65
инструкции и другие необходимые реквизиты) приходится держать на
облачных дисках.
2. Слаборазвитые внутренние бизнес-процессы – имеется только
элементарный функционал, например, может быть недостаточно
возможностей для совместной работы с участием нескольких сотрудников.
Итого, при достаточно низкой, по сравнению с другими CRM-системами
стоимости внедрения и пользования, AmoCRM является подходящим
вариантам для малого и среднего бизнеса, несложным в интеграции и
обладающим довольно обширным функционалом и возможностями.
3.2. Оценка экономической эффективности предложенных
мероприятий
Основные результаты и экономическая эффективность внедрения
зависят от первоначальных целей, для достижения которых и была внедрена
CRM-система. В данном случае цель внедрения заключалась в сборе и
обработке всей информации о клиентах для внесения ее в единую систему
учета. За счет этого происходит повышение качества обслуживания клиентов,
что в свою очередь способствует не только сохранению, но и повышению
экономической эффективности организации.
После внедрения системы, вся информация о клиентах, задачах и прочих
процессах стала доступна каждому сотруднику в личном кабинете. Теперь с
применением системы нет необходимости долго искать сведения и файлы с
информацией, все данные становятся наглядными и доступными в течение
одной минуты.
Преимущества внедрения CRM-системы можно разделить на три
группы:
1. Уменьшение времени сотрудников на выполнение типовых задач,
связанных с обработкой входящего потока клиента.
66
2. Увеличение показателей конверсии из поступающих заявок в
клиентов компании в следствие более эффективной организации
процессов и улучшения клиентского опыта.
3. Организационные преимущества, такие как отсутствие рисков потери
важной информации, облегчение работы руководителя по контролю
сотрудников и т.п.
Рассчитаем экономию времени по работе с клиентами до и после
внедрения CRM (таблица 8).
Табл. 8
Сравнение временных затрат на выполнение типовых задач
до и после внедрения CRM
Вид операции
Среднее время
обработки клиента до
внедрения CRM, мин
Среднее время
обработки клиента
после внедрения CRM,
мин
Поиск в базе данных
2
1
Звонок
3
2
Разговор
10
10
Сбор данных
15
10
Составление
отчетности
10
2
Постановка задач
10
5
Подготовка договора
50
30
ИТОГО
100
60
В результате получается, что при использовании «единого окна» CRM
позволяет сократить работу менеджера при общении и контакте с клиентом на
40 минут:
67
t
до
-t
после
= 100-60 = 40 минут
Таким образом, мы получаем показатель выработки:
W = 1 заявка в час
Соответственно, трудоемкость (время, затраченное на работу с одним
клиентом:
Т = 1 ч
Как отмечалось ранее, в среднем менеджер по продажам тратит около 6
часов рабочего времени в день на обработку входящего потока клиентов.
Рассчитаем производительность. При среднем кол-во рабочих дней в
месяце – 21, получаем:
П = 6x21 = 126 заявок в месяц, что на 65% больше, чем до внедрения
системы AmoCRM.
Увеличение производительности позволит обрабатывать большее кол-
во клиентов в месяц, а также полученное данным образом дополнительное
время можно использовать, как сокращение рабочего дня менеджера или же
направить это время на выполнение других задач, например по совершению
«холодных» звонков и т.п.
Рассчитаем ориентировочные показатели экономической
эффективности внедрения CRM-системы (таблица 9).
Таблица 9
Экономический расчет показания эффективности после
внедрения системы, руб.
Исходные данные
Доход от проектов/год (при норме
рентабельности 30%), руб.
3 600 000
Число менеджеров по продажам
3
68
Доход
Предполагаемый прирост количества
проектов благодаря внедрению CRM
20%
Дополнительный годовой доход, руб.
3 600 000*20%=720 000
Предполагаемый процент увеличения
проектов средней стоимости проекта
5%
Дополнительный годовой доход, руб.
3 600 000*5%=180 000
Суммарное увеличение дохода, руб.
