базе неполных затрат (метод планирования переменных затрат);
на базе комбинации полных и неполных затрат (метод ступенчатого
планирования сумм покрытия).
28
Переменные находятся в функциональной связи с объемом выпуска
продукции.
К ним относятся, например: основные материалы, комплектующие,
сырье, заработная плата производственных рабочих, топливо и энергия
26
Коробко М.В. Система левериджей в управлении прибылью//Экономика. Управление. Право. 2012. № 10-
2 (34). С. 34-37.
27
Куровская М.С., Ефименко И.С. Развитие современной информационной системы учета в управлении
формированием и распределением прибыли// Научные записки ОрелГИЭТ. 2012. № 2 (6). С. 162-168.
28
Люкманов В.Б., Мандыч И.А., Скрябина О.С. Производственные левериджи в управлении прибылью
предприятия// Молодой ученый. 2013. № 8. С. 221-222.
17
(используемые для технологических целей), амортизация оборудования
(исчисленная методом пропорционально объему продукции) и другие.
Напротив, постоянные затраты не зависят или мало зависят от объема
производства.
Например, амортизационные отчисления, рассчитанные с
использованием линейного метода, метода уменьшаемого остатка или по сумме
лет срока полезного использования, аренда, стоимость охраны, страховые
взносы, зарплата мастеров и т.д. На постоянные и переменные можно разделить
административные расходы и расходы на продажу.
29
Например, отдельные статьи административных расходов, оплата
управляющего персонала, может находиться в зависимости от объема выпуска
или продаж.
В качестве переменных расходов на продажу вступают: расходы на
упаковку и тару, стоимость транспортировки продукции.
30
Для установления переменных и постоянных затрат следует принимать во
внимание продолжительность периода. Практически все затраты являются
переменными в длительном периоде. При этом переменными они становятся не
в жесткой пропорциональной зависимости от объема выпуска. Только в
краткосрочном периоде затраты можно подразделить на переменные и
постоянные, как функционально привязные к динамике объема выпуска. С
уменьшением длительности анализируемого периода возрастает вероятность
отнесения затрат к постоянным.
31
Подразделение затрат на переменные и постоянные дает возможность
обособить два подхода:
система планирования прибыли по полным затратам и переменным
(неполным) затратам.
29
Каурова О.В., Хархардин А.С. К вопросу об управлении формированием прибыли/ Вопросы
совершенствования бухгалтерского учета и анализа Москва, 2006. С. 66-74.
30
Устинова Е.В. Модель оценки прибыли от другой деятельности в управлении финансами авиакорпорации//
Экономика и предпринимательство. 2013. № 7 (36). С. 434-436.
31
Гедгафова И.Ю., Гаева З.С. Учетные подсистемы финансовых результатов и распределения прибыли в
управлении организацией//Вестник Чебоксарского кооперативного института. 2010. № 1 (5). С. 21-28.
18
Схема на рисунке 1.2 демонстрирует различие в рамках двух систем.
32
Рисунок 1.2. Система планирования прибыли по полным и
переменным затратам
В рамках системы планирования по полным затратам осуществляется
вычисление валовой прибыли (англ. – gross margin), которая представляет
собой выручку, уменьшенную на величину себестоимости продаж. Прибыль от
продаж будет положительна, если эта величина станет больше, чем
административные расходы и расходы на продажу.
33
При системе планирования по переменным затратам исчисляется
маржинальная прибыль. Данная величина является разницей между выручкой и
переменными расходами.
В данном случае необходимо, чтобы это величина превысила все
постоянные расходы.
34
32
Гедгафова И.Ю., Гаева З.С. Учетные подсистемы финансовых результатов и распределения прибыли в
управлении организацией//Вестник Чебоксарского кооперативного института. 2010. № 1 (5). С. 21-28.
33
Кузь В.И., Томюк А.Я. Бухгалтерский учет в управлении прибылью предприятия// Региональная экономика и
управление. 2014. № 3-2 (03). С. 114-117.
34
Ванюкова Р.А., Кисельникова В.П. Роль планирования в управлении затратами и прибылью/ Актуальные
вопросы совершенствования технологии производства и переработки продукции сельского
хозяйства Мосоловские чтения: материалы Региональной научно-практической конференции; посвящаются
120-летию со дня рождения академика В. П. Мосолова. М., 2008. С. 325-326.
19
Разница между двумя подходами к расчету прибыли заключается в
моменте признания в составе затрат постоянных производственных и
переменных административных расходов и расходов на продажу.
