25
горизонтальных (координациннно-согласовательных) связей, реализуемых как в
окружающей, так и во внутренней среде субъекта хозяйствования [10].
В процессе реализации административно-распорядительных внешних и
внутренних связей организации институты и институциональные элементы
следует рассматривать в аспекте их воздействия на состояние, соответственно,
организации в целом и ее отдельных структурных единиц. В то же время
координационно-согласовательные связи необходимо исследовать в аспекте их
влияния на процессы взаимодействия, протекающие как в окружающей, так и во
внутренней среде субъекта хозяйствования.
Структурно-факторная схема институциональной среды организации,
отражающая состав объектов управления условиями ее деятельности,
представлена на рисунке 5.
Рисунок 5. Структурно-факторная схема институциональной среды
организации
26
Выделяя в качестве объектов управления факторы воздействия на
внешнюю составляющую институциональной среды организации, в их составе
необходимо различать как федеральные, так и региональные правовые и
административные институты, относя к ним соответствующие законы и
нормативные акты, соответственно федеральной и региональной
законодательной и исполнительной власти. Этот тип институтов определяет
строгие границы различных аспектов функционирования субъекта
хозяйствования, и их нарушение влечет за собой последствия непосредственно в
виде привлечения к административной и, в ряде случаев, к уголовной
ответственности.
Факторы взаимодействия во внешней составляющей институциональной
среды организации представлены, в первую очередь, институтом хозяйственных
связей, формирующим условия заключения контрактов между субъектами
хозяйствования, которые по форме должны строго соответствовать правовым
требованиям и нарушения которых обусловливают их ничтожность, но по
содержанию являются результатом консенсуса договаривающихся сторон. В
основу института контрактов положен принцип взаимной заинтересованности
сторон в выполнении их условий, что определяет порядок разрешения споров по
ним, в первую очередь, в порядке урегулирования разногласий и только при
исчерпании этой возможности – применение правовых процедур. В современных
условиях взаимодействия субъектов хозяйствования существенно возрастает
роль институтов объединения, которые представляют собой организации,
включающие определенных юридических лиц по признаку общности интересов
(например, саморегулируемые организации) и каждый участник которых
принимает на себя обязательства по правилам ведения хозяйственной
деятельности.
Формируя концептуальные положения использования факторов
воздействия в качестве объектов управления внутренней составляющей
институциональной среды организации, следует отдельно исследовать сущность
и особенности институциональных элементов администрирования и
27
инкорпорирования. В состав анализируемых институциональных элементов
администрирования представляется целесообразным включать все действующие
внутренние нормативные документы, регламентирующие как вертикальные
распорядительные связи, создающие механизмы подчиненности и
ответственности, так и связи, позволяющие структурным единицам
обмениваться информацией и вырабатывать общие для них управляющие
решения, не прибегая к ресурсам вышестоящего руководства. Анализ
институциональных элементов инкорпорирования необходимо ориентировать
на выявление фактически существующих форм неформального
распорядительства, которые, с одной стороны, создают условия развития
внутрикорпоративного оппортунизма, но, с другой, при объективно доказанной
их целесообразности, могут быть включены в формальную систему управления
1
.
Факторами взаимодействия во внутренней составляющей
институциональной среды организации наряду с институциональными
элементами корпоративной культуры (регламентированные и формально
установленные нормы и правила отношений в коллективе) должны быть
признаны также и те правила, которые формируют неформальную структуру
персонала субъекта хозяйствования, в первую очередь, проявления
неформального лидерства.
Предлагаемый методологический подход к созданию концептуальных
основ регулирования институциональной среды организации, состоящий в
выделении этапов формирования и управления составом и содержанием норм и
правил функционирования субъекта хозяйствования и разделении данного
объекта на внешнюю и внутреннюю составляющую, использует достижения
классической и современной институциональной экономической теории и
отражает специфику «экономики знаний», как нового экономического
уклада.Прикладное применение этого подхода позволит создать условия
существенной активизации инновационной деятельности в российском
1
Бляхман Л.С. Реструктуризация фирм как ключевое звено перехода к социальной
инновационной экономике //Проблемы современной экономики. – 2015. - №1. – С. 13.
28
национальном хозяйстве и трансформацию экономической системы в
направлении повышения уровня ее соответствия к сложившимся в мировой
практике требованиям интенсивного экономического роста.
1.3. Методы стратегического анализа организации
Методы стратегического анализа используются компаниями для
объективной оценки рынка, ассортимента товаров, интенсивности конкретнции.
Помимо этого существует возможность проанализировать деятельность
конкурентов и найти новые рыночные секторы, в которых можно внедрить свою
продукцию.
Крупные западноевропейские компании являются примером того, как
грамотная маркетинговая компания напрямую влияет на успех расширения
рынков сбыта производимых товаров и услуг, а также диверсификацию
производства в случае такой необходимости.
