35
- утверждение критериев отбора;
- отборочная беседа;
- работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;
- беседа по поводу принятия на работу;
- проведение тестов;
- конечное решение при отборе [19, с. 67].
При отборе персонала в «Fit Service » особенно учитываются интерес к
автомобилям, активность, коммуникабельность, желание развиваться в сфере
автосервиса, опыт работы, умения работать с ПК или на кассе. В основном, от-
бор персонала проводится с помощью отборочной беседы претендента и мене-
джера по персоналу. Этого недостаточно для правильного отбора. Необходимо
также проводить оценку деловых и личных качеств претендентов на должность
с помощью анкетирования или тестирования.
В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по пер-
соналу использует специально разработанную программу. Программа адапта-
ции делится на общую и специализированную.
Общая программа адаптации затрагивает следующие вопросы:
- общее представление об организации: приветственная речь; тенденции
развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продук-
ция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, связи; ин-
формация о высшем руководстве, внутренние отношения;
- оплата труда в организации;
- дополнительные льготы: виды страхования; выходные пособия; посо-
бия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии;
возможности обучения на работе;
- охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; прави-
ла противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчаст-
ных случаях; здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи;
36
- отношения работников с профсоюзом; сроки и условия найма; назна-
чения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; выполне-
ние постановлений профсоюзов; дисциплина и взыскания;
- служба быта: питание; комнаты отдыха; другие службы быта.
После реализации общей программы адаптации проводится специализи-
рованная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно
с каким-либо подразделением или рабочим местом. В основном эту программу
проводит либо менеджер по персоналу, либо управляющий залом или старший
кассир. Эта программа включает в себя следующие вопросы:
- функции подразделения, цели и приоритеты; организация, структура и
функции; взаимоотношения с другими подразделениями;
- обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и
ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как
она соотносится с другими видами работ в подразделении и на предприятии в
целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выпол-
няемой работы;
- правила-предписания: правила, характерные только для данного вида
работы; правила техники безопасности; отношения с работниками других под-
разделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры лич-
ного характера в рабочее время;
- осмотр подразделения: кнопка пожарной тревоги, входы и выходы; ме-
ста для курения; места оказания первой помощи;
- представление сотрудникам подразделения.
В «Fit Service » данная программа соблюдается не полностью. В основ-
ном, новому работнику рассказывают об его обязанностях, о требованиях, ко-
торые предъявляются организацией, правила поведения на рабочем месте, а
также сообщают размер заработной платы, взысканий за нарушения и премий
за хорошую трудоспособность. Из-за недостаточного информирования новых
сотрудников в организации могут возникать конфликты, увольнения и прочие
неблагоприятные последствия.
37
В «Fit Service » осуществляется материальное и нематериальное стиму-
лирование персонала. Материальное стимулирование включает в себя заработ-
ную плату, премии и материальные льготы.
Центральная роль в системе материального стимулирования труда при-
надлежит заработной плате. Организация оплаты труда должна соответствовать
следующим принципам:
- соответствие меры труда его оплаты;
- устойчивый рост номинальной и реальной заработной платы;
- материальная заинтересованность работников в достижении высоких
конечных результатов труда;
- тесная взаимосвязь величины оплаты труда и размеров доходов пред-
приятия;
- отсутствие дискриминаций по оплате труда;
- гибкость и оперативность системы вознаграждения;
- самостоятельность предприятий в установлении размеров заработной
платы работников, в применении различных форм и систем оплаты труда;
- сочетание интересов стимулирования трудового вклада и интересов
собственников;
- оптимальная периодичность выплат заработной платы;
- стимулирование производительности труда и рациональное использо-
вание ресурсов;
- обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по
сравнению с темпами повышения заработной платы;
- оптимальное сочетание мер материального и морального стимулирова-
ния [11, с. 103].
В «Fit Service » соблюдаются не все принципы. Нарушена периодич-
ность выплат заработной платы, не оптимально сочетание мер материального и
морального стимулирования.
