15
- систему механизмов и технологий кадровой деятельности для дости-
жения определенных результатов [14, с. 87];
- деятельность организации относительно эффективного использования
людей для достижения целей [15, с.10];
- процесс управления на основе использования различных приемов и ме-
тодов [16, с.30];
- науку, позволяющую эффективно использовать имеющиеся человече-
ские ресурсы и формировать желаемое производственное поведение [17, с.13];
- систему мероприятий по эффективному использованию трудового по-
тенциала [18, с.21].
Понимание управления персоналом усложняется также междисципли-
нарным характером данного понятия. Так, в рамках экономики предприятия
управление персоналом представляет собой управление трудовой деятельно-
стью персонала; в рамках юриспруденции – управление социальными отноше-
ниями; в рамках психологии – управление человеческими отношениями; в рам-
ках менеджмента – деятельность по управлению людьми для достижения целей
предприятия; в рамках маркетинга – деятельность по формированию и эффек-
тивному использованию HR-потенциала с целью удовлетворения потребностей
предприятия и работников.
Проведенное исследование позволяет заключить, что в современных
условиях управление персоналом целесообразно трактовать как деятельность
по целенаправленному влиянию на работников предприятия с помощью HR-
инструментов, в процессе которой осуществляются планирование потребности
в персонале, его формирование, использование, развитие и мотивация, соответ-
ствующие стратегии, корпоративной культуре предприятия, а также мотиваци-
онным характеристикам персонала с целью достижения текущих и перспектив-
ных целей предприятия и работников.
16
1.3 Стратегические цели управления персоналом организации
Сегодня определение стратегических и оперативных целей служит осно-
ванием практически любого управленческого механизма. В качестве целей
управления в современной практике выступают увеличение его результативно-
сти и экономичности.
Термин «стратегическое управление» (СУ), введенный в 70-х годах про-
шлого века, имел целью разделить текущее (оперативное) управление, осу-
ществляемое на общехозяйственном уровне, от управления на высшем уровне
руководства (стратегического) [21, с. 64].
Особое внимание сегодня уделяется именно стратегическому управле-
нию, которое представляет собой вид управления, направленный в основном на
вызовы (угрозы) со стороны внешнего окружения, позволяющий добиваться
конкурентных преимуществ и предоставляет компании возможность беспере-
бойно функционировать в долгосрочной перспективе [21, с. 64].
В условиях российской предпринимательской среды существует необхо-
димость внедрения СУ в практику хозяйствующих субъектов по следующим
причинам:
- недостаточность (по меркам развитых стран) управленческих и финан-
сово-экономических (в плане обеспечения безопасности хозяйствующего субъ-
екта) знаний и навыков, а также опыта работы в условиях глобальной конку-
ренции;
- высокая волатильность деловой среды;
- «отголоски» перехода на капиталистическую модель хозяйствования и
устранение «пережитых» принципов планового хозяйства;
- доказанная мировым опытом эффективность механизмов и идей страте-
гического менеджмента для компаний любого уровня (выработка эффективной
стратегии собственного развития, ее дальнейшая реализация и оперативное реа-
гирование на постоянно меняющиеся условия является определяющим элемен-
том деятельности высшего руководства компании).
17
В итоге на уровне каждого хозяйствующего субъекта выработка индиви-
дуальной управленческой стратегии, основанной на теории «предвидения», с
целью определения конкурентных преимуществ и критических недостатков –
это основа процесса принятия решений и конкретных мер (применимых ин-
струментов, механизмов) при достижении состояния деловой устойчивости в
долгосрочной перспективе.
Стратегия управления персоналом (УП) является важной составляющей
общей стратегии управлении на уровне компании [29, с. 46].
Современная практика показывает, что стратегия УП должна разрабаты-
ваться с учетом как интересов высшего руководства компании, так и интересов
непосредственных работников (персонала). Суть стратегии должна выражается
принципах (табл.1.1).
