45
Себестоимость скорректированная: при фактическом объеме,
фактической структуре товарной продукции и базисной себестоимости
единицы продукции составила 686 487,23 тыс. руб.
Таблица 13
Схема проведения аналитических расчетов для нахождения
влияния основных факторов на полную себестоимость продукции
Показатели
Сумма,
руб.
Факторы изменения затрат
объем
выпуска
продукции
структура
выпуска
продукции
Себестои
мость
единицы
продукции
Себестоимость базисного
периода
656 757,00
ВП0
Дi0
Сi0
Себестоимость
скорректированная: при
фактическом объеме
товарной продукции,
базисной структуре и
базисной себестоимости
единицы продукции
714 666,93
ВП1
Дi0
Сi0
Себестоимость
скорректированная: при
фактическом объеме,
фактической структуре
товарной продукции и
базисной себестоимости
единицы продукции
686 487,23
ВП1
Дi1
Сi0
Себестоимость
фактическая
755 772,00
ВП1
Дi1
Сi1
Из
ᅚ
данных
ᅚ
таблицы
ᅚ
13
ᅚ
выявим
ᅚ
влияние
ᅚ
факторов
ᅚ
на
ᅚ
изменение
ᅚ
себестоимости
ᅚ
продукции:
1)
ᅚ
объем
ᅚ
калийных
ᅚ
минеральных
ᅚ
удобрений:
714
ᅚ
666,93
ᅚ
–
ᅚ
6576
ᅚ
757
ᅚ
=
ᅚ
57
ᅚ
909,93
ᅚ
тыс.
ᅚ
руб.
Следовательно,
ᅚ
из-за
ᅚ
увеличения
ᅚ
объема
ᅚ
калийных
ᅚ
минеральных
ᅚ
удобрений
ᅚ
в
ᅚ
2019г.,
ᅚ
себестоимость
ᅚ
увеличилась
ᅚ
на
ᅚ
57
ᅚ
909,93
ᅚ
тыс.
ᅚ
руб.
ᅚ
Этот
ᅚ
рост
ᅚ
является
ᅚ
закономерным,
ᅚ
так
ᅚ
как
ᅚ
объем
ᅚ
производства
ᅚ
продукции
ᅚ
с
ᅚ
2018г.
ᅚ
по
ᅚ
2019г.
ᅚ
вырос
ᅚ
на
ᅚ
8,8%
ᅚ
или
ᅚ
на
ᅚ
4
ᅚ
402
ᅚ
тонн.
2)
ᅚ
структура
ᅚ
товарной
ᅚ
продукции:
686
ᅚ
487,23
ᅚ
–
ᅚ
714
ᅚ
666,93
ᅚ
=
ᅚ
-
ᅚ
28
ᅚ
179,70
ᅚ
тыс.
ᅚ
руб.
Изменение
ᅚ
структуры
ᅚ
выпуска
ᅚ
калийных
ᅚ
минеральных
ᅚ
удобрений
ᅚ
в
46
ᅚ
2019г.
ᅚ
повлияло
ᅚ
на
ᅚ
уменьшение
ᅚ
себестоимости.
ᅚ
Выпуск
ᅚ
хлористого
ᅚ
мелкого
ᅚ
калия
ᅚ
уменьшился,
ᅚ
его
ᅚ
доля
ᅚ
занимала
ᅚ
27,2%
ᅚ
в
ᅚ
общем
ᅚ
объеме
ᅚ
выпуска
ᅚ
минеральных
ᅚ
удобрений
ᅚ
в
ᅚ
2018
ᅚ
году
ᅚ
и
ᅚ
24,4%
ᅚ
в
ᅚ
2019
ᅚ
году.
ᅚ
Уменьшение
ᅚ
объемов
ᅚ
выпуска
ᅚ
связано,
ᅚ
прежде
ᅚ
всего,
ᅚ
с
ᅚ
началом
ᅚ
выпуска
ᅚ
новых
ᅚ
видов
ᅚ
продукции
ᅚ
в
ᅚ
2019
ᅚ
году.