Организация оплаты труда в исследуемой организации производится
следующим образом:
38
- устанавливается форма оплаты труда;
- руководством определяются нормы труда - норма времени, норма об-
служивания;
- устанавливается определенная сумма за единицу времени.
Форма оплаты труда в исследуемой организации - повременно-
премиальная, то есть производится не только оплата отработанного времени, но
и премии за качество работы. Достоинства такой формы оплаты труда это про-
стота расчета, при распределении премии могут учитываться результаты рабо-
ты, а недостатки - размеры премий не всегда зависят от результатов работы.
Премии распределяет руководитель, и поэтому существует вероятность субъек-
тивной оценки.
Кроме заработной платы и премий, в исследуемой организации также
предусмотрены материальные льготы. Это оплачиваемый отпуск, оплачивае-
мый больничный, различные пособия.
Систему материального стимулирования дополняет нематериальное
стимулирование. В исследуемой организации применяются моральное стиму-
лирование в виде общественного признания и похвалы, организационное сти-
мулирование - улучшения условий труда, поощрения творчества и инициативы,
стимулирование рабочим временем - дополнительный оплачиваемый отпуск,
временная занятость.
Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руко-
водству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных
решений о повышении заработной платы, повышении в должности или уволь-
нении.
В «Fit Service » применяются следующие методы оценки:
- установление стандартов и нормативов. При использовании этого ме-
тода оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов и в
последующем сравнении показателей каждого работника с этими стандартами.
Например, определенное количество отремонтированных автомобилей в месяц.
Для сотрудников, работающих в одном подразделении, устанавливаются четкие
39
цели и рабочие нормативы, эффективность работы всего подразделения изме-
ряется степенью соответствия между достигнутой и нормативной производи-
тельностью труда;
- методы ранжирования дают возможность производить сравнение ра-
ботников друг с другом, а не только с установленным стандартом или нормати-
вом. Эти методы характеризуются тем, что они просты в использовании, позво-
ляют легко разделить хороших и плохих работников, а также дают информа-
цию, необходимую для принятия административных решений (повышение зар-
платы, увольнение, повышение или понижение в должности и др.);
- оценка рабочего поведения. Для многих руководителей оценка рабочих
показателей и трудового поведения подчиненных с использованием методов
ранжирования связана с определенными трудностями. Главным образом эти
трудности обусловлены тем, что оценивающим бывает трудно провести разли-
чия между хорошим и очень хорошим, между средним и плохим работником.
При оценке рабочего поведения используются оценочные формы, содержащие
утверждения или формулировки, которые описывают эффективные и неэффек-
тивные виды рабочего поведения.
При этом оценка осуществляется по ряду параметров, связанных с вы-
полнением работы или с достижением намеченных целей. При заполнении во-
просника руководитель, производящий оценку, отвечает «Да» или «Нет» на се-
рии вопросов, касающихся рабочего поведения или отмечает знаком «+» нуж-
ный вариант ответа. Дополнительные трудности, связанные с использованием
этого метода, заключаются в том, что образцы поведения, которые для одной
профессиональной группы могут рассматриваться как эффективные, в работе
представителей других профессий могут не встречаться вообще. Данный метод
полезен при решении задач, связанных с развитием работников, поскольку он
позволяет рассматривать их работу и получаемые результаты через призму
конкретных образцов поведения, что дает возможность руководителю наметить
основные направления совершенствования работы каждого из его подчиненных.
40
В результате сотрудничества с кадровой службой и анализа кадровых
документов, а также проведенного опроса среди сотрудников данной организа-
ции, были определены существенные недостатки системы управления персона-
лом и пути их решения, представленные в Таблице 2.11.
Таблица 2.11
Недостатки системы управления персоналом и пути
их решения
Проблема
Решение
1. Низкая квалификация персонала
1. Разработка системы аттестации и
обучения кадров
2. Высокая текучесть персонала
2. Разработка системы адаптации
персонала
3. Низкая мотивация к выполнению
поставленных задач
3. Разработка системы мотивации и
стимулирования сотрудников
В результате исследования было установлено, что «Fit Service» является
успешной компанией в сфере автосервисных услуг. Эта компания приспосаб-
ливается к меняющимся условиям внешней среды, также проводит активную
социальную политику. Основными целями управления персоналом в данной
организации является повышение результативности работы и создание благо-
приятных условий для работников компании. Однако для успешного функцио-
нирования предприятия следует разработать мероприятия по устранению про-
блем в сфере управления персоналом.
