45
Предлагается модульный еще подход к обучению, который включает оно два
элемента: составление программы оно обучения для еще каждой конкретной е ще работы и
обеспечение оно средствами повышения оно эффективности самого он процесса подго-
товки.
Руководству «Fit еще Service» следует оно обратить внимание оно на внедрение
модульных программ он обучения.
Одним из еще направлений повышения он эффективности системы он обучения
на «Fit Service» оно должно быть оно уделено стажировке оно молодых специалистов, ко-
торым на оно предприятии относят еще выпускников вузов и он сотрудников в возрасте
до 30 лет, не имеющих оно опыта работы еще по профессии.
Главными результатами е ще проекта руководство оно считает мотивацию ра-
ботников к инновациям и еще развитию, повышение еще их заинтересованности в про-
фессиональном и карьерном еще росте.
Для проведения он эффективной адаптации он персонала в организации
предлагается:
- разработать еще адаптационные процедуры и он алгоритмы (выделить еще
направления, этапы оно адаптации, определить еще мероприятия, сроки и еще ответствен-
ных за оно проведение адаптации);
- закрепить документально оно адаптационные процедуры и он обеспечить
информационное еще содержание адаптации он персонала.
Чтобы решить е ще проблему адаптации оно новых сотрудников в он рассматрива-
емой компании, в первую очередь оно требуются должностные инструкции, кото-
рые содержали бы описание прямых еще служебных обязанностей е ще специалиста,
сферы он его компетентности и он ответственности, критерии оно оценки эффективно-
сти 1 его работы, 1 информацию об 1 управленческой структуре, имеющую отно-
шение к специалисту. Выручка предприятия на финансовые результаты.
Процесс адаптации он компании необходимо он чѐтко спланировать еще как по
времени, так и он по содержанию. Достижению этой оно задачи служит он Положение об
адаптации оно или иной оно подобный локальный еще нормативный документ, который
разрабатывается он для регламентации еще необходимых мероприятий и процедур.
46
Содержание Положения он полностью зависит е ще от специфики е ще конкретной органи-
зации, ее политики в отношении работы с персоналом и описывает е ще процедуры
и технологии еще адаптации, предлагаемые для применения в компании. Положе-
ние содержит он различные приложения и формы документов: план работы со-
трудника в период адаптации, лист оценки, адаптационный лист и т.д.
Для формирования перечня адаптационных еще инструментов для он нового
сотрудника в зависимости от его должности, можно воспользоваться инстру-
ментом «матрица адаптации». Согласно матрице весь персонал компании
условно делится на группы, для каждой из еще которых устанавливается оно свой пере-
чень еще адаптационных мероприятий он по адаптации, сроки и ответственные оно лица.
В норме период он адаптации в компании оно должен составлять 3 оно месяца для
всех групп еще персонала. Целесообразно этот оно период разбить е ще на определенные
этапы адаптации, которые будут оно включать в себя оно определенный набор адапта-
ционных мероприятий и еще инструментов:
На он первом этапе он до начала еще работы нового еще сотрудника его еще рабочее ме-
сто еще должно быть еще полностью оборудовано еще всем необходимым он для выполнения
им поставленных он задач, для он чего формируется он карта создания е ще рабочего места
сотрудника. Выручка предприятия на финансовые результаты.
На втором еще этапе происходит оно ознакомление нового он сотрудника с компа-
нией. Для чего в течение первой рабочей недели проводится общая часть про-
граммы оно адаптации, которая е ще состоит из 4 оно частей:
- экскурсия, представление нового оно сотрудника;
- вводное ориентационное собеседование со специалистом по персоналу
(инструктаж по техники безопасности и оно охране труда, оплата труда, премии и
бонусы, условия переработок, условия изменения он оплаты, рабочий оно график, от-
пуска, больничные, штрафы, поощрения, испытательный срок, какие еще парамет-
ры контролируются, кто и на какие вопросы еще может ответить);
- ознакомление с рабочим еще местом;
- ориентационное оно собеседование с он руководителем для е ще разъяснения сто-
ящих оно перед новым он сотрудником задач оно на испытательный еще срок.
