55
- установление сильных эмоциональных связей с населением.
Четкое соблюдение всех этапов и составляющих мастер-плана
формирования имиджа должно дать положительный результат. Руководству
РИК «ЕДИНАЯ РОССИЯ» г. Иваново стоит проанализировать все
составляющие этого плана письменно и определить основные направления
работы. Итак, стоит остановиться на следующем:
1. Анализ существующей ситуации.
2. Формирование базовых основ.
3. Внешний имидж:
- уровень проводимой деятельности;
- необъятный имидж;
- общественная деятельность;
- связи с общественностью;
- отношение сотрудников к работе.
4. Внутренний имидж:
- финансовое планирование;
- кадровая политика организации;
- ориентация на карьерное развитие сотрудников.
5. Непостижимый имидж:
- потребительское «я»;
- само имидж населения.
Осуществив оценку имиджа организации РИК «ЕДИНАЯ РОССИЯ» г.
Иваново, получаем, что практически во всех группах в том числе у сотрудников
отсутствуют знания по миссии организации, стратегических целях и задачах
организации. Эти компоненты имиджа требуют особенно глубокой проработки,
поскольку именно они имеют концептуальное значение и дают представление о
картине деятельности и назначения организации.
56
Анализ исследования механизмов формирования имиджа организации
позволил сформировать следующие предложения, которые бы способствовали
успеху организации:
Сотрудники:
- сформировать у персонала четкое видение миссии организации и
политических целей размещения плакатов внутри помещения, наклеек в
автомобилях и через цифровые оповещения, напоминание при встречах и
совещаниях;
- проведение системы обучения персонала по коммуникациям,
повышение его профессионального и культурного уровня;
- разработка системы оценки работы сотрудников на основе принятых
критериев с учетом мер материального и морального стимулирования;
- предоставление социальных гарантий сотрудникам;
- формирование и внедрение системы информирования персонала о
задачах организации с целью повышения уровня информационной открытости
руководства.
Проект сопровождения развития и профессионального становления
сотрудников РИК «ЕДИНАЯ РОССИЯ» г. Иваново направлен на эффективное
содействие их личностно-профессиональному развитию на первоначальном
этапе трудовой деятельности и снижение текучести кадров в организации.
Проект реализуется в 3 этапа [14, c. 168]:
1 этап – подготовительный (3 недели).
2 этап – организационно-исполнительный (12 месяцев).
3 этап – итогово-обобщающий (1 неделя).
На подготовительном этапе первоочередной задачей должно стать
создание рабочей группы по реализации проекта. В данную группу должны
войти сотрудники, ответственные на сегодняшний день за реализацию системы
адаптации новых сотрудников, имеющие опыт данной деятельности, способные
выявлять проблемы при ее реализации и предлагать направления
57
совершенствования данной деятельности. В состав рабочей группы входят:
руководитель и специалисты кадрово-юридического отдела, начальники
отделов.
Второй задачей на данном этапе должна стать подготовка и проведение
исследования проблемных зон адаптации и профессионального сопровождения
новых сотрудников. Поскольку сопровождение профессионального становления
в рамках отделения практически не реализуется, акцент должен быть сделан на
изучении эффективности существующих адаптационных мероприятий. Для
проведения исследования целесообразно использовать классические методы:
анкетирование новых сотрудников и интервьюирование действующих
наставников.
Третьей задачей является подготовка нормативных оснований
реализации проекта – разработка и внедрение Положения об адаптации и
профессиональном становлении новых сотрудников РИК «ЕДИНАЯ РОССИЯ»
г. Иваново. Данный документ может включать основные пункты
существующего Положения об адаптации новых сотрудников, однако должен
обязательно содержать изменения в части расширения перечней лиц,
проходящих процесс адаптации с одной стороны и являющихся наставниками
для новых сотрудников с другой, в том числе за счет наиболее опытных
сотрудников и выходящих на пенсию; закрепления методов работы и
инструментов оценки деятельности наставников и обратной связи от новых
сотрудников по окончании мероприятий по адаптации и профессиональному
становлению.
В-четвертых, необходимо разработать методический инструментарий по
применению наставничества. Это обусловлено, в том числе, тем, что для
эффективной реализации наставничества зачастую недостаточно владения
высоким уровнем профессионального мастерства.
58
В-пятых, актуальным будет привлечение наставников из числа наиболее
опытных сотрудников, не занимающих руководящие позиции, и сотрудников,
уволенных в связи с достижением возраста выхода на пенсию.
Наконец, в рамках реализации данного этапа целесообразно возложить
обязанности по управлению сопровождением адаптации и профессионального
становления новых сотрудников (в том числе, наставничеством) на
руководителя кадрово-юридического отдела отделения.
В качестве результатов реализации этапа можно выделить следующие:
1) Определен круг лиц, ответственных за реализацию проекта.
2) На основе результатов исследования проблемных зон
сопровождения адаптации и профессионального становления разработано и
внедрено Положение об адаптации и профессиональном становлении новых
сотрудников усовершенствовано положение об адаптации персонала,
разработан методический инструментарий по применению наставничества.