ᅚ
Из
ᅚ
этого
ᅚ
следует,
ᅚ
что,
ᅚ
в
ᅚ
результате
ᅚ
сокращения
ᅚ
выпуска
ᅚ
определенных
ᅚ
видов
ᅚ
калийных
ᅚ
минеральных
ᅚ
удобрений
ᅚ
и
ᅚ
общая
ᅚ
сумма
ᅚ
затрат
ᅚ
в
ᅚ
составе
ᅚ
себестоимости
ᅚ
уменьшилась.
3)
ᅚ
себестоимость
ᅚ
единицы
ᅚ
продукции:
755
ᅚ
772
ᅚ
–
ᅚ
686
ᅚ
487
ᅚ
,23
ᅚ
=
ᅚ
69
ᅚ
284,77
ᅚ
тыс.
ᅚ
руб.
Из-за
ᅚ
увеличения
ᅚ
себестоимости
ᅚ
единицы
ᅚ
продукции,
ᅚ
в
ᅚ
организации
ᅚ
увеличились
ᅚ
расходы
ᅚ
на
ᅚ
выпуск
ᅚ
продукции
ᅚ
на
ᅚ
69,2
ᅚ
млн.
ᅚ
руб.
ᅚ
Можно
ᅚ
заметить,
ᅚ
что
ᅚ
это
ᅚ
неблагоприятно
ᅚ
сказалось
ᅚ
на
ᅚ
возможности
ᅚ
увеличения
ᅚ
конечного
ᅚ
финансового
ᅚ
результата
ᅚ
предприятия.
Сумма
ᅚ
факторных
ᅚ
оценок
ᅚ
составила:
57
ᅚ
909,93
ᅚ
+
ᅚ
(-
ᅚ
28
ᅚ
179,7)
ᅚ
+
ᅚ
69
ᅚ
284,77
ᅚ
=
ᅚ
99
ᅚ
015
ᅚ
тыс.
ᅚ
руб.
Данный
ᅚ
результат
ᅚ
говорит
ᅚ
о
ᅚ
том,
ᅚ
что
ᅚ
в
ᅚ
целом
ᅚ
за
ᅚ
2019г.
ᅚ
ОАО
ᅚ
«Беларуськалий»
ᅚ
увеличил
ᅚ
себестоимость
ᅚ
продукции
ᅚ
на
ᅚ
99
ᅚ
млн.
ᅚ
руб.
ᅚ
по
ᅚ
сравнению
ᅚ
с
ᅚ
2018
ᅚ
г.
ᅚ
или
ᅚ
на
ᅚ
15,1%.
ᅚ
Это
ᅚ
вызвано
ᅚ
тем,
ᅚ
что
ᅚ
в
ᅚ
материально-
затратном
ᅚ
производстве
ᅚ
было
ᅚ
задействовано
ᅚ
более
ᅚ
дорогое
ᅚ
сырье,
ᅚ
что
ᅚ
резко
ᅚ
увеличило
ᅚ
себестоимость
ᅚ
единицы
ᅚ
продукции.
Вывод по второй главе
По
ᅚ
данным
ᅚ
второй
ᅚ
главы
ᅚ
сделаны
ᅚ
выводы:
1)
ᅚ
ОАО
ᅚ
«Беларуськалий»
ᅚ
–
ᅚ
производитель
ᅚ
калийных
ᅚ
минеральных
ᅚ
удобрений,
ᅚ
один
ᅚ
из
ᅚ
крупнейших
ᅚ
в
ᅚ
мире.
2)
ᅚ
Анализ
ᅚ
затрат
ᅚ
по
ᅚ
экономическим
ᅚ
элементам
ᅚ
ОАО
ᅚ
«Беларуськалий»
ᅚ
показал,
ᅚ
что
ᅚ
наибольший
ᅚ
удельный
ᅚ
вес
ᅚ
занимают
ᅚ
материальные
ᅚ
затраты
ᅚ
(57,1%),
ᅚ
что
ᅚ
говорит
ᅚ
о
ᅚ
материалоемком
ᅚ
характере
ᅚ
производства.