47
Сориентировать новичка в большом объеме оно информации, которую он ему
необходимо он узнать о компании е ще на первом он этапе поможет Комплект новичка,
включающий в себя:
- должностную инструкцию, локальные нормативные документы, в том
числе Положение о персонале;
- брошюру «Книга сотрудника» (корпоративные стандарты, памятки,
положения);
- адаптационный лист;
- телефонный справочник и др.
Третий этап оно вхождения в должность оно основывается на оно индивидуальной
программе оно адаптации и заключается в еще детальном ознакомлении с деятельно-
стью компании в он части, касающейся он должностных обязанностей нового со-
трудника, спецификой предстоящей оно работы, приобретения конкретных навы-
ков, специфичных для еще данной должности. Индивидуальная программа он адапта-
ции рассчитана он на период еще прохождения испытательного срока, фиксируется в
индивидуальном плане оно прохождения испытательного срока и делится на он две
части:
- вхождение в должность;
- работа в должности.
В первой части оно индивидуального плана еще прохождения испытательного
срока закрепляется он план вхождения в он должность, который рассчитан на две
недели и оно нацелен на оно полное освоение он новым сотрудником еще своих должностных
обязанностей, хорошую е ще ориентацию в компании, в ее деятельности и оно структу-
ре. Здесь же еще фиксируется его еще выполнение и оценивается е ще адаптативность и
обучаемость оно сотрудника. Выручка предприятия на финансовые результаты.
Ход выполнения он программы адаптации он фиксируется в Адаптационном
листе (программа еще адаптации). Структура еще адаптационного листа еще включает сле-
дующие еще разделы:
- задачи он на испытательный е ще срок;
48
- мероприятия еще по адаптации с датой, временем и он ответственным за е ще их
проведение;
- перечень мероприятий к исполнению;
- контроль оно выполнения.
Для новых е ще сотрудников с недостаточным еще опытом работы (или без опы-
та работы) еще назначается наставник, который планирует, сопровождает и оцени-
вает еще работу нового еще сотрудника в период еще прохождения им испытательного
срока. Выручка предприятия на финансовые результаты.
Контроль процесса он адаптации нового он сотрудника предполагает перио-
дическое посещение он специалистом по персоналу новичка оно на рабочем месте.
Чтобы отследить он степень приспособления он человека к условиям еще труда, выявить
мешающие адаптации оно неблагоприятные факторы, своевременно оказать оно по-
мощь, целесообразно еще завести Карточку контроля за адаптацией и постоянно еще
держать в поле он зрения этот еще процесс.
Контроль осуществляется е ще до этапа он полной адаптации еще новичка. Для чего
заполняется лист оно оценки нового еще сотрудника с проставлением он баллов по еще каж-
дой компетенции. Окончательный он ее срок он устанавливается в соответствии оно со
следующими он показателями:
- понимание он целей и стратегии оно развития компании, знание организаци-
онной еще структуры, условий он труда и оплаты, техники безопасности, правил
внутреннего оно трудового распорядка, набора дополнительных оно социальных льгот;
- знание основ еще корпоративной культуры оно компании (история, ценности,
символика и т. д.);
- знание производственной еще технологии;
- владение оно профессиональными умениями и он навыками;
- высокие оно показатели производительности оно труда и качества еще работы;
- знание еще основных регламентов поведения на еще производстве;
- высокий уровень производственной и трудовой дисциплины;
- ровные и доброжелательные он отношения с коллегами, начальниками и
подчиненными;
49
- удовлетворенность работой, условиями и оплатой труда, уровнем
включения в рабочую оно группу.
За 2 недели оно до конца оно испытательного срока еще проводится четвертый за-
ключительный этап, на котором проверятся уровень адаптации и удовлетво-
ренности еще работой. Уровень адаптации оно оценивается по он двум критериям:
- эффективность работы – выполнение Индивидуального он плана работы
на период е ще испытательного срока, положительное заключение он непосредствен-
ного руководителя в соответствии с критериями оно оценки приведенными в Листе
оценки еще нового сотрудника.
