54
не готов оценить
8%
система отсутствует
43%
система не
эффективна
36%
система эффективна
13%
не готов оценить
система отсутствует
система не эффективна
система эффективна
Рисунок 3 – Структура ответов об оценке существующей в
Департаменте градостроительства системы подготовки,
переподготовки и обучения кадров
использую возможност ь
интернет
18%
ничего не делаю
20%
заочно учусь в ВУЗе
9%
читаю специальную
литературу
28%
наблюдаю за работой
опытных сотрудников
25%
использую возможность интернет
ничего не делаю
заочно учусь в ВУЗе
читаю специальную литературу
наблюдаю за работой опытных сотрудников
Рисунок 4 – Структура ответов о методах личностного развития
Следующий вопрос выяснял, какие факторы на взгляд участников опроса
еще недостаточно используются для повышения квалификации персонала,
полученные результаты приведены на рисунке 5.
55
не готов оценить
7%
ничего менять не
нужно
5%
необходима
оценка
профессиональног
о уровня каждого
обучения
31%
нужна
комплексная
система развития
персонала
33%
каждый сам
должен
заботиться о
своем
профессионально
м уровне
24%
не готов оценить
каждый сам должен заботиться о своем профессиональном уровне
ничего менять не нужно
необходима оценка профессионального уровня каждого обучения
нужна комплексная система развития персонала
Рисунок 5 – Структура ответов о необходимых мерах по
повышению профессионального уровня
Как следует из полученных ответов, 33% считают необходимым
внедрение комплексной программы развития персонала, 31% считают
необходимым оценить имеющийся профессиональный уровень и затем
предложить соответствующее обучение, 24% считают, что каждый должен
самостоятельно повышать свой профессиональный уровень, 5% считают, что
ничего менять не нужно, а 7% не готовы оценить необходимые меры.
Анализируя систему повышения квалификации персонала Департамента
градостроительства можно сделать вывод об отсутствии разработанной
системы повышения квалификации. Повышение квалификации персонала
происходит хаотически, чаще всего в случаях, когда обучение является
необходимостью. Анализ показал, что в последние годы число обучаемых
ежегодно сохраняется, но следует заметить, что он составляет 2– 3 работника в
год. В целом, численность повысивших квалификацию в той или иной форме,
мизерна.
Как отрицательный фактор, необходимо отметить, что по окончанию
обучения персонала не оценивается результативность и эффективность
обучения.
56
Таким образом, по итогам анализа процедур оценки и аттестации
персонала Департамента градостроительства Администрации муниципального
образования «Город Архангельск» предложено к уже имеющимся формам
внедрение новых форм обучения кадров: наставничество, тренинги и
дистанционное обучение.
57
3. Совершенствование кадровой политики администрации
МО «Город Архангельск»
Управление карьерой персонала – одно из основных направлений службы
управления персоналом, подразумевающее сопоставление профессиональных
компетенций и целей работников с требованиями, стратегией развития и
задачами организации. На основании полученных результатов создается
программа должностного и квалификационного роста специалистов,
определяются основные этапы их продвижения по службе. Формируется список
мероприятий, направленных на реализацию стратегии развития персонала.
Структура Департамента Градостроительства усложнена в силу
значительной разницы в образовании, квалификации, практическом опыте и
стаже работы специалистов. Сложная социальная структура в сочетании с
высокой интенсивностью и взаимозависимостью труда может привести к
конфликтности в коллективе. Невозможность или сложность исправления
последствий профессиональных ошибок значительно повышает уровень
стресса, испытываемого работниками. Все эти нюансы следует принимать во
внимание специалистам отдела кадров, осуществляющим управление
персоналом.
На основании исследования организации профессиональной адаптации в
системе управления карьерой были выявлены проблемы: текучесть кадров, а
также низкое продвижение по карьерной лестнице внутри Департамента.
Низкий карьерный рост сотрудников объясняется тем, что уже на этапе
подбора персонала отдел кадров старается найти человека на «свое место»,
чтобы в дальнейшем он никуда не переходил. Данный подход не является
правильным, т.к. в данном случае может наступить профессиональное
выгорание, и сотрудник рано или поздно покинет должность. Поэтому следует
грамотно разработать систему ротации внутри Департамента. Это позволит
работникам осваивать новые профессиональные навыки на других вакантных
должностях и, возможно, впоследствии продвинуться по службе.
