4
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ …………………………………………………………………..
5
1. Теоретические основы кадрового планирования …………..…………
7
1.1. Сущность кадрового планирования ……………………………
7
1.2. Направления анализа кадрового состава ………………………
17
1.3. Планирование трудовых ресурсов ………………………………
25
2. Характеристика ГАУ АО ЦОКО и анализ кадрового планирования на
предприятии ……………………..…………………………………………
33
2.1. Характеристика ГАУ АО ЦОКО ………………………………
33
2.2. Анализ внешней и внутренней среды ГАУ АО ЦОКО ………
36
2.3. Анализ кадров и системы кадрового планирования в ГАУ АО
ЦОКО ………………………………………………………………………..
43
3. Направления совершенствования кадрового планирования в
организации …………………………………………………………….......
50
3.1. Проблемы управления составом кадров в организации………
50
3.2. Мероприятия по совершенствованию кадрового планирования
в организации ……………………………………………………………….
54
3.3. Оценка экономической эффективности мероприятий ………
61
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ………………………..……………………………………
66
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ………...……………..
67
ПРИЛОЖЕНИЯ ……………………………………………………………..
71
5
ВВЕДЕНИЕ
Планирование персонала - процесс количественного, качественного,
временного и пространственного определения потребности в персонале,
необходимом для достижения целей компании. Планирование обучения
персонала - важный элемент стратегии, которая призвана обеспечить
реализацию бизнес-целей компании. Планирование обучения персонала
должно быть полностью согласована с целостной стратегией развития
организации, со стратегией достижения ее основных целей.
Актуальность темы исследования обусловлена чрезвычайно важной
ролью, которую играют трудовые ресурсы в работе предприятия.
Объект исследования - государственное автономное учреждение
Архангельской области "Центр оценки качества образования".
Предмет исследования – кадровое планирование в государственном
автономном учреждении Архангельской области "Центр оценки качества
образования".
Цель работы – разработка мероприятий по совершенствованию
кадрового планирования в организации.
Задачи работы:
Рассмотреть сущность кадрового планирования;
Изучить направления анализа кадрового состава;
Ознакомиться с порядком планирования трудовых ресурсов;
Провести анализ внешней и внутренней среды ГАУ АО ЦОКО;
Проанализировать кадры и систему кадрового планирования в ГАУ
АО ЦОКО;
Оценить проблемы управления составом кадров в организации;
Разработать мероприятия по совершенствованию кадрового
планирования в организации.
6
Структура работы включает введение, основную часть и заключение.
Основная часть содержит три главы. Первая глава носит теоретический
характер. В ней рассмотрены проблемы планирования трудовых ресурсов
предприятия. Вторая глава носит аналитический характер. В ней приводится
характеристика работы ГАУ АО ЦОКО, анализируется внешняя и
внутренняя среда компании, а также исследуется непосредственно порядок
планирования кадров. Третья глава носит проектный характер. В ней
представлены мероприятия по совершенствованию кадрового планирования
в учреждении.
Работа основана на материалах научной и учебной литературы, а также
на данных периодических изданий.
7
1. Теоретические основы кадрового планирования
1.1 Сущность кадрового планирования
Кадровым планированием охвачены все направления кадровой работы.
Оно предусматривает обозначение стратегических проблем и путей их
решения через осуществление определенных мероприятий в формате
текущих планов. В рамках кадрового планирования формируются
показатели, достичь которых необходимо, ведется непрерывный контроль за
их достижением, а также корректировка в случае необходимости. Кадровое
планирование не возможно без определения требуемых ресурсов. Работы по
кадровому планированию разрабатываются с учетом конкретных
подразделений и служб, с которыми будет происходить взаимодействие.
В результате кадрового планирования осуществляется не только
привлечение в необходимом объеме и нужном качестве сотрудников и
покрытие дефицита, сокращение текучести персонала, а также
прогнозирование и оценка будущего положения на рынке труда и быстрое
реагирование на происходящие изменения.
Целями планирования трудовых ресурсов являются краткосрочная,
среднесрочная и долгосрочная оценка потребностей в кадрах, производимая
в неотрывной количественной и качественной связи.
Для успешности кадрового планирования необходим контроль. Однако
контроль не следует подменять надзором над работниками в компании.
Контроль как функция руководства имеет направленность на определенные
задачи и представляет собой составную часть текущего процесса принятия
кадровых решений. Первая задача контроля показателей - это определение
результатов кадрового планирования. После сопоставления запланированных
и полученных результатов, как правило, идет оценка отклонений и
формирование мероприятий по корректировке плана. Вместе с задачей
информационной поддержки кадрового планирования кадровый контроль
8
как часть общего контроля на предприятии нацелен на оптимизацию
использования трудовых ресурсов в компании. Контроль предоставляет
информацию для формирования отчетности и дает возможность
документировать соблюдение трудовых и социально-правовых норм.
