55
Процент он снижения премии е ще может устанавливаться он при следующих
условиях:
- при еще наличии претензии он от директора;
- при наличии оно претензий от подразделения к подразделению еще или кон-
кретному он лицу в подразделении; от подразделения к подразделению
- при наличии нарушений требований правил охраны труда, безопасно-
сти, за наличие в смене травматизма;-- ----------------------------- -------
- при наличии оно претензий мастера;
- в он случае отказа еще принять или он оформить претензию.
Таким образом, работникам гарантируется рост заработной платы толь-
ко при условии возрастания выгоды и для предприятия.
И, наоборот, при наличии условий еще для ухудшения еще результатов деятель-
ности еще предприятия, премия оно выплачена не будет.
Изменение структуры он прочих выплат еще работникам.
Повседневный опыт оно работы на он предприятии позволил оно сформулировать
ряд еще практических рекомендаций еще по стимулированию еще кадров:
- премирование временем;
- доплата он некурящим или еще приз для он некурящих;
- использование он системы профессионального оно продвижения и ротации;
- введение он ежегодной аттестации еще руководителей;
- введение платы он за любое он рационализаторское предложение; оно
- введение еще системы сдвинутого он графика работы.
Основные этапы оно совершенствования системы он стимулирования и моти-
вации еще труда, используемые в организации «Fit Service», представлены ниже на
рисунке 3.3. Выручка предприятия на финансовые результаты.
56
Рисунок 3.3 - Основные этапы совершенствования системы
стимулирования и мотивации труда «Fit Service»
Такой оно переход на «FIT SERVICE» он производится с существованием па-
раллельной работы оно старой системы;
Рассмотрим условия оно выплаты заработной оно платы при оно переходе от еще ста-
рой системы к новой:
57
- доход он выплачивается по старому методу, а оно результат по е ще новому мето-
ду оно доводится до сведения;
- тому, кто дает оно согласие работать еще по новому е ще методу, через еще полгода
после он его параллельного он ввода выплачивается он дополнительно заработанный
доход;
- доход, рассчитанный по он новому методу, выплачивается с самого начала;
- переход к новой системе еще при параллельном он существовании старой си-
стемы в течение еще нескольких лет; в течение еще нескольких лет
- смешанные формы он названных выше он методов.
При переходе к новой системе оно оплаты и мотивации е ще труда требуется
внести изменения в еще трудовые договоры с он работниками. Это должно еще сделать
руководство. В заключении следует еще отметить, что он особое достоинство еще новой
системы еще оплаты и мотивации еще труда заключается в том, что еще при выполнении
установленных условий еще премирования больше оно зарабатывает и работник, и
предприятие. В доказательство указанных он предположений проведем оно оценку
влияния оно предложенных рекомендаций оно по внедрению он новой системы он мотива-
ции труда он на «Fit Service» на оно его финансовые оно результаты деятельности.
3.3 Расчет социально- экономической эффективности мероприятий по
совершенствованию работы с персоналом
По он данным исследований, проведенных в нашей он стране и за он рубежом,
установлено, что каждый оно процент прироста оно квалификации рабочего он обеспечи-
вает прирост он производительности труда в еще среднем на 0,4-0,5%.
Определим экономическую еще эффективность предложенных мероприятий
по он повышению квалификации он рабочих на «FIT SERVICE» он на рост он их произ-
водительности оно труда, для чего будет оно использована формула, позволяющая рас-
считать еще рост производительности он труда вследствие еще повышения квалификации
рабочих. Выручка предприятия на финансовые результаты.
Пр=(Рск-Рси)* И*У*100;
58
где Пр-рост оно производительности труда оно вследствие повышения квали-
фикации рабочих;
Рск, Рси– средний разряд рабочих соответственно на начало и конец года;
И –разность между тарифными коэффициентами в том интервале, в ко-
тором происходит повышение тарифного разряда;
У –удельный вес рабочих, повысивших квалификацию, в общей числен-
ности промышленно-производственного персонала.
У=(4:26)=15,38%
Пр2017=(1,95-1,83)* 0,3*15,38*100=55,38%.
Рассчитаем сумму он снижения себестоимости оно по формуле:
Эс=Сисх*((Псз-Ппт):(100+Ппт))* dзп;
где Сисх–сумма исходной себестоимости (о плановый объем продукции по
себестоимости базового периода).