3) Сформирован пул наставников.
На втором этапе – организационно-исполнительном (срок реализации -
12 месяцев) – необходима реализация следующих основных мероприятий.
Первое из них касается наставничества. Подчеркну, что существующая система
адаптации новых сотрудников ограничивает сроки применения данного
инструмента 3 месяцами работы молодого специалиста. Следуя упомянутым
выше экспертным позициям, целесообразно увеличить сроки реализации
наставничества до 1 года для руководителей и 6 месяцев для остальных
сотрудников. В связи с этим наставничество будет охватывать как период
адаптации, так и период профессионального становления новых сотрудников.
Для решения поставленной задачи также необходимы:
выбор формы наставничества и назначение конкретных наставников
для новых сотрудников;
определение перечня конкретных мероприятий по наставничеству;
59
выбор и реализация инструментов наставничества (вводная лекция
для новых сотрудников, памятки и пособия для новых сотрудников, интернет-
площадки для дистанционной коммуникации с наставником, проектное
наставничество, индивидуальные практические занятия с молодыми
специалистами).
Если наставничество охватывает как период адаптации (до 3 месяцев
работы молодого специалиста), так и профессионального становления (до 1
года), следующие 2 мероприятия реализуются в рамках одного из периодов. В
рамках сопровождения адаптации новых сотрудников представляется
целесообразным проведение еженедельных групповых консультаций по
возникающим в процессе адаптации профессиональным, психологическим и
иным проблемам новых сотрудников. Групповой режим работы позволит не
только обсудить собственные проблемы данным специалистам с другими
сотрудниками, но и в целом сплотить молодой коллектив учреждения, улучшить
морально-психологический климат. [19] С другой стороны, данные
консультации позволят получить обратную связь от новых сотрудников
относительно проблем их адаптации в учреждении, определить возможные
направления совершенствования сопровождения адаптации в будущем. Для
проведения данных мероприятий необходимо так же привлекать наставников,
обеспечивать их соответствующее материальное стимулирование.
На 3 завершающем этапе проекта – итогово-обобщающем (срок
реализации - 1 неделя) – должны быть реализованы следующие мероприятия
[16, c. 464]:
представление наставником формализованного отчета о результатах
работы лица, в отношении которого осуществлялось наставничество;
представление молодым специалистом, в отношении которого
осуществлялось наставничество, формализованного отчета о процессе
прохождения наставничества и работе наставника;
60
Таблица 17
Проблемы адаптации и профессионального становления новых
сотрудников и способы их решения
Проблема
Решение проблемы
Реализация адаптационных
процедур (в том числе,
наставничества) лишь в
отношении части новых
сотрудников.
Закрепление в Положении об адаптации и
профессиональном становлении
обязанности работодателя реализовывать
соответствующие процедуры в отношении
всех новых сотрудников, практическая
реализация данного требования.
Недостаточная продолжительность
адаптационных процедур.
Увеличение сроков реализации
наставничества, дополнительные
мероприятия по сопровождению
становления новых сотрудников.
Отсутствие достаточного внимания
к молодым специалистам в ходе
адаптации ввиду загруженности
руководителей.
Передача функций наставников опытным
специалистам, не занимающим
руководящие должности в рамках
учреждения, а также специалистам с
высоким уровнем профессионального
мастерства, уволившимся в связи с
достижением возраста выхода на пенсию.
Отсутствие четкой системы
стимулирования наставников.
Нормативное закрепление способов
стимулирования наставников, внедрение
системы вознаграждения на основе оценки
эффективности их деятельности.
Отсутствие системы оценки
качества адаптационных процедур
и результатов деятельности
руководителей адаптации
(наставников), обратной связи от
новых сотрудников.
Введение оценки качества адаптационных
процедур на основе анализа результатов
групповых консультаций, работы
наставников – в том числе, на основе
отзывов новых сотрудников.
Отсутствие нормативного
регулирования сопровождения
профессионального становления
новых сотрудников.
Разработка и внедрение нового Положения
об адаптации и профессиональном
становлении, устранение в нем
соответствующих противоречий.
Противоречия Положений об
адаптации и наставничестве.
Отсутствие системного подхода к
организации мероприятий,
направленных на
профессиональное становление
новых сотрудников (их
недостаточная частота и
продолжительность)
Систематическое применение
наставничества (и входе адаптации, и в
ходе профессионального становления),
еженедельных групповых консультаций на
этапе адаптации, дистанционного обучения
и ежемесячного контроля уровня
сформированности профессиональных
компетенций новых сотрудников на этапе
профессионального становления.
Игнорирование современных
методов профессионального
развития, обучения новых
сотрудников (лишь проведение
индивидуальных бесед и
консультаций с руководителем)
61
представление руководителем структурного подразделения
формализованного отчета об итогах наставничества;
обработка формализованных отчетов руководителей структурных
подразделений, наставников и лиц, в отношении которых осуществлялось
наставничество;
анализ результатов реализации других методов сопровождения
адаптации и профессионального становления новых сотрудников:
еженедельных групповых консультаций на этапе адаптации и дистанционного
обучения новых сотрудников с использованием ежемесячного контроля
сформированных профессиональных компетенций на этапе профессионального
становления;
формирование предложений по реализации проекта на перспективу.