Контроль касается, с одной стороны, конкретно кадровых процессов, а
с другой стороны, их итогов, так формируется кадровый контроллинг,
который координирует процессы планирования, контроля и информации.
Реализация кадрового планирования ведется на основе ряда задач
кадрового контроллинга:
1
создать систему кадрового планирования и контроля (выбрать
метод и процедуры, определить порядок проведения планирования, выявить
основные требования по составлению планов и осуществить контроль за
ними, выявить внешние и внутренние предпосылки планов);
создать кадровую информационную систему (определить
потребности в информации; участвовать в формировании системы
информации о рабочих местах; участвовать в формировании системы оценки
кадров; создать информационную систему для учета внешних и внутренних
изменений, которые имеют значение для планирования; проводить
иерархический анализ потребностей в информации; определить получателей
информации; оформить содержание кадровой отчетности);
координировать кадровое планирования (подготовить собрания по
планированию; обсудить план с руководителями всех функциональных
подразделений; проверить соблюдения задания, установленного кадровым
планированием для всего предприятия; интегрировать отдельные планы с
другими планами предприятия; проводить контроль за выполнением планов;
вырабатывать меры по устранению отклонений от плана);
проводить исследования эффективности планов;
1
Хасанов И. И. Совершенствование кадрового планирования в организации // Символ науки. – 2015. - №4. С. 41-48
9
выполнять функций кадрового аудита (проверять применяемые в
кадровом деле методы, модели с точки зрения их экономической и
социальной эффективности; проверять способности ответственных
сотрудников верно использовать инструментарий кадрового управления;
проводить внутренние и внешние сравнительные оценки эффективности
работы с работниками предприятия);
создать систему кадровой информации;
составлять отчеты по кадрам.
Кадровое планирование ведется по определенному алгоритму: сначала
определяются цели, задачи и исполнители, при этом цели планирования
формулируются систематически, с учетом норм законодательства и
принципов политики предприятия; затем планируется потребность на основе
оценки и прогноза развития рынка труда и анализа обеспеченности
работниками; далее формулируются требования к сотрудникам – точно
определяется тот, кто нужен предприятию, через анализ работы (рабочего
места, должности), подготовки описания данной работы персонала; создается
и поддерживается кадровая информация, осуществляется кадровый
контроллинг (фиксируются результаты планирования с последующим
сопоставлением запланированного и полученного результата, оценка
отклонений и формирование мероприятий по корректировке планов).
Важным моментом в оценке кадров является подготовка
организационного и финансового плана по укомплектованию, который
включает: формирование программы мероприятий по привлечению кадров;
разработку и апробацию методов оценки соискателей; оценку финансовых
расходов на подбор и оценку кадров; реализацию оценочных мероприятий;
разработку программ развития кадров; анализ расходов на реализацию
программ развития сотрудников.
2
2
Хасанов И. И. Совершенствование кадрового планирования в организации // Символ науки. – 2015. - №4. С. 41-48
10
Важно верно определить основные источники притока соискателей –
внутри компании или со стороны, самостоятельный подбор или при
содействии кадровых агентств; определение методик оценки и отбора
сотрудников – подготовка «Положения о порядке конкурса». После
включения в штат нового работника или уже работающего в другом отделе, в
рамках кадрового планирования необходимо разработать и организовать
мероприятия по планированию адаптации сотрудников. Цель адаптации
персонала - упрощение вхождения нового сотрудника в компанию, чтобы
сделать данный этап как можно более коротким и легким. Следующий этап
кадрового планирования в рамках общей программы - планирование деловой
карьеры, которое позволяет достичь преданности сотрудника интересам
предприятия, роста производительности труда, сокращения текучести
персонала, более полного раскрытия способностей работника, снижения
расходов на обучение и адаптацию.
Удачный подбор персонала для решения задач, которые ставит перед
собой организация, обеспечивает высокую вероятность успеха деятельности
предприятия.
Беляева А.А. отмечает, что совокупностью мероприятий, методов и
технологий, с помощью которых происходит привлечение лучших
работников, которые отвечают требованиям предприятия и обладают таким
набором качеств, который необходим для достижения целей, является подбор
персонала.
3
Серьезной проблемой, на отечественных предприятиях является
использование устаревших методов подбора персонала, потерявших свою
эффективность. На данном этапе развития экономики актуальным является
вопрос привлечения и отбора наиболее ценных сотрудников, с
использованием для этого нетрадиционных методов.
3
Беляева А.А. Проблемы подбора персонала: взгляд со стороны соискателя // Гуманитарные научные исследования. 2016. № 5
[Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://human.snauka.ru/2016/05/15207
11
Эффективность набора работников в первую очередь зависит от
владения современными методиками, поэтому за их развитием
целесообразно следить. Применение новейших форм подбора работников
становится ключевым фактором успеха развития организации.