Псзи Ппт–прирост средней заработной платы и производительности труда
вследствие осуществления мероприятий по обучению еще персонала;
Dзп–удельный он вес зарплаты в оно себестоимости продукции.
В 2018 году производительность он труда вследствие еще повышения уровня
квалификации выросла еще на 16,4%, а средняя он зарплата – на 5,4%; удельный вес
зарплаты в себестоимости оно продукции d=20%
Используя он эти данные, рассчитаем сумму оно снижения себестоимости:
Эс=37499*((5,4-16,4)/(100+55,38))*0,20=-416,03 тыс. руб.
Годовой экономический е ще эффект рассчитывается оно путем вычитания еще из
общей оно суммы снижения он себестоимости расходов он на осуществление он меропри-
ятий по повышению квалификации по следующей формуле:
Ээф=Эс-Зтек-Зед*Еп;
где Эс–сумма снижения себестоимости;
Зтеки Зед–текущие (повторяющиеся) затраты, их увеличение, и единовре-
менные капитальные затраты.
59
В 2017 году затраты на обучение составили 181,0 тыс. руб., в 2018 году
затраты еще на подготовку и еще переподготовку кадров еще возросли на 65,14 еще тыс. руб., и
составили 246,14 тыс. руб. Выручка предприятия на финансовые результаты.
Еп–коэффициент сравнительной экономической эффективности, приня-
тому в настоящее еще время в среднем оно на уровне 0,15, что соответствует норма-
тивному сроку окупаемости затрат в 6,7 года;
Ээф=416,03-181-65,14х0,15=169,89 тыс. руб.
Рассчитываем срок окупаемости затрат по следующей формуле:
Сок=((Зед:(Эс-Зтек))
Сок=65,14/(416,03-181)=2,7 года
Выполненные расчеты показывают, что затраты, вкладываемые в повы-
шение квалификации рабочих окупается за 2,7 года.
Прежде чем рассматривать вопросы еще влияния предложенных еще рекоменда-
ций по еще формированию новой оно системы оплаты и еще мотивации труда на финансо-
вые оно результаты деятельности «Fit Service», оценим результаты еще оплаты каждого
работника. Выручка предприятия на финансовые результаты.
Так, в таблице 3.3 представлены данные о он формировании заработка ра-
ботника за еще отработанное время «Fit Service» при существующей и оно новой си-
стеме он мотивации труда.
Далее представим оно необходимые пояснения к таблице 3.3.
Тарифная часть е ще заработной платы оно на одного он работника увеличивается
на 100% (5000/2500 * 100 - 100).
Размер он увеличения премии он как рассматривалось он выше, фактически со-
ставляет от 40 до 60% от тарифной части.
При прогнозном оно варианте премия еще устанавливается в размере 13000
рублей и в последующим он процент снижения он премии может еще уменьшить ее раз-
мер от 11500 до 0 рублей в зависимости от результатов работы.
Размер общего он заработка работника с он учетом предлагаемой еще новой си-
стемы он мотивации и условий еще премирования возрастет.
60
Это представляется оно целесообразным поскольку оно рост премиальных он вы-
плат на «Fit Service» фактически превратился к простой прибавке к заработной
плате, что сказывается неблагоприятно на выполнении заработной платы своей
мотивирующей функции. Расчет суммы оплаты труда представлен в табли-
це 3.3. Выручка предприятия на финансовые результаты.
Таблица 3.3
Расчет суммы оплаты труда за отработанное время «Fit Service»
Показатель
Факт
Прогноз
min
max
max
средний
min
Тарифная часть заработной
платы, руб
12500
12500
15000
15000
15000
Размер увеличения премии в %
от тарифной части
0,4
0,6
-
Размер снижения премии, %
-
-
100
50
0
Размер премии по результатам
работы, руб.
1000
1500
13000
8000
0
Итого доход за месяц на одного
работника, руб.
13500
14000
28000
23000
15000
Итого сумма оплаты труда по
предприятию за год, тыс. руб.
567
588
1176
966
630
Изменение структуры оно прочих расходов оно на оплату он труда представлено в
таблице 3.4.