720 000+180 000=900 000
Затраты
ТСО проекта в течение первого года
(лицензия на 3-х менеджеров, CRM-
консалтинг и анализ бизнес-процесса
продаж 50.000 р., техническая поддержка -
50% от стоимости одной лицензии), руб.
56 750
Окупаемость
Окупаемость затрат за первый год
(прибыль-затраты), руб.
900 000 – 74 750 = 825 250
Проанализировав таблицу, получаем, что при сохранении текущей
нормы рентабельности проектов в 30%, с сохранением текущей структуры
отдела продаж с тремя менеджерами, в течение года можно рассчитывать на
увеличение количества клиентов примерно на 20%, увеличение средней
стоимости проекта на 5%, что приводит к расчётному увеличению прибыли до
4 500 000 руб/год. При этом срок окупаемости системы составляет всего 1
месяц.
Исходя из этого можно сделать вывод, что внедрение AmoCRM в ООО
«БИ ФАУНД» является целесообразным и коммерчески выгодным.
69
Крайне важно отметить, что основным условием для эффективной
работы с CRM-системой является обучение сотрудников и создание условия,
в которых пользование системой действительно улучшало бы эффективность
текущих процессов, а не использовалась лишь формально.
Для успешного внедрение системы в работу необходимо для начала
четко определить цель, бюджет на интеграцию, объем работ и составить план
действий. Также необходимо сформировать инструкцию по использованию
CRM сотрудниками, добавить описание работы с CRM в текущие
нормативные документы предприятия и в описания бизнес-процессов.
70
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной работе были рассмотрены меры по повышению
производительности труда и оценка их эффективности на примере
предприятия ООО «БИ ФАУНД» (основная деятельность предприятия –
оказание услуг в сфере интернет-бизнеса – продвижение интернет-сайтов,
техническая разработка, оказание рекламных услуг в сети Интернет и т.п.)
В рамках исследования была изучена организационная структура
предприятия, корпоративная культура, основные экономические показатели,
структура доходов и расходов, стратегия ценообразования, а также текущие
бизнес-процессы на всех этапах работы.
В целом, бизнес-процессы в компании можно разделить на две основные
группы.
1. Привлечение клиентов. Взаимодействие с потенциальными клиентами с
целью заключения договора.
2. Техническая реализация проектов. Постановка и выполнение
технических задач в рамках договора с клиентом. Контроль выполнения
и отчетность.
В качестве основного объекта исследования был выбран отдел продаж,
в задачи которого входит поиск, привлечение, удержание клиентов, первичная
обработка клиентов, заключение договоров.
В рамках исследования были выявлены слабые места в бизнес-
процессах, связанные с отсутствием автоматизации процессов, значительным
влиянием человеческого фактора, повышенных рисках, такие как:
1. Отсутствие единой базы данных для хранения информации о
клиентах.
2. Большое количество ручных, рутинных операций, которые занимали
значительное время.
71
3. Отсутствие инструментов для обеспечения эффективного контроля
работы сотрудников отдела продаж со стороны руководителя.
4. Отсутствие аналитических сервисов и инструментов, позволяющих
строить отчеты, вовремя реагировать на изменения, осуществлять
стратегическое планирование.
5. Значительные финансовые и юридические риски ввиду отсутствия
надежной системы контроля доступа и защиты информации о
клиентах.
Для устранения данных проблем было решено внедрить систему
управления (CRM-систему), позволяющую значительно повысить
эффективность работы на всех этапах «воронки» работы с клиентами и
существенно увеличить производительность работы сотрудников отдела
продаж.
(CRM, CRM-система, сокращение от англ. Customer Relationship
Management) — прикладное программное обеспечение для организаций,
предназначенное для автоматизации стратегий взаимодействия с заказчиками
(клиентами), в частности для повышения уровня продаж, оптимизации
маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путём сохранения
информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними, установления и
улучшения бизнес-процессов и последующего анализа результатов.
Концепция работы с CRM-системой основана на подходе, что центром
всей философии бизнеса является клиент, а главными направлениями
деятельности компании являются меры по обеспечению эффективного
маркетинга, продаж и обслуживания клиентов.