58
Проводя исследование по данной теме в Департаменте
Градостроительства, установлено, что в большинстве своем на руководящие
должности подбираются кадры из других государственных учреждений. Здесь
также одной из причин является недостаточная профессиональная адаптация
сотрудников Департамента для замещения вышестоящих должностей. Данная
проблема с каждым годом становится все более актуальной, т.к. средний
возраст является предпенсионным. Соответственно следует заняться
омоложением руководящего состава, эффективнее всего это будет сделать за
счет своих кадров, но для этого их необходимо профессионально адаптировать.
Проведение программ профессиональной адаптации сотрудников
Департамента должны быть направлено на:
– обеспечение более быстрого достижения показателей при вхождении в
должность,
– уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением
в новую работу;
– снижение дискомфорта у сотрудника в новой должности;
– объективную оценку уровня квалификации и потенциала работника;
– снижение издержек: до тех пор, пока сотрудник не освоится на новом
месте, его работа будет менее эффективной, нежели у его коллег, тем самым
затраты на него будут выше;
– снижение издержек при найме и отборе новых сотрудников: если
замещение вакантных должностей будет происходить за счет уже действующих
работников, то затраты но подбор и отбор персонала значительно снизятся;
– формирование кадрового резерва, т.к. опытный сотрудник в качестве
наставника также может приобрести опыт управленца, в дальнейшем это дает
возможность рассматривать его как потенциального руководителя;
– на формирование у нового сотрудника сопричастности к общему делу,
значимость его работы, а также развитие позитивного отношения к трудовой
деятельности.
59
Программа профессиональной адаптации должна включать в себя ряд
небольших лекций и мастер – классов с привлечением сторонних специалистов
для обмена опытом, экскурсий, практикумов (работа на отдельных рабочих
местах или с определенным оборудованием). В обязательном порядке
производятся инструктаж по технике безопасности и охране труда на новом
рабочем месте.
Целью данного обучения является снижение операционных рисков за
счет быстрой интеграции работника в процессы Департамента и контроль
прохождения адаптационного периода.
Как выяснилось ранее, в Департаменте Градостроительства действует
программа адаптации, но она не является узконаправленной и распространена
лишь на вновь пришедших сотрудников. Учитывая то, что процесс
профессиональной адаптации имеет значительное влияние на эффективность
труда и на экономические показатели, в разработке и реализации программ,
помимо ответственных лиц (куратора или наставника), должны быть
задействованы и руководители отделов.
Т.к. программы по адаптации сотрудников тесно связаны с поиском и
набором персонала, прежде всего, будет целесообразным поставить приоритеты
политики Департамента в этой области. Впоследствии необходимо
ориентироваться на развитие и выращивание собственных кадров.
В ходе анализа ситуации по увольнению было установлено, что систему
профессиональной адаптации необходимо совершенствовать. Предлагается в
период профессиональной адаптации ввести специальную программу для
сотрудников. Реализовать данную программу можно усовершенствовав
наставничество, которое является частью системы профессиональной
адаптации и обучения сотрудников. Наставничество призвано облегчить
вхождение в новые профессиональные условия труда.
Сотрудники, прошедшие обучение под руководством наставника, более
широко проявляют свои способности и несут ответственность за выполнение
задач перед Департаментом Градостроительства, наставником и коллегами.
60
Цели Программы:
– развить культуру наставничества в Департаменте Градостроительства;
– снизить текучесть персонала в период профессиональной адаптации;
– сократить срок профессиональной адаптации;
– формализовать процесс профессиональной адаптации.
Задачи Программы:
– мотивировать наставников к передаче знаний и навыков;
– повысить качество и наладить процесс обучения навыкам профессии;
– развить способности у стажеров самостоятельно и качественно
выполнять производственные задачи;
– контролировать соблюдение стандартов технологии выполняемой
стажером работы;
– повысить лояльность новых сотрудников.
Методы Программы:
– производственный инструктаж: передача знаний, технологий;
– профессиональное обучение: ознакомление со стандартами и
нормативами;
– метод усложняющихся заданий, направленный на приобретение
опыта;
– метод делегирования;
– практическое обучение: формирование навыков.
Критерии оценки эффективности программы:
– на основании оценки руководителем итогов прохождения
испытательного срока стажера;
– на основании оценки качества работы наставников (% стажеров,
прошедших испытательный срок);
– на основании динамики % текучести персонала (не прошедших
профессиональную адаптацию) в период испытательного срока (снижение
процента текучести к предыдущему периоду, учитывая естественный процент
текучести). Результаты оценки видны в ежеквартальном отчете руководству
61
Департамента, включающему сравнительный анализ по отношению к
предыдущим периодам. Оценка эффективности мероприятий Программы
наставничества производится на основании статистики по текучести персонала
в период испытательного срока, а также данных, полученных на основании
результатов оценки профессиональных знаний и результатов прохождения
адаптации.