Таким образом, для каждой из выявленных и описанных нами в
предыдущем параграфе проблем в рамках представленного проекта нами
сформулирован способ ее решения.
Таким образом, можно сформулировать результаты реализации проекта:
1. усовершенствована нормативная основа организации и
осуществления адаптации и профессионального становления новых
сотрудников;
2. сформирован пул наставников;
3. расширен круг лиц, в отношении которых реализуются процедуры
адаптации и профессионального становления;
4. сформирована методика реализации и оценки системы
наставничества в отношении новых сотрудников в РИК «ЕДИНАЯ РОССИЯ» г.
Иваново;
5. проанализировано влияние эффективности процедур адаптации и
профессионального становления на ключевые кадровые процессы в
организации.
62
Для решения выявленных проблемных зон, были разработаны
коррективы в системе получения профессионального образования,
самообразования и повышение квалификации персонала.
Элемент системы «Цель системы в получения профессионального
образования, самообразования и повышение квалификации персонала».
Разработанная система получения профессионального образования,
самообразования и повышение квалификации персонала нацелена на создание
условий для повышения эффективности деятельности организации в
результате:
- повышения квалификации сотрудников организации, формирование и
развитие у них ключевых компетенций, повышение уровня осведомлённости об
актуальных нововведениях и т.д.,
- построения системы взаимодействия между отделами в условиях
стремительно разрастающейся организации,
- создания условий для самореализации сотрудников,
- повышение уровня лояльности к компании.
Элемент системы «Субъекты системы внутрифирменного обучения
персонала». Были выделены 2 основные группы субъектов: групповые и
индивидуальные. Групповые субъекты системы обучения представляют собой
отделы, сгруппированные в смысловые тематические группы - департаменты:
- коммерческий департамент, включающий в себя отдел партийного
строительства и отдел маркетинга,
- технический департамент.
- управленческий сектор (руководящие должности).
Индивидуальными участниками системы внутрифирменного обучения
является весь персонал организации.
Сотрудники, задействованные в проведении обучения, могут принимать
участие в ролях, сопровождающимся различными требованиями,
63
функциональными обязанностями и методами стимулирования и
представленных в следующей таблице 18.
Остальные сотрудники становятся слушателями. Для стимулирования
сотрудников к систематическому обучению предлагается внедрить систему
«образовательных кредитов», в рамках которой каждому сотруднику будет
необходимо посетить определенное минимально допустимое количество часов
образовательных мероприятий. Данное количество учитывается в
формировании надбавки [16, c. 466].
Элемент системы «Технологии системы внутрифирменного обучения
персонала». В качестве основного механизма обучения внутри
рассматриваемой компании было предложено взаимообучение, организованное
между отделами. Основные формы обучения, применяемые в рамках
разработанной системы внутрифирменного обучения, можно представить
следующими:
- интерактивный лекторий – устное систематичное и
последовательное разъяснение темы или вопроса при активном вовлечении
аудитории.
- мастер-классы – демонстрация практического навыка.
- дискуссии – обсуждение спорного вопроса или проблемы,
применение аргументации.
- сторителлинг – донесение нужной информации с помощью
рассказов, историй, которое возбуждает у человека эмоции и мышление.
- шэдоуинг – предполагает, что, сотрудник находится при
специалисте экстракласса и перенимает его опыт и др.
Элемент системы «Содержание обучения» - разработанная
образовательная программа внутрифирменного обучения построена по
модульному принципу и состоит из следующих основных модулей:
- инвариантный модуль, обязательный к посещению всеми категориями
64
сотрудников
- вариативные модули: для технического департамента, для
коммерческого департамента, для участников кадрового резерва.
Таблица 18
Роли сотрудников в системе получения профессионального
образования, самообразования и повышение квалификации
персонала в организации
№
Роль
Функционал
Требования к
сотруднику
Стимулирова-
ние
1
Куратор
образовательного
курса
Разрабатывает
образовательную
программу,
включающую в
себя систему
образовательных
мероприятий,
объединенных
единой тематикой и
проводящийся в
различных формах
обучения.
Наличие стажа
работы не менее
5 лет
Выдающиеся
достижения
(согласно
рейтингу)
Успешность
прохождения
интервью
10 % от
оклада
2
Соведущий
отдельных
образовательных
мероприятий
Участие в
проведении
отдельных
образовательных
мероприятий в
рамках
реализующейся
программы
внутрифирменного
обучения
Ведение
значимых
проектов (из
перечня
организации)
или участие в
них в составе
команды
5 % от оклада
3
Соорганизатор
мероприятий
Содействует
куратору курса и
отдельным
ведущим
мероприятий в
организации,
проведении и
сопровождении
образовательного
мероприятия
(оповещает
сотрудников,
формирует группы,
готовит помещение
и т.д.)
развитые
организаторские
навыки
(согласно
проведенной
диагностике при
подборе
сотрудников в
кадровый
резерв)
В рамках
работы
кадрового
резерва