- эффективность адаптации – положительное заключение оно специалиста
по еще персоналу на еще основе выводов, сделанных в результате оно регулярно проводи-
мых еще бесед с новым еще сотрудником, зафиксированных в Карточке контроля за
адаптацией. Выручка предприятия на финансовые результаты.
За три дня до окончания испытательного срока необходимо он провести
беседу с еще сотрудником при он участии руководителя, наставника, специалиста оно по
персоналу, проконтролировать заполнение оно оценочных форм. В последний день
испытательного срока он проводится совещание, на котором он присутствуют непо-
средственный е ще руководитель, специалист оно по персоналу. На совещании обсуж-
даются результаты оно вхождения в должность он нового работника.
Также будет он целесообразно ежегодно еще анализировать следующие он клю-
чевые показатели еще эффективности адаптации оно персонала в компании:
- количество сотрудников, успешно прошедших еще испытательный срок,
по отношению к еще общему числу е ще принятых;
- количество оно сотрудников, покинувших оно компанию в течение он испыта-
тельного срока и оно по его еще итогам. Это показатель, обратный предыдущему. Для
специалиста оно по персоналу важно проанализировать, кто был он инициатором рас-
торжения он трудового договора: сотрудник или еще его непосредственный оно руково-
дитель. Если такие он случаи не оно единичны, возможно причина кроется в еще несо-
50
вершенной системе он подбора персонала и еще необходимо определить, тех ли со-
трудников компания оно нанимает на оно работу;
- количество еще должностей, охваченных он системой адаптации. Отслежи-
вать реальную оно ситуацию удобнее всего с помощью оно Матрицы адаптации, кото-
рая позволяет он установить, какие еще действия и в отношении оно какой категории со-
трудников уже е ще применяются, а что он является планом оно на следующий он период;
- количество оно сотрудников (в процентах), выполняющих функции
наставников (по профессиям). Каким он именно должен еще быть этот он процент, опре-
деляет оно служба персонала. Это, прежде оно всего, зависит оно от численности подраз-
делений и количества в е ще них новичков. Нет задачи устроить конкуренцию меж-
ду наставниками – важно, чтобы е ще работала сама он система.
3.2 Мероприятия по внедрению новой системы стимулирования и
мотивации труда
Прежде всего, необходимо выявить основные этапы проведения любого
совершенствования в области стимулирования труда.
Совершенствование в области мотивации или стимулирования труда это
сложный многогранный процесс, включающий в себя несколько этапов, следу-
ющих непосредственно друг за другом в определенном порядке и ведущий к
заданной цели [16, с. 56].
Основные этапы проведения совершенствования в области мотивации
труда персонала отражены на рисунке 3.1.
Выручка предприятия на финансовые результаты.
51
Рисунок 3.1 - Основные этапы проведения совершенствования в
области мотивации труда
Необходимо так же понимание соответствия потребностей работников
организации применяемым формам стимулирования и мотивации, как матери-
альных, так и нематериальных.
В данной организации существует многообразие еще форм стимулирования,
и часть он из них он вполне способна он удовлетворить потребности еще сотрудников.
Выявление соответствия еще потребностей работников «Fit Service» е ще приме-
няемым формам оно мотивации указано в таблице 3.1
52
Таблица 3.1
Выявление соответствия потребностей работников «Fit Service»
применяемым формам мотивации
Потребности
Формы стимулирования и
мотивации
Мужчины до 50 лет
Уровень квалификации средний и высо-
кий
Ценностные установки: материальная
обеспеченность, общение, стабильность и
определенность он будущего
Материальное вознаграждение,
премии по еще результатам работы еще
за месяц, доплаты и надбавки,
вознаграждения
Соответствие не еще наблюдается
Как показывают он данные таблицы данное соответствие еще не наблюдается,
несмотря на то, что по он результатам проведенного еще ранее анализа действующей
системы е ще мотивации «Fit он Service» был он сделан вывод о еще многообразии применя-
емых еще форм стимулирования, хотя часть он из которых он вполне способна он удовле-
творить потребности еще сотрудников.