Поддержка этих бизнес-целей включает сбор, хранение и анализ
информации о потребителях, поставщиках, партнёрах, а также о внутренних
процессах компании. Функции для поддержки этих бизнес-целей включают
продажи, маркетинг, поддержку потребителей.
Таким образом эффективность внедрения системы зависят не только от
технической интеграции, но и в значительной степени от самого подхода к
72
работе в системе, что требует высокой вовлеченности и заинтересованности
руководства предприятия и ключевых сотрудников, что зачастую приводят к
необходимости изменений в организационной структуре предприятия, в
системе оценки работы сотрудников и т.п.
Рынок CRM-систем очень велик. Представленные на рынке системы
отличаются как техническими аспектами, так и стоимостью.
Был проведен тщательный анализ рынка с учетом располагаемого
бюджета на внедрение и использование системы, необходимого функционала,
предоставляемых возможностей и других требований.
По итогам анализа была выбрана система AmoCRM от российского
производителя QSoft, как наиболее полно удовлетворяющая всем
поставленным требованиям со стороны предприятия.
Внедрение системы включало в себя следующие этапы:
1. Анализ текущих бизнес-процессов
2. Техническая настройка системы
3. Интеграция системы в текущую инфраструктуру предприятия
4. Оптимизация и тонкая настройка системы
5. Программа адаптации и обучения сотрудников отдела продаж для
обеспечения эффективной работы в AmoCRM
В данный момент система успешно внедрена. Уже после нескольких
месяцев работы в системе можно сказать, что показатели производительности
сотрудников отдела продаж выросли, увеличилось количество привлеченных
клиентов и заключенных договоров, значительно снизились риски потери
информации и риски, связанные с человеческим фактором. Получена
положительная обратная связь от руководителя отдела продаж.
Также необходимо отметить, что внедрение системы положительно
сказалось на сокращении времени обучения нового сотрудника, что в свою
очередь играет значительную роль для обеспечения высокой
производительности отдела на постоянной основе.
73
Следующим шагом рекомендуется рассмотреть возможность взаимной
интеграции систем, которыми пользуются отдел продаж и производственные
отделы, с целью дальнейшей увеличения эффективности работы предприятия
в целом и снижения издержек.
74
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Экономика труда: учебное пособие / Е.А.Егорова, О.В.Кумачева
(Московская финансово-промышленная академия), 2004 – 80 с.
2. Экономика предприятия : учебник / В.И. Гришин, Я.П. Силин, под ред. —
Москва : КноРус, 2019. — 472 с.
3. РБК, 2018, (https://www.rbc.ru/economics/05/02/2019/5c5872889a794725eb8d815e)
4. Экономика предприятия: учебное пособие / Е.М. Белый, Ю.С. Алексеев,
А.А. Байгулова, Л.Ю. Зимина. — Москва : Русайнс, 2017. — 172 с.
5. Финансовый анализ. Управление финансами: учебное пособие для вузов /
Н.Н. Селезнева, А.Ф. Ионова. — 2-е изд. — Электрон. текстовые данные.
— М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 639 c.
6. Финансовый анализ: учебное пособие / С.И. Крылов. — Электрон.
текстовые данные. — Екатеринбург: Уральский федеральный университет,
ЭБС АСВ, 2016. — 160 c
7. Экономика организации (предприятия): учебное пособие / О.М. Фокина и
др. — Москва : КноРус, 2017. — 229 с.
8. Экономика организации (предприятия) : учебное пособие / Ю.И. Растова,
С.А. Фирсова. — Москва : КноРус, 2018. — 280 с.
9. Анализ эффективности и рисков финансово-хозяйственной деятельности:
учебное пособие / Е.В. Смирнова [и др.]. — Электрон. текстовые данные.
— Оренбург: Оренбургский государственный университет, ЭБС АСВ,
2017. — 166 c.
10. Турманидзе Т.У. Финансовый анализ: учебник для студентов вузов,
обучающихся по экономическим специальностям / Т.У. Турманидзе. — 2-
е изд. — Электрон. текстовые данные. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. —
288 c.