ᅚ
Доля
ᅚ
затрат
ᅚ
на
ᅚ
оплату
ᅚ
труда
ᅚ
составляет
ᅚ
29,3%,
ᅚ
доля
47
ᅚ
страховых
ᅚ
взносов
ᅚ
составляет
ᅚ
8,8%,
ᅚ
доля
ᅚ
амортизации
ᅚ
составляет
ᅚ
0,1%,
ᅚ
доля
ᅚ
прочих
ᅚ
расходов
ᅚ
составляет
ᅚ
4,7%.
3)
ᅚ
В
ᅚ
работе
ᅚ
представлена
ᅚ
себестоимость
ᅚ
по
ᅚ
статьям
ᅚ
калькуляции
ᅚ
ОАО
ᅚ
«Беларуськалий».
ᅚ
В
ᅚ
целом
ᅚ
производственная
ᅚ
себестоимость
ᅚ
за
ᅚ
2019г.
ᅚ
составила
ᅚ
678
ᅚ
475
ᅚ
тыс.
ᅚ
руб.
ᅚ
Полная
ᅚ
себестоимость
ᅚ
ОАО
ᅚ
«Беларуськалий»
ᅚ
за
ᅚ
2019г.
ᅚ
составила
ᅚ
755
ᅚ
772
ᅚ
тыс.
ᅚ
руб.,
ᅚ
что
ᅚ
составляет
ᅚ
в
ᅚ
доли
ᅚ
100%.
4)
ᅚ
Факторный
ᅚ
анализ
ᅚ
постоянных
ᅚ
и
ᅚ
переменных
ᅚ
затрат
ᅚ
ОАО
ᅚ
«Беларуськалий»
ᅚ
позволил
ᅚ
сделать
ᅚ
вывод,
ᅚ
что
ᅚ
объем
ᅚ
производства
ᅚ
увеличился,
ᅚ
что
ᅚ
повлекло
ᅚ
за
ᅚ
собой
ᅚ
увеличение
ᅚ
себестоимости
ᅚ
продукции
ᅚ
на
ᅚ
80
ᅚ
960
ᅚ
тыс.
ᅚ
руб.;
ᅚ
цены
ᅚ
увеличились,
ᅚ
что
ᅚ
повлекло
ᅚ
увеличение
ᅚ
себестоимости
ᅚ
продукции
ᅚ
на
ᅚ
4
ᅚ
587
ᅚ
тыс.
ᅚ
руб.;
ᅚ
структура
ᅚ
и
ᅚ
общая
ᅚ
сумма
ᅚ
затрат
ᅚ
увеличились,
ᅚ
что
ᅚ
повлекло
ᅚ
увеличение
ᅚ
себестоимости
ᅚ
на
ᅚ
13
ᅚ
467
ᅚ
тыс.
ᅚ
руб.
5)
ᅚ
Факторный
ᅚ
анализ
ᅚ
себестоимости
ᅚ
ОАО
ᅚ
«Беларуськалий»
ᅚ
позволил
ᅚ
сделать
ᅚ
вывод,
ᅚ
что
ᅚ
рост
ᅚ
объема
ᅚ
продукции
ᅚ
повлекло
ᅚ
за
ᅚ
собой
ᅚ
увеличение
ᅚ
себестоимости
ᅚ
продукции
ᅚ
на
ᅚ
57,9
ᅚ
млн.
ᅚ
руб.;
ᅚ
изменение
ᅚ
структуры
ᅚ
выпуска
ᅚ
продукции
ᅚ
в
ᅚ
2019г.
ᅚ
повлияло
ᅚ
на
ᅚ
уменьшение
ᅚ
себестоимости
ᅚ
на
ᅚ
28,1
ᅚ
млн.