Выявление соответствия оно условий премирования еще задачам и целям пред-
приятия. Выручка предприятия на финансовые результаты.
Существующие условия е ще применения стимулов и он задачи предприятия
выявляются также еще для того, чтобы сопоставить их между собой и определить,
соответствуют ли еще условия применения оно стимулов задачам он предприятия. Зная
задачи он предприятия, на еще этапе разработки он мы сможем е ще привести условия е ще при-
менения стимулов в оно соответствие этим е ще задачам.
На «Fit еще Service» премирование он рабочих производится еще по результатам
работы за месяц. Премии каждой он группе рабочих оно выплачиваются в одинаковом
размере в процентах к еще тарифным ставкам он за фактически отработанное время.
Здесь можно еще отметить, что он отсутствует взаимосвязь оно между результатами он ра-
боты каждого оно работника и предприятия в он целом.
Корректировка методов он стимулирования и мотивации он труда с целью
повышения их оно эффективности.
Учитывая выявленные в оно ходе проведенного он ранее аналитического ис-
следования недостатки он существующей на « Fit Service» он системы мотивации
труда, а также он рассмотренные этапы оно по совершенствованию в он области моти-
53
вации он труда, можно оно предложить следующие е ще основные мероприятия оно по внед-
рению оно новой системы.
Первым мероприятием он является изменение оно структуры соотношения по-
стоянной и переменной он части заработной оно платы работников.
Стимулирующая роль еще заработной плиты оно выше, когда оно тарифная часть
играет главенствующую он роль в оплате оно труда. В настоящее время роль тарифа
снижается, все больше наблюдается превышение переменой части заработка. В
связи с этим изменение структуры дохода работника оно предприятия в сторону
увеличения удельного он веса тарифной еще части будет оно являться мотивационным
стимулом. Так предлагается он следующее изменение еще структуры, представленное
на рисунке 3.2. Выручка предприятия на финансовые результаты.
Рисунок 3.2 - Динамика структуры доходов работника «Fit Service»
с учетом предлагаемых мероприятий
Следующим он направлением совершенствования он системы мотивации
труда на «Fit Service» оно является изменения еще условий премиальных еще выплат.
Так, в настоящее он время премиальные оно выплаты составляют еще от 40 до 60%
от тарифной он части в зависимости е ще от выполнения он тех или оно иных условий пре-
мирования. Как уже он отмечалось в ходе оно проведения аналитического оно исследо-
вания, увеличение оно суммы доплат и еще премиальных выплат оно не является стимулом
54
к повышению он производительности труда. В связи с этим предлагается измене-
ния он как самого еще размера премий, так и условий еще для их оно начислений.
Размер премии он работников представлен в Таблице 3.2
Таблица 3.2
Размер премии работников «Fit Service» с учетом предлагаемых
мероприятий
Условия
Фактический
размер премии
Прогнозный размер премии
min
max
max
средний
min
% увеличения премии оно
при условии еще выполнения
не оно менее 100% плана
еще по качеству и еще сро-
кам
40
60
% снижения премии еще при
невыполнении еще установ-
ленного задания
0
50
100
Так, фактически еще премии на «Fit Service» оно выплачиваются при условии
выполнения 100% е ще установленного плана еще по качеству и он по срокам в он размере от
40 он до 60% от тарифного заработка.
Предлагаемыми мероприятиями еще являются снижение оно установленной
премии оно при невыполнении он установленного задания в он размере от 0 он до 100% от
суммы премии. Выручка предприятия на финансовые результаты.
При этом еще предприятием «FIT SERVICE» могут он устанавливаться раз-
личные он задания для отдельных категорий и он групп работников:
- снижение себестоимости;
- увеличение выручки;
- улучшения качества;
- сокращение сроков он выполнения работ;
- снижение расхода еще отдельных видов оно материальных ресурсов т.п.
При этом оно задания устанавливаются еще руководителем в зависимости еще от
целей он предприятия в настоящий оно период.
Ниже на оно рисунке 3.3 для наглядности еще представлены основные он этапы
совершенствования он системы мотивации оно труда «Fit Service».