При использовании планирования по полным затратам постоянные
производственные расходы не признаются до того момента, пока продукция не
будет реализована.
35
Напротив, в условиях планирования по переменным затратам постоянные
производственные расходы списываются в расходы в момент возникновения, а
переменные производственные включаются в себестоимость готовой
продукции. Вследствие этого, если в течение периода запасы увеличиваются, в
условиях планирования по переменным затратам прибыль становится меньше.
Сокращение запасов приведет к увеличению прибыли.
36
При планировании производственного результата на базе ступенчатых
плановых сумм покрытия по произведенной продукции из выручки вычитают
переменные затраты. Из полученной при этом суммы покрытия (после учета
изменений запасов по переменным производственным затратам) ступенчато
вычитают постоянные затраты, относящиеся к отдельным продуктам, группам
продуктов, подразделениям и предприятию в целом. После ступенчатого
вычета постоянных затрат получается запланированный производственный
результат.
37
35
Шутова А.А. Неразрывность понятий прибыли и расходов в управлении коммерческой организацией// Аудит
и финансовый анализ. 2014. № 4. С. 29-32.
36
Колмакова Е.Н., Воронина Е.А. Применение маржинального анализа в управлении прибылью// Актуальные
проблемы лесного комплекса. 2012. № 32. С. 160-162.
37
Рожковский А.Л. Методические вопросы применения модели экономической прибыли в управлении
стоимостью бизнеса на уровне каждого подразделения компании// Экономический анализ: теория и практика.
2014. № 37 (388). С. 34-43.
20
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРИБЫЛИ
ОАО «ПЛЕМРЕПРОДУКТОР «ШАТТА»
2.1. Организационная характеристика
ОАО «Племрепродуктор «Шатта»
Предприятие ОАО ПР «Шатта» является коммерческой организацией и
ведет свою деятельность в сфере сельского хозяйства.
В ОАО ПР «Шатта» сложилась цеховая структура, которая предполагает
создание крупных цехов, специализирующихся на производстве
сельскохозяйственной продукции (рис. 2.1).
Рисунок 2.1. Организационно - производственная структура
ОАО «Племрепродуктор «Шатта»
Предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим
ему имуществом.
Место нахождения предприятия: Республика Калмыкия, Кетченеровский
район, п. Шатта. Почтовый адрес: 359125, Республика Калмыкия,
Кетченеровский район, п. Шатта., ул. Первомайская, д.5.
Цели и предмет деятельности Предприятия:
1. Предприятие создано в целях удовлетворения общественных
потребностей в результатах его деятельности и получения прибыли.
2. Для достижения целей Предприятие осуществляет в установленном
законодательством Российской Федерации порядке следующие виды
деятельности: производство, хранение и переработка сельскохозяйственной
ОАО ПР «Шатта»
Обслуживающие
подразделения:
цех механизации
нефтебаза
Экономическая
служба
бухгалтерия
учетный отдел
Цех
животноводства
бригада №1
бригада №2
Объекты
социальной
инфраструктуры
столовая
медпункт
21
продукции. Предприятие не вправе осуществлять виды деятельности , не
предусмотренные Уставом, кроме деятельности, направленной на создание
объектов социально-культурного назначения и строительство жилья в целях
обеспечения потребностей работников предприятия.
3. Право предприятия осуществлять деятельность, на которую в
соответствии с законодательством РФ требуется специальное разрешение -
лицензия, возникает у предприятия с момента ее получения или в указанный в
ней срок и прекращается по истечении срока ее действия, если иное не
установлено законодательством РФ.
4. Селекционно-племенная работа, чистопородное разведение,
выращивание и реализация племенного молодняка скота Калмыцкой породы,
овец породы меринос, лошадей.
38
Предприятие возглавляет Руководитель, избираемый на общем собрании
акционеров.
Руководитель действует от имени Предприятия без доверенности,
добросовестно и разумно представляет его интересы на территории РК и за ее
пределами. Руководитель действует на принципе единоначалия и несет
ответственность за последствия своих действий в соответствии с законами,
иными нормативными правовыми актами РФ и РК, Уставом и заключенным с
ним трудовым договором.
Компетенция заместителей руководителя Предприятия устанавливается
руководителем Предприятия. Заместители руководителя действуют от имени
Предприятия, представляют его в государственных органах, в организациях РФ,
совершают сделки и иные юридические действия в пределах полномочий,
предусмотренных в доверенностях, выдаваемых руководителем Предприятия.
В ОАО ПР «Шатта» сложилась линейно-функциональная структура
управления (рис. 2.2).
38
Устав ОАО ПР «Шатта»