ᅚ
руб.;
ᅚ
увеличение
ᅚ
себестоимости
ᅚ
единицы
ᅚ
продукции
ᅚ
повлекло
ᅚ
увеличение
ᅚ
расходов
ᅚ
на
ᅚ
выпуск
ᅚ
продукции
ᅚ
на
ᅚ
69,2
ᅚ
млн.
ᅚ
руб.
48
ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ ОПТИМИЗАЦИИ
СЕБЕСТОИМОСТИ ПРОДУКЦИИ ОАО «БЕЛАРУСЬКАЛИЙ»
3.1. Рекомендации по эффективному управлению затратами на
предприятии
Управление затратами является составляющей деятельности любой
организации, в том числе и ОАО «Беларуськалий», причем не только бизнес-
организации. Однако моделям, на основании которых осуществляется это
управление, уделяется обычно не так уж много внимания. Причина скорее
всего в менталитете российского предпринимателя - он хочет думать лишь об
успехе и поэтому склонен с интересом говорить о прибыли, о показателях
эффективности использования средств, об анализе результатов финансовой
деятельности, эффективности использования капитала, но не слишком склонен
думать о затратах, хотя контроль над ними является одной из важнейших
составляющих успеха.
Увеличение объема продаж ОАО «Беларуськалий» является важной
составляющей успеха, но на самом деле также часто ведет и к серьезным
проблемам. Среди них – увеличение накладных расходов, снижение
квалификации персонала и качества оказываемых услуг, увеличение текучести
клиентов и снижение доли лояльных клиентов и т.д.
Правильное управление затратами ОАО «Беларуськалий», в свою
очередь, создает у фирмы солидный запас прочности и повышает ее
эффективность, а значит, усиливает ее способность к защите своих рыночных
интересов и способность при прочих равных условиях получить большую
прибыль или создать больший бюджет продвижения.
Таким образом, в настоящий момент перед ОАО «Беларуськалий» стоит
вопрос о выборе оптимальной модели управления затратами, на базе которого
возможно будет провести внедрение такого контроля, который позволит
увеличить эффективности инвестиций и в целом фирмы.
Одной из важнейших сторон хозяйственной деятельности предприятия
49
является величина выпуска продукции и затраченные средства на ее
производство и реализацию. Без вложения определенной суммы средств ни
одно предприятие не может осуществлять свою деятельность, исходя из этого,
одной из первоочередных задач финансового менеджера является изыскание
путей по их снижению.
Проведя анализ управления затратами ОАО «Беларуськалий», мы
пришли к выводу о том, что существует возможность проведения ряда
мероприятий, направленных на оптимизацию существующей практики
управления затратами ОАО «Беларуськалий».
Для решения проблемы снижения издержек производства и реализации
услуг, в ОАО «Беларуськалий» должна быть разработана общая система,
которая должна ежегодно корректироваться с учетом изменившихся на
предприятии обстоятельств. Эта система управления затратами должна носить
комплексный характер, т.е. должна учитывать все факторы, которые влияют на
снижение издержек производства и реализацию продукции.
Содержание и сущность системы управления зависят от специфики
предприятия, текущего состояния и перспективы его развития.
С целью совершенствования управления текущими затратами можно
предложить руководству ОАО «Беларуськалий» использование следующих
рекомендаций.
Среди традиционных инструментов оптимизации затрат можно
выделить две группы:
1) стратегические мероприятия по снижению затрат;
2) инструменты регулярного управления затратами.
К первой группе относятся, в частности, реструктуризация предприятия
в форме выделения непрофильных активов и сокращения избыточных
мощностей, переход на систему тендерных закупок, сокращение персонала,
приобретение ключевых поставщиков ресурсов, поглощение конкурентов,
отказ от практики взаимозачетов и расчетов векселями.
Подобные меры, как правило, приводят к существенному снижению
50
затрат, но их недостаточно для обеспечения экономного использования
ресурсов предприятия. Для этого необходимы инструменты регулярного
управления затратами, важнейшими из которых являются планирование и
контроль затрат и программа мероприятий по снижению затрат.