Состав может быть изменен в зависимости от показателей работы
наставника. Состав наставников формируется из списка сотрудников на
основании критериев:
– наличие высокого уровня профессиональных компетенций и
практических навыков;
– опыт работы не менее 2 лет в Департаменте Градостроительства;
– способность и желание передавать свой профессиональный опыт;
– лояльность к Департаменту Градостроительства;
– хорошие коммуникативные навыки и гибкость в общении.
Порядок проведения Программы:
– руководитель назначает новому сотруднику (стажеру) наставника в
первый день выхода на работу;
– у одного наставника может быть только один стажер;
Наставник осуществляет профессиональное обучение сотрудника
(стажера): передача теоретических знаний и практического опыта на рабочем
месте;
– в течение 2 – х рабочих недель наставник осуществляет инструктаж и
полный контроль выполнения непосредственных функциональных
обязанностей, формирует умения, отслеживает и обсуждает ошибки, повторяет
теоретическую основу;
– до окончания испытательного срока руководитель контролирует и
отслеживает работу наставника со стажером. Еженедельно в 1 – й месяц после
прохождения Программы и далее по окончании 2 – ого и 3 – его месяца работы
запрашивает обратную связь у стажера и наставника;
62
– при наличии ошибок у стажера наставник разбирает причину их
появления и проводит работу по устранению ошибок. Дает рекомендации
наставнику по оптимизации работы со стажером;
– при постоянном количестве ошибок, превышающим норматив по
категории стажер, на протяжении 3 – х месяцев осуществляется пересмотр роли
наставника, либо дополнительное обучение для наставника;
– в течение всего испытательного срока наставник еженедельно
отслеживает результаты работы сотрудника по критериям в соответствии с
категорией «стажер»: проверяет и оценивает работу, дает свои рекомендации
по повышению эффективности работы;
– по истечении 2,5 месяцев работы (за 2 недели до окончания
испытательного срока) стажер сдает квалификационный экзамен, целью
которого является выявление уровня профессиональной подготовки по
освоенному теоретическому материалу и практическому опыту;
– экзамен проводит квалификационная комиссия. Оценка теоретических
знаний проводится в форме квалификационного экзамена, согласно
разработанному регламенту присвоения квалификации сотрудников. Оценку
практических навыков осуществляет наставник сотрудника путем оценки
выполнения практических заданий, согласно функциональным обязанностям по
необходимым знаниям, умениям и навыкам по модели компетенции. Далее
сотрудник отдела кадров проверяет правильность выполнения задания.
Фиксирует наличие/отсутствие ошибок;
– при успешном результате сдачи квалификационного экзамена
непосредственным руководителем стажера принимается решение о
соответствии должности и успешном прохождении профессиональной
адаптации;
– при отрицательном результате сдачи квалификационного экзамена
квалификационная комиссия принимает решение:
• назначить дополнительный период стажировки и по окончании
повторный квалификационный экзамен (не более 1 месяца);
63
• перевести сотрудника на другую должность;
• уволить в связи с несоответствием новой должности/оставить на
текущей позиции.
Отчетность:
– результаты промежуточного контроля фиксируются наставником в
бланках «Контроль за выполнением плана»
Таблица 15
Контроль за выполнением плана
24
Дата
Целевая задача
Фактический
результат
Ответственный за
проведение
4
неделя
Оценка теоретических
знаний сотрудника (тест)
Наставник
8
неделя
Оценка практических
навыков сотрудника
(решение практических
заданий, тест на знание
основных нормативных
документов для работы)
Наставник
12
неделя
Комплексная оценка,
согласно регламенту
определения
квалификационной
категории
Наставник
– после проведения квалификационного экзамена бланк оценки
результатов подшивается к бланку «Плана адаптации« и сотрудник отдела
кадров отправляет его в отдел (бланки хранятся в личном деле сотрудника).
Эффективности работы Программы наставничества осуществляет
сотрудник отдела кадров.
Результаты оценки отражаются в ежеквартальном отчете И.О.
руководителя Департамента Гадостроительства, включающему сравнительный
анализ по отношению к предыдущим периодам. На основании информации,
полученной по результатам контроля прохождения испытательного срока, %
текучести, результатов оценок.
После успешного прохождения 3 – х месячного испытательного срока
стажера наставник получает премию за наставничество в размере 45% от
24
Составлено автором