Стратегический анализ предприятия включает в себя несколько векторов,
главными из которых являются следующие
1
:
1. Вектор роста, который определяет масштабы и уровень деятельности
будущего производства. Главным компонентом этой направляющей является
расширение рынка и создание нового ассортимента продукции.
Методы стратегического анализа включают в себя план-матрицу, которая
состоит из следующих факторов.
- проникновение на рынок (новые товары, низкие цены, акции, поглощение
конкурентов и так далее);
- поиск новых сегментов рынка;
- создание новых товаров и услуг;
- диверсификация производства (разработка новых видов товаров, а также
распространение хоз. деятельности на новые сферы).
1
Баташева М. А., Баташева Э. А. Конкурентоспособность предприятия: сущность и способы
ее эффективного повышения // Молодой ученый. — 2015. — №21. — С. 355.
29
2. Конкурентное преимущество — является важнейшим вектором
стратегического анализа, который включает в себя анализ существующих и
потенциальных конкурентов, а также выявление их преимуществ и недостатков.
В связи с этим фирмой производится тщательный анализ тех преимуществ,
которые может использовать предприятие для достижения поставленных целей
и задач. Методы стратегического планирования в обязательном порядке
включают в себя минимизацию затрат, ранний выход на рынок, а также
дифференциацию товаров и услуг. Для осуществления этой задачи
маркетинговый отдел предприятия совместно с руковозствомразрабатывает
головную стратегию, оформляя ее в виде долгосрочного плана с разбивкой по
конкретным датам осуществления тех или иных мероприятий.
Следует подчеркнуть, что делать ставку исключительно на разработку
новых товаров невыгодно, поскольку лидерские позиции фирмы-изобретателя
быстро слабеют, а компании конкуренты стараются сразу же скопировать этот
товар и производить его аналоги, быстро насыщая возникшую в этом
потребность населения.
3. Синергия или эффект 2+2=5. Достаточно интересное явление, которое
было замечено маркетологами уже достаточно давно. Суть его заключается в
том, что в результате совместного использования трудовых ресурсов его доход
превышает тот показатель, который мог быть достигнуть каждым из них по
отдельности. Другим словами, в результате взаимодействия нескольких
факторов производства общий результат повышается в несколько раз. Однако
здесь следует учесть и такой факт, что синергизм может быть не только
положительным, но и отрицательным. Примером может послужить такая
ситуация, когда компания выходит на высококонкурентные отрасли
производства, не имея достаточного опыта работы в этой области.
4. Гибкость при выполнении стратегического плана, что является важным
моментом при современном ведении бизнеса. Сегодня информационные
технологии настолько быстро внедряются в сферу бизнеса, что для успешной
30
деятельности любой компании необходимо вовремя корректировать свои цели и
задачи, выводя в разряд первостепенный наиболее главные из них.
Помимо методик, следует также выделить виды стратегического анализа,
который позволяет в наиболее полной мере собрать всю необходимую
информацию о товарах, услугах, спросе, предложении, потребителях,
конкурентах и так далее.
Итак, основные виды стратегического анализа включают в себя
следующее:
1. STEP анализ (или PEST-анализ).
2. Анализ по модели 5 сил Портера.
3. SWOT-анализ.
Рассмотрим их подробно.
В условиях жесткой конкуренции стало невозможным пользоваться
традиционными методами финансового исследования, стало необходимым
действовать с практической точки, проводить исследования нового вида, где
учитываются множество факторов внешних и внутренних условий производства
предприятия.
В маркетинговой сфере предприятия используется средства Pest-анализа,
выявляющие политические, экономические, социальные, технологические
зависимости предприятия от внешних воздействий на ведение успешного
бизнеса
1
.
Анализ политических факторов (Р). Этот фактор влияет на регулирование
механизма вращения денежной массы, и другие составляющие прибыльности
предприятия и удовлетворение в ресурсах. Эти аналитические действия
направлены на понятие государственной деятельности по распределению
главных ресурсов предприятия. Необходим анализ и политической стабильности
государства, изменений в налоговом законодательстве. Принять во внимание
антимонопольные права, внешнеэкономические законодательные нормы,
1
Пирс II Д. Стратегический менеджмент / Д. Пирс II, Р. Робинсон; Пер. с англ. Е. Милютин. -
СПб.: Питер, 2013. – С. 120.
31
законы о сохранности природы и регуляцию занятости граждан. Выясняются
понятия государства на деятельность отрасли, как оно относится к иностранным
инвестициям. Анализ позволяет уяснить намерения государства по отношению
к развитию общественного строя, и какие средства оно будет использовать для
достижения своих целей
1
.
Изучение политических факторов полезно для воздействия на органы
власти, поскольку от них будет зависеть передача необходимых ресурсов для
деятельности компании.