Необходимо определить подразделения – центры ответственности за
затраты – и выполнять стандартный набор управленческих процедур:
формировать планы затрат, отчетность об их исполнении, проводить план-
фактный анализ затрат и принимать меры, мотивирующие подразделения к
исполнению планов.
Предлагается разработать стратегию, непосредственно отражающей
цели, принципы и задачи развития предприятия. Неконкретность, отсутствие
взаимосвязи с применяемыми на предприятии методами управления – главные
причины того, что стратегия не всегда становится действенным инструментом
управления. В свою очередь, без связи со стратегией процесс управления
затратами становится похож скорее на бессистемную трату средств и «латание
дыр» в бюджете, нежели на распределение средств по наиболее приоритетным
направлениям.
При формировании стратегии и построении системы управления
затратами прежде всего необходимо определить, как стратегические задачи и
направления развития будут трансформированы в текущие планы предприятия.
Для этого составляются долгосрочные программы развития, в которых
стратегические замыслы конкретизируются в определенные мероприятия с
указанием сроков их выполнения, оценки затрат и источников финансирования.
В процессе планирования затрат долгосрочные программы должны
трансформироваться в планы затрат и капиталовложений, что обеспечит
финансирование стратегических направлений развития предприятия.
Также предлагается разработать систему планирования затрат.
Существуют два наиболее часто применяемых метода планирования затрат:
1) планирование «от достигнутого», при котором в качестве базы для
сравнения используются затраты прошлых периодов;
51
2) планирование «от производства», при котором в качестве источника
используются производственно-ресурсные потребности.
Планирование от достигнутых показателей – простой метод, не
требующий серьезных трудозатрат, однако в этом случае невозможно понять,
что стоит за цифрами, да и управление затратами превращается в торговлю с
функциональными службами.
Более совершенным является метод планирования затрат «от
производства», при котором за каждым показателем затрат стоит объем
выпуска продукции, перечень планируемых к выполнению мероприятий или
натуральный объем потребления ресурсов.
Основанием для планирования «от производства» служат
производственная программа, нормы потребления ресурсов, заявки на
выполнение мероприятий, которые трансформируются в комплексный план
затрат, содержащий как натуральные, так и стоимостные показатели. В свою
очередь, производственно-ресурсные потребности корректируются, в случае
если полученные показатели затрат являются неудовлетворительными.
Для перехода к планированию «от производства» необходимо
предпринять следующие шаги:
– разработать классификатор мероприятий, в разрезе которых ведется
планирование, и определить порядок формирования их стоимости;
– усовершенствовать систему нормирования;
– разработать формы «развернутых» планов затрат и методику их
формирования;
– определить алгоритм трансформации планов в сметы предприятия и
подразделений;
– усовершенствовать систему учета затрат и формирования отчетности
об исполнении планов.
Качественное планирование и контроль затрат невозможны без
подготовки отчетности об исполнении планов, которая служит источником
информации для формирования планов и проведения анализа их исполнения.
52
Несоответствие методов формирования отчетности и планирования,
медлительность при подготовке и отсутствие необходимой аналитической
информации - главные причины того, что отчетность не всегда отвечает
требованиям планирования и контроля затрат.
При построении системы отчетности необходимо исходить из ее
назначения: главное в ней не выполнение требований учетной политики и норм
бухгалтерского законодательства, а формирование информации о затратах в
разрезах, в сроки и со степенью точности, которые приемлемы для принятия
управленческих решений.
Для совершенствования системы отчетности необходимо ответить на
ряд вопросов: является ли набор отчетных форм и их аналитика
исчерпывающими для целей управления затратами, соответствует ли
методология подготовки отчетности методологии планирования, являются ли
сроки подготовки отчетности приемлемыми для подготовки планов на
следующие периоды и проведения план-фактного анализа.
После ответа на приведенные выше вопросы экономическая служба
должна сформировать полноценный набор форм отчетности об исполнении
планов затрат, определить сроки и методы ее формирования, а также
определить ответственных за подготовку.