Таблица 3.4
Расчет прогнозной величины прочих расходов на оплату труда
работников «Fit Service»
Виды расходов на оплату труда
Структура, %
Отклонения
Факт
Прогноз
Вознаграждение по итогам работы за год
9,1
5,1
-4
Доплаты и надбавки
1,3
1,3
0
Оплата очередных оно отпусков
2,6
2,6
0
Оплата отпусков еще по учебе
2,8
3,8
1
Оплата потерь оно рабочего времени еще не
по вине работника
4,1
2
-2,1
Единовременные премии он за выполне-
ние производственных заданий
0
2
2
Премии победителям оно во внутрипроиз-
водственном соревновании
0
1,5
1,5
Выплаты на он питание, жилье, еще топливо
0
0,2
0,2
Материальная помощь, он вызванная
непредвиденными обстоятельствами
19,7
19,7
0
61
Продолжение табл. 3.4
Виды расходов на оплату труда
Структура, %
Отклонения
Факт
Прогноз
Выплаты при он увольнении в связи с он
трудоустройством
0,1
0,1
0
Расходы на он профессиональную
подготовку
0,9
1,2
0,3
Расходы на культурно-бытовые цели
4,1
5,2
1,1
Прочие расходы социального характера
3,1
3,1
0
Доля расходов он на оплату еще труда в себе-
стоимости, %
0,02
0,04
+0,02
Изменение структуры оно прогнозной величины оно прочих расходов оно на опла-
ту он труда необходимо он по следующим он видам расходов:
- уменьшения вознаграждения он по итогам он работы за год на 4% вслед-
ствие роста еще тарифной части он оплаты труда и с еще условием того, что данное возна-
граждение могут оно получить только оно работники, не он получавшие ранее претензии;
- увеличение он доли оплаты он отпусков по еще учебе на 1% с еще целью мотивации
работников на еще получение образования;
- уменьшение доли он оплаты потерь еще рабочего времени оно по вине еще предпри-
ятия на 2,1%;
- увеличение премии он за выполнения еще производственных заданий еще на 2%;
- увеличение оно премии победителям е ще внутрипроизводственных соревнова-
ний еще на 1,5%;
- увеличение оно доли выплат он на питание, жилье и топливо он сверх установ-
ленных еще законодательством на 0,2%;
- материальную помощь, вызванную непредвиденными обстоятельства-
ми целесообразно оно оставить на оно прежнем уровне;
- увеличение доли он расходов на он профессиональную подготовку еще на 0,3%;
- увеличение он доли расходов оно на культурно- бытовые цели оно на 1,1%.
Таким еще образом, структура еще прочих расходов еще остается неизменной оно на
уровне 47,8%.
Далее рассчитаем он возможный эффект оно для «Fit Service». Результаты рас-
четов представлены в таблице 3.5.
62
Таблица 3.5
Эффект при практическом применении новой системы мотивации
для «Fit Service» при выполнении задания по увеличению выручки
Показатель
Варианты расчета
Пояснения
Базовый
Увеличение
на 5%
на 15%
Выручка, тыс. руб.
40550
42577,5
46632,5
Увеличение выручки
предусмотрено уста-
новленным заданием
Себестоимость, тыс.
руб.
37499
38271
38271
Прирост себестоимо-
сти вызван увеличе-
нием общих расходов
на оплату труда
Прирост себестоимо-
сти, %
2,06
2,06
Прибыль, тыс. руб.
3051
4306
8361
Прирост прибыли в
результате выполне-
ния установленного
задания
Прирост прибыли, %
41,13
174,4
Представим необходимые он пояснения к таблице 3.5.
Предположим, что в он прогнозном периоде оно предприятием установлены
ряд мероприятий, которые в конечном он итоге благоприятно оно отразятся на еще выруч-
ке и будут еще способствовать ее оно увеличению в размере 5 - 15%.
Тогда согласно оно представленным расчетам еще прирост прибыли он оставит
около 41-174%. Таким образом, рост общих оно расходов на оно оплату труда он при
условии он выполнения установленного оно задания по еще увеличению выручки он благо-
приятно отразится еще на общих е ще финансовых результатах оно деятельности «Fit
Service». Выручка предприятия на финансовые результаты.
Таким еще образом, разработанные он мероприятия, будут он способствовать со-
вершенствованию он системы мотивации, общей квалификации оно сотрудников, что
скажется не еще только на е ще прибыли предприятия, но и на он удовлетворенности пер-
сонала оно условиями труда е ще на «Fit оно Service», что он подтверждается полученными
данными и представленными еще расчетами. Социальная эффективность он проекта
заключается в оно том, что он лица, прошедшие он обучение, повышение оно квалификации
и профессиональную переподготовку, более оно востребованы как в еще рамках пред-
приятия, так и вне оно его. Так, повышается он самооценка специалиста, его уверен-
ность в еще выборе профессии и своей значимости оно как сотрудника.