При аналитике экономических факторов на рынке выясняется как идет
распределение основных ресурсов на государственном уровне, от этого во
многом зависит успешная работа компании.
Наиболее важные предпочтения потребителя можно выявить с помощью
Pest анализа, исследующий технологические решения компании. Анализ
рассматривает направления использования современных технологий, их
зависимость на развитие в общем, всего предприятия.
Анализ социальной сферы (S). Этот раздел анализа направлен на изучение
формирования предпочтений потребителя, динамику изменений, и
прогнозируется спрос населения. Важно учитывать активную позицию
потребителя, его демографическую структуру, выяснить жизненный уровень,
изучить обычаи населения, его привычки, как оно относится к трудовой
деятельности, уяснить социальную защищенность всех слоев населения.
Вовремя не проведенные аналитические действия могут привести к
потерям в сфере сбыта продукции.
Ведутся аналитические исследования по определенной схеме, где
выставляется матрица pest анализа, в схематичном виде, матрица изображается
в виде дроби, где в числителе отображаются факторы макросреды, а в
знаменателе — их влияние на производственный процесс (рис. 6).
1
Назарычев М.Ю. Инструментальные средства поддержки выбора стратегии развития
многопрофильного предприятия: дисс. канд. эк. наук. – М.: Финансовый университет при
Правительстве РФ, 2013. – С. 64.
32
Рисунок 6. Матрица pest–анализа
Результат отображается баллами, рангами или другими единицами
измерения. По окончании исследования можно установить возможные угрозы
предприятию нарынке сбыта.
Pest-анализ является основой для планирования деятельности и разработки
стратегии на несколько лет. Причем данные анализа следует обновлять.
В основном, при проведении pest-анализа, анализируется макросреда,
включающая множество факторов. И ведется анализ по следующим основным
факторам:
- политическим;
- экономическим;
- социальным;
- технологическим.
Любое предприятие не может не находится в единении с внешней средой,
она в значительной степени влияет на всю ее деятельность. Потому что она
является следствием получения всех ресурсов, нужных для успешной
деятельности. Предприятие не может обойтись без поставок энергетических
ресурсов, сотрудников, добычи нужной информации, которые она получает
именно из внешней среды, затем предприятие превращает эти ресурсы в услуги
33
и товары, которые попадают во внешнюю среду. Постоянное взаимодействие с
внешней средой помогает существовать и развиваться предприятию.
Модель 5 сил конкуренции Портера используется для понимания
структуры отрасли, анализа ее привлекательности с точки зрения получения
прибыли, оценки конкуренции и разработки стратегии бизнеса. Создана
Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году. Назначение
модели: организация должна осуществить поиск такой сферы деятельности, в
которой она защищена от действия конкурентных сил, или создать уникальную
бизнес-модель и получать прибыль выше, чем в среднем по отрасли
1
. По модели
5 сил можно выбрать подходящую конкурентную стратегию.
Анализ конкурентных сил проводится путем идентификации 5 основных
конкурентных сил:
1. Анализ рыночной власти поставщиков (Bargainingpowerofsuppliers) –
насколько сильно положение поставщиков, сколько существует потенциальных
поставщиков, способны ли они диктовать цены, повышать цены?
2. Анализ рыночной власти потребителей (Bargainingpowerofbuyers) –
насколько сильная позиция покупателей, могут ли они требовать снижения цены,
могут ли они объединиться и осуществлять совместные закупки?
3. Анализ конкуренции среди существующих игроков
(Rivalryamongtheplayers) – присутствует ли сильная конкуренция между
игроками, есть ли игрок-лидер, есть ли доминирующая группа или все равны по
силе и размеру?
4. Анализ появления новых игроков (Entryofcompetitors) – насколько
легко новые игроки могут войти на рынок, каковы барьеры входа в отрасль,
насколько легко они могут начать конкурировать?
1
Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак. - М.: Юрайт,
2013. – С. 122.
34
5. Анализ появления продуктов-заменителей (Threatofsubstitutes) –
насколько просто заменить продукт или услугу по более низкой цене и с
большими функциональными возможностями?
1
Графическое изображение модели 5 сил Портера представлен на рис. 7.
Рисунок 7. Модель 5 сил конкуренции М. Портера
Для успешного противостояния конкурентным силам необходимо
разработать такую стратегию, которая оградит компанию от действия
конкурентных сил и обеспечит компании надежное конкурентное преимущество
в отрасли.
Стоит отметить, что из пяти сил конкуренции в отрасли доминирует, как
правило, один фактор, который и становится решающим при разработке
стратегии конкретной организации. Внимание следует фокусировать на тот
фактор, на который компания может оказывать наибольшее влияние с целью его
изменения с учетом ее ключевой компетенции.
Модель не учитывает исключений и частностей, неприменима для
холдинга в целом, а только для конкретной компании в одной из отраслей, где
1
Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2014. – С. 59.