Одним из факторов успеха формирования отчетности о затратах
является внедрение АСУ, которая при хорошей методологической поддержке
позволит получить требуемую аналитику и повысит оперативность
формирования ряда показателей. При этом экономическая служба ни в коем
случае не должна пускать внедрение информационной системы «на самотек» и
отдавать его на откуп бухгалтерии – результатом может стать отсутствие даже
той информации, которую экономисты имели при ручном учете.
Нередки ситуации, когда управление затратами предприятия
ограничивается функцией планирования: планы формируются и «ложатся на
полку» без проведения должного анализа отклонений и воздействия на
виновников неисполнения.
53
Для совершенствования функции контроля исполнения планов
необходимо определить принципы ответственности подразделений за
отклонения, подходы к анализу затрат; внести изменения в положение о
премировании, относящиеся к поощрению за выполнение планов затрат, и,
самое главное, четко следовать декларируемым подходам на практике.
С целью совершенствования системы управления затратами и получения
стойкого положительного результата, можно рекомендовать предприятию
внедрение в управленческую практику центра финансовой ответственности, как
наиболее рациональную управляющую единицу этой системы.
Такой подход к организации системы управления затратами получил
название бюджетирование, которое можно охарактеризовать как планирование
финансовой деятельности предприятия на основе принимаемых бюджетов.
Внедрение бюджетирования позволяет:
– повысить финансовую обоснованность принимаемых управленческих
решений;
– повысить эффективность использования имеющихся в распоряжении
предприятия, его структурных подразделений ресурсов за счет повышения
отчетности руководителей за предоставление в их распоряжение ресурсы;
– превратить предприятие в финансово прозрачное;
– создать возможность для оценки инвестиционной привлекательности
отдельных сфер бизнеса;
– проводить постоянный мониторинг финансовой эффективности
отдельных видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений;
– проводить текущий контроль за изменениями в финансовой ситуации
на предприятии;
– укрепить финансовую дисциплину в сочетании со стимулированием
более эффективной работы структурных подразделений в интересах
предприятия.
Для эффективности процесса управленческого планирования на
предприятии важная роль отведена установлению сроков бюджетного периода.
54
Необходимо понимать, что выбор временного интервала, составляющего
бюджетный период – это вовсе не дело вкуса; продолжительность бюджетного
периода достаточно жестко определяется спецификой компании, а также
особенностями макроэкономической среды, в которой она функционирует.
Чем продолжительнее бюджетный период, тем больше бюджет носит
индикативный (необязательный) характер – это объективно вызвано тем, что в
долгосрочной перспективе неопределенность изменения макроэкономической
конъюнктуры резко возрастает, то есть в исполнении плана все большую роль
начинают играть факторы, не зависящие от предприятия и его подразделений.
Из вышесказанного вытекает, что наличие лишь одного бюджета в
компании в большинстве случаев негативно сказывается на эффективности
управленческого планирования. Опыт передовых западных компаний
свидетельствует о том, что наиболее разумным является применение
одновременно нескольких бюджетов, различающихся по своим срокам и целям.
Основой составления сводных бюджетов является стратегический план,
определяющий основные приоритеты и цели развития и определяет механизмы
достижения поставленных целей. На основе стратегического плана
разрабатываются три сводных бюджета: один краткосрочный бюджет и два
долгосрочных бюджета.
Для благоприятного внедрения системы бюджетирования предприятию
необходимо материально стимулировать руководителей и работников за
исполнение бюджетов. Одной из главных целей бюджетирования иногда
декларируется стимулирование работников за экономию затрат.
Таким образом, практические применение в практику управления
затратами предприятия ОАО «Беларуськалий», изложенных выше методов
совершенствования системы управления затратами позволяют
усовершенствовать каналы распределения затрат, получить их
детализированную структуру и структурировать ответственные за
незапланированные затраты, подразделения предприятия.