63
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подводя оно итог выпускной квалификационной работы, важно оно отметить,
что оно обучение персонала в настоящее время должно носить непрерывный харак-
тер и проводиться в течение всей трудовой деятельности работника. Руковод-
ство предприятия должно рассматривать затраты на подготовку персонала как
инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно ис-
пользовать новейшие технологии.
В результате проведенного еще комплексного SWOT – анализа автосервиса
«Fit Service» можно еще сделать вывод о еще том, что оно руководству следует он уделять
внимание он не только еще на внешние оно факторы, но и еще на внутренние оно факторы, ока-
зывающие еще влияние на деятельность предприятия еще для предупреждения он возник-
новения угроз и усиления конкурентов.
В результате проведенного он SWOT-анализа оно деятельности предприятия
были выявлены еще ряд проблем, характерных для еще предприятия «Fit Service», ко-
торые он могут привести к он тяжелым последствиям оно для организации.
Так, основными оно проблемами являются:
- снижение выручки;
- не организован оно процесс управления оно персоналом;
- снижение еще производительности труда;
- неэффективная маркетинговая он кампания
Главной проблемой, способной оно нанести предприятию еще наибольший
ущерб, является отсутствие еще системы управления еще персоналом. Это объясняется
тем, что в он результате проведенного еще SWOT-анализа еще отсутствие системы управ-
ления персоналом оно способно снизить он качество оказываемых услуг, прибыль,
привести к усилению конкуренции. В случае наступления данных негативных
последствий для е ще предприятия могут он наступить тяжелые еще времена, вплоть он до
закрытия. Выручка предприятия на финансовые результаты.
От обеспеченности предприятия еще трудовыми ресурсами и эффективно-
сти их еще использования зависят еще объем и своевременность оно выполнения всех ра-
64
бот, степень он использования оборудования, машин, механизмов и оно как след-
ствие - объем производства он продукции, ее он себестоимость, прибыль и он ряд дру-
гих экономических показателей.
Анализируя обеспеченность он предприятия трудовыми оно ресурсами, можно
отметить, что еще на предприятии еще наблюдается высокая еще обеспеченность трудовы-
ми еще ресурсами, что он заслуживает положительной он оценки.
Анализируя состав оно рабочих по еще уровню квалификации он можно отметить,
что средний е ще тарифный разряд он рабочих на оно предприятии – второй, средний та-
рифный оно коэффициент 1,29 в 2017 году и 1,28 в 2018 году.
Можно отметить понижение данных показателей в динамике, что даѐт
отрицательную оценку, т.к. характеризует снижение он эффективности организа-
ции оно процессов управления оно персоналом.
Анализируя качественный еще состав персонала оно можно отметить, что по
возрасту наибольшее еще количество приходится он на средний оно возраст от 20 оно до 30
лет и е ще от 30 до 40 он лет. Это объясняется оно тем, что в профессию, связанную с ав-
торемонтом приходят еще либо состоявшиеся еще специалисты, либо оно студенты как
подработка, либо он молодые люди, желающие связать оно себя с данной еще отраслью.
По оно образованию наибольшее оно количество сотрудников е ще имеет средне –
специальное образование, т.к. специалистов данной оно отрасли, как еще правило гото-
вят еще средне-специальные еще учебные заведения.
Анализируя показатели оно движения рабочей он силы, отмечается оно ухудшение
всех он показателей за он анализируемый период. Так, в 2018 году он увеличилась те-
кучесть оно кадров, вырос еще оборот по он приему, а также еще произошло снижение оно коэф-
фициента постоянства оно кадров, что он свидетельствует о том, что на он предприятии
имеются еще проблемы с организацией еще процессов управления оно персоналом.
Так, в 2018 году оно при снижении оно выработки на 1 оно работника на 19,55 тыс.
рублей, произошло он снижение выручки он на 13,2%.
Данное он обстоятельство объясняется оно снижением численности оно персонала
в результате е ще несбалансированной системы оно управления персоналом, т.к. руко-
водством предприятия оно не достигается он плановый уровень оно обеспеченности