Для полноценного комплектования персонала компании необходимо
учитывать все возможные особенности источников, средств и методов
поиска работников, сопоставлять такую информацию с потребностями,
материальным положением, особенностями производства и труда
предприятия для принятия взвешенных решений об использовании
комплекса средств, которые позволили бы как можно быстрее и качественнее
найти и привлечь к работе необходимых специалистов.
Именно поэтому важным является рассмотрение методов подбора
персонала в зависимости от основных характеристик предприятий.
Необходимо учитывать основные современные методы поиска
персонала, анализировать существенные преимущества и недостатки
каждого из указанных методов, а также указанные особенности применения
и варианты сочетания источников поиска персонала, что может быть
использовано предприятиями при разработке комплексной системы подбора
специалистов.
Рассмотрим, какие ошибки чаще всего скрываются в системе подбора и
адаптации линейного персонала:
1. Отсутствует система планирования потребности в персонале: для
руководителя и отдела персонала вакансии появляются «вдруг»,
«неожиданно» и обычно «завтра уже некому работать».
2. Анализ источников размещения вакансий не ведется: по привычке
размещаются одни и те же вакансии в одних на одних и тех же ресурсах,
анализ эффективности не проводится. Собственно, специалист по кадрам не
знает, видят ли его вакансию именно «нужные» люди, кто из них доходит до
работодателя, каков процент успешных собеседований и так далее.
12
3. Размещая вакансию в интернете, компания прописывает типичные
«критерии подбора» для сотрудников, например: коммуникабельность,
целеустремленность, самостоятельность и стрессоустойчивость. Для
кандидата такой набор критериев не несет никакой смысловой или
эмоциональной нагрузки, и не является критерием для выбора. Кроме того,
часто оказывается, что и для компании эти критерии не являются
ключевыми, и не создан документ, в котором прописаны были бы
действительно важные компании характеристики сотрудника - нет профиля
должности, описывающего «идеального» сотрудника.
4. При этом, даже если компания решила, что «инициативность» -
действительно важное качество специалиста, часто оказывается, что не
существует механизма оценки обозначенного критерия: по какой шкале?
Какой минимум у этих показателей, какой максимум? То есть имеет место
отсутствие критериев оценки.
5. Во время адаптации сотрудников часто делается акцент только на
техническую сторону: изучение инструментала должности, внутренних
правил и норм (которые, кстати, не во всех компаниях прописаны), а в
качестве практики – заполнение нужных документов. В результате такой
подготовки сотрудник не понимает специфику деятельности предприятия, не
может общаться с клиентами. Кроме того, он совершенно не представляет
себе, что делается в других отделах компании и вообще, кто и чем
занимается. Директор такому сотруднику кажется недосягаемым, так как
часто оказывается, что директор даже не познакомился со стажером.
Далее рассмотрим, что происходит при подборе ТОП менеджеров,
каковы типичные ошибки:
4
1. Подбор сотрудников уровня ТОП происходит по мере создания
нового отдела и открытия вакансии, то есть в тот момент, когда появляется
вакантное место. В компаниях часто нет видения наперед, какие новые
4
Как избежать ошибок при подборе сотрудников? [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://striges.ru/статьи/295-статья-как-
избежать-ошибок-при-подборе-сотрудников.html
13
отделы нужны, а также как будут развиваться существующие отделы. Нет
программы набора ключевых сотрудников и согласованного видения, кто
именно нужен, когда и на какие задачи.
2. Адаптация новых сотрудников проводится скомкано, процесс
размыт. При принятии нового топ-менеджера, директора отдела, менеджера
нет программы ввода его в должность и перераспределения на него
требуемых обязанностей.
3. ТОП-менеджеры довольно долго не знают, кто работает и чем
занимаются смежные отделы.
4. Сотрудники не имеют конкретных задач на испытательный срок, не
понимают критерии своей эффективности на новой должности и, как
следствие, руководители не могут оценить успешность прохождения
испытательного срока для своего подопечного, а сам сотрудник до восьми
месяцев работы в компании считает себя «новичком».
В итоге совершения ошибок при подборе кадров формируется
следующая ситуация:
Компания вынуждена заниматься постоянным малоэффективным
поиском линейных сотрудников. Безусловно, короткий жизненный цикл
некоторых должностей (например, официантов) связан не только с системой
подбора и адаптации, однако и в этом процессе есть над чем работать.
Компания теряет на эффективности работы топ-менеджеров. Всем
известный факт – чем быстрее дорогого специалиста ввести в компанию, тем
быстрее он начинает «отрабатывать» вложенные деньги и приносить пользу.
Компании трудно подготовить кадровый резерв и построить
эффективную систему обучения, так как отсутствует понимание «кто наши
идеальные сотрудники», а соответственно не ясно, кого подбирать, чему
обучать, какие компетенции, навыки и умения оценивать на аттестации и
кого уже можно считать кадровым резервом.