Таблица 1.1
Принципы стратегии управления персоналом
№
Принцип
Содержание
1
Определение целей
Управления
персоналом
При принятии решений в сфере УП должны
быть учтены как экономические аспекты, так
и потребности и интересы работников (до-
стойный уровень оплаты труда, удовлетвори-
тельные условия труда, профессиональный
рост и возможность реализации способностей
работников).
2
Формирование
идеологии
и принципов
кадровой
работы
Идеология кадровой политики должна быть
отражена в виде документа и реализоваться в
повседневной работе всеми руководителями
структурных подразделений организации. До-
кумент должен представлять собой набор эти-
ческих, не подлежащих нарушению, норм в
работе с кадрами
организации.
3
Формирование условий
для обеспечения баланса
между экономической и
социальной эффективно-
стью использования
трудовых ресурсов
Обеспечение экономической эффективности
использования трудовых ресурсов - опти-
мальное использование для достижения це-
лей предпринимательской деятельности (уве-
личение объемов производства) при ограни-
ченности соответствующих организации тру-
довых ресурсов. Социальная же эффектив-
ность обеспечивается реализацией мер,
направленных на удовлетворение социально-
экономических ожиданий работников, их по-
требностей и интересов в организации.
18
В основе стратегии УП лежит кадровая политика, которая может предпо-
лагать следующие направления для реализации всей стратегии УП:
- разработка механизмов эффективного распределения персонала, опти-
мизация его численности в зависимости от внешних и внутренних условий, по-
ложений в отрасли, смены технологических укладов, административных огра-
ничений и др.;
- оптимизация и рационализация затрат на персонал и на процесс управ-
ления им;
- разработка научно-обоснованных и, вместе с тем, практически приме-
нимых программ привлечения, отбора, расстановки, оценки и аттестации кад-
ров, их профориентации и трудовой адаптации;
- создание и реализация программ развития персонала в аспекте их про-
фессионального совершенствования и продвижения;
- внедрение мотивационных механизмов повышения заинтересованности
персонала в эффективности их трудовой деятельности [31, с. 50].
В практике применимости концепций кадровой политик не существует
большого их разнообразия (рис.1.3).
Рисунок 1.3 - Концепции кадровой политики
Непосредственный выбор концепции кадровой политики во многом зави-
сит от специфики деятельности компании, от ее целей и задач.
УП в стратегическом аспекте можно рассматривать как динамическую
совокупность взаимосвязанных процессов (рис.1.4).
19
Рисунок 1.4.- Система стратегического управления персоналом
В начале реализации стратегии УП особое значение имеет анализ среды
(табл.1.2).
Таблица 1.2
Анализ среды
№
Аспект среды
Компоненты среды
1
Внутренняя среда
1) кадры организации (компании), их квалификация;
2) общая организация управления компанией, орга-
низационная структура;
3) финансово-хозяйственная деятельность компании.
2
Непосредственное
окружение
1) контрагенты;
2) непосредственные конкуренты;
3) рынок рабочей силы;
4) кредитные организации;
5) реальные и потенциальные инвесторы;
3
Макроокружение
1) состояние макросреды и конъюнктуры;
2) политико-экономические процессы внутри госу-
дарства;
3) правовое регулирование деятельности компаний и
политика государственных органов в данном отноше-
нии;
4) социально-культурная составляющая;
5) уровень техники, технологий, инноваций;
6) доступность финансовых и инвестиционных ресур-
сов;
7) уровень развития инфраструктуры для реализации
целей деятельности компании и др.
На основе анализа среды в дальнейшем генерируются миссии и стратеги-
ческие цели компании (рис.1.5). Стоит отметить, что только комплексный ана-
лиз среды способен дать необходимую информацию для формирования целево-
го блока стратегии УП [11, с. 37].
20
Рисунок 1.5 - Определение миссии и целей
Следующий этап – анализ возможных стратегий и, выбор оптимальной, с
точки зрения потенциала наибольшего развития компании. Данные три этапа –
это ядро системы стратегического УП.
По окончании выбора стратегии для организации наступает «момент ис-
тины», т.е. процесс непосредственного выполнения мероприятий, предусмот-
ренных стратегией УП. Критичность данного момента обусловлена тем, что
только полная и своевременная реализация стратегии обеспечит фирме дости-
жение поставленных ею целей. Однако в современных условиях существует
ряд факторов, по которым компании оказываются не в состоянии осуществить
выбранную стратегию, а именно:
- недостаточно проработанный анализ среды и формирование на его ос-
нове неверных выводов;
- недостаточное внимание или отсутствие в практике компании примене-
ния инсайдерской информации о неконтролируемых процессах;
- несоответствие потенциала компании выдвигаемым целям;
- отсутствие комплексного вовлечения персонала компании при реализа-
ции стратегии [15, с. 20].
Итак, процесс «оценка и контроль исполнения» обеспечивает обратную
связь между ходом процесса достижения и собственно целями, стоящими перед
компанией.
Несомненно, создание эффективной системы УП требует определенного
объема финансирования, т.е. по сути, создание системы УП – это инвестицион-
ный проект, предусматривающий вложения определенного объема ресурсов
21
(финансовых, интеллектуальных, человеческих) для достижения стратегиче-
ских целей, получения ожидаемых результатов в запланированное время.
Сегодня мировая практика предлагает множество вариантов стратегии
УП. В качестве одной из самых эффективных выделяют – стратегию «по це-
лям». Ее суть – отказ от любого иного подхода предполагающего, что знание
конечной цели деятельности предприятия должно оставаться прерогативой ис-
ключительно менеджеров и высшего руководства, т.е. должно происходить
распределение ответственности за общий успех организации (компании) среди
всех работников в соответствии с их должностями (табл.1.4).
Таблица 1.3
Ключевые компоненты стратегии «по целям»
Компонент
Характеристика
Четкая разработка
стратегических целей
- повышение общей управляемости бизнеса;
- повышение стабильности персонала;
- для персонала становится понятна позиция ру-
ководства любого уровня, а также то, как до-
стижение целей компании отразится на самих
работниках.
Согласование со стратегиче-
скими целями организации
задач подразделений и кон-
кретных сотрудников
- оптимизация усилий подразделений и
конкретных сотрудников для достижения
поставленных целей.
Разработка стандартов
деятельности
- описываются не только цели организации,
но средства, механизмы, способы, приемы
их достижения.
Обратная связь
- руководитель может закрепить удачную
модель поведения сотрудника или корректиро-
вать неудачную;
- выработка у подчиненного уверенности в
правильности его действий.
Для внедрения в практику системы управления по целям, в организации
должно быть четкое понимание стратегической цели ее деятельности. Суть
данной, пока еще специфичной для российской практики, системы управления
– декомпозиция стратегических целей и вменение их обособленным подразде-
лениям, структурным единицам, отдельным работникам.
Стоит отметить принципы, на которых построена система управления по
целям (принципы SMART):
22
а) цели должны быть специфичными для данного предприятия, подразде-
ления, работника;
б) цели должны быть измеримыми, достижимыми и реалистичными, ори-
ентированными на результат, а не на усилия, и установлены на определенный
промежуток времени и др. [8, с. 10]
В заключение первой главы отметим, что управление персоналом являет-
ся одной из важнейших составляющих общей стратегии управления предприя-
тием.
В современном подходе управление персоналом включает:
- планирование потребности в квалифицированных сотрудниках;
- составление штатного расписания и подготовка должностных инструк-
ций;
- подбор персонала и формирование коллектива сотрудников;
- анализ качества работы и контроль;
- разработка программ профессиональной подготовки и повышения ква-
лификации;
- аттестация сотрудников: критерии, методики, оценки;
- мотивация: заработная плата, премии, льготы, продвижения по службе.
Стратегическое управление персоналом — это такой подход к управле-
нию персоналом, который направлен на формирование конкурентоспособного
человеческого (трудового) потенциала организации с учетом происходящих и
предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющий орга-
низации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной пер-
спективе.
С определенной степенью уверенности можно утверждать, что сфера
управления человеческими ресурсами, т.е. персоналом – это именно та сфера,
где внедрение качественно новой стратегии управления будет способствовать
интенсификации процессов отдачи, в первую очередь в плане повышения эко-
номической эффективности деятельности компании.
23
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
2.1 Общая характеристика организации
«FIT SERVICE» представляет собой организацию, расположенную в
г. Красноярске (далее Fit Service). Сервис зарегистрирован как общество с
ограниченной ответственностью. Общество имеет в собственности имущество,
учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобре-
тать и осуществлять имущественные и личные права, быть истцом и ответчи-
ком в суде. Так же общество может иметь гражданские права и нести обязанно-
сти, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещен-
ных федеральными законами, если это не противоречит целям деятельности,
определенно уставом общества.
Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется фе-
деральным законом, общество может заниматься только на основании лицен-
зии. Если условиями предоставления лицензии на осуществление определенно-
го вида деятельности предусмотрено требование, осуществлять такую деятель-
ность как исключительную, общество в течение срока действия лицензии впра-
ве осуществлять только виды деятельности, предусмотренные лицензией, и со-
путствующие виды деятельности.
Общество имеет круглую печать, которая содержит его полное фирмен-
ное наименование на русском языке и указание на место нахождения общества.
Так же оно имеет штампы и бланки со своим фирменным наименованием.
Целью создания автосервиса является получение прибыли и высокий
уровень обслуживания клиентов.
Далее следует провести SWOT-анализ предприятия «FIT SERVICE» на
основании его возможностей и угроз со стороны внешней среды, с учетом
сильных и слабых сторон предприятия.
Сформирована SWOT-матрица, и представлена ниже в Таблице 2.1.
24
Таблица 2.1
Матрица SWOT-анализа
Возможности:
- увеличение емко-
сти рынка;
- расширение объе-
ма услуг;
- проведение широ-
ких рекламных ак-
ций;
- увеличение дове-
рия со стороны кли-
ентов;
- расширение рынка
сбыта.
Угрозы:
1. Появление новых конку-
рентов, усиление конку-
ренции
2. Угроза экономического
спада
3. Падение доверия со сто-
роны клиентов
4. Появление услуг-
заменителей
5. Отсутствие спроса на
услуги
Сильные стороны:
1. высокое качество
услуг
2. высокотехнологичное
оснащение автосервиса
3. квалифицированный
персонал;
4. гибкость в оказании
услуг
5. качество предостав-
ляемых услуг
Сила и Возможности
1. Увеличить ем-
кость рынка воз-
можно с помощью
повышения каче-
ства услуг и при-
влечения новых
клиентов
2. Расширение объ-
ема услуг возможно
с помощью внедре-
ния новых техноло-
гий
3. Увеличение дове-
рия со стороны кли-
ентов можно до-
стичь путем повы-
шения качества
услуг
4. Проведение ши-
роких рекламных
акций позволит
обеспечить квали-
фицированный пер-
сонал
5. Расширение рын-
ка сбыта можно до-
стичь благодаря но-
вым видам оказыва-
емых услуг
Сила и Угрозы
1. Появление новых конку-
рентов, усиление конку-
ренции может быть ниве-
лировано высоким каче-
ством услуг, которое при-
влекает будущих клиентов
2. Падение доверия со сто-
роны клиентов можно
уменьшить с помощью вы-
сокого качества услуг
3. Угроза экономического
спада можно уменьшить с
помощью дистанционных
образовательных техноло-
гий.
4. Отсутствие спроса на
услуги можно повысить с
помощью
квалифицированного пер-
сонала
Слабые стороны:
1. снижение выручки;
2. не организован процесс
управления персоналом
3. снижение производи-
тельности труда
4. неэффетивная марке-
СлВ
1. Увеличение ем-
кость рынка позволит
повысить эффектив-
ность рекламной кам-
пании предприятия
СлУ
1. Появление новых конку-
рентов, усиление конкурен-
ции может быть нивелирова-
но повышением эффективно-
сти рекламных компаний