41
ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ РАБОТЫ
С ПЕРСОНАЛОМ
3.1 Предложения по совершенствованию процесса адаптации
на предприятии
В настоящее время особенно активно происходит еще увеличение количе-
ства автотранспортных средств оно среди населения. Причем, данный процесс не
замедляется, а растет в еще геометрической прогрессии. В силу этого он также растет
потребность в качественном он обслуживании автотранспортных он средств.
Учитывая, что с он развитием НТП оно происходит усложнение еще выпускаемой
техники, е ще повышаются и требования к он квалификации специалистов, обслужи-
вающих эту он технику. Если еще 15 еще лет назад еще было достаточно закончить специ-
ализированное он училище, пройти оно стажировку и полноценно еще работать, то в
настоящее время оно специалисты в области он технического обслуживания еще автомо-
билей должны оно проходить постоянную е ще проверку знаний оно и соответствия он зани-
маемым должностям, т.к. автомобиль это он не только оно дорогостоящее имуще-
ство, но и предмет он повышенной опасности, неправильная эксплуатация оно кото-
рого может еще привести к человеческим и оно материальным потерям.
С целью предотвращения оно подобных проблем он на «Fit он Service» следует
ввести систему оно комплексной аттестации, которая заслуживает еще особого внима-
ния: по результатам он ее должны оно выноситься решения о соответствии или несо-
ответствии сотрудника еще требованиям занимаемой оно должности.
От проведения он аттестации администрации он предприятия можно он ожидать
такие он положительные моменты, оно как:
- получение он объективной и всесторонней он информации о деятельности
сотрудника;
- введение еще дифференцированной системы он оплаты труда и дифференци-
рованной системы предоставления льгот;
- раскрытие потенциала еще молодых специалистов;
- проведение ротации еще кадрового состава;
42
- избавление от « нерезультативного» персонала.
Мы предлагаем еще четкий алгоритм проведения аттестации. Процедура
оценки оно состоит из еще трех этапов:
- подготовительного: организация и проведение разъяснительной рабо-
ты, информирование о целях, задачах и порядке проведения; Формирование ат-
тестационной комиссии, определение ее количественного и персонального со-
става; утверждение графика; оформление документов, необходимых для атте-
стации каждого работника; оформление документов, необходимых для аттеста-
ции каждого работника; ознакомление с материалами членов аттестационной
комиссии и аттестуемых;
- аттестационного собеседования: рассмотрение подготовленных доку-
ментов на заседании аттестационной комиссии, заслушивание аттестуемого и
руководителя; обобщение результатов, сообщений и обмен мнениями; оценка
(аттестация) работника, открытое голосование, формирование дополнительных
рекомендаций;
- заключительного: рассмотрение материалов аттестации работника ру-
ководителем, имеющим право принятия решения; принятие решения и мер по
результатам аттестации, документальное оформление; доведение окончатель-
ного решения и заключения руководителем до работника.
За он о месяц до еще начала аттестации он на предприятии еще должна проводится
разъяснительная работа. На общем еще собрании все оно сотрудники знакомятся с
«Положением об аттестации».
На проведение он аттестации будет е ще отведен 1 рабочий день, еще 1 день
будет отведен на оно подведение итогов. Аттестационная комиссия он для аттестации
он сотрудников технического он обслуживания будет оно иметь следующий он состав:
- руководитель оно предприятия; руководитель оно предприятия
- мастер.
За две еще недели до еще начала аттестации еще в «Fit Service» должны быть сдела-
ны представления на каждого аттестуемого еще сотрудника и характеристика, ко-
43
торая готовится еще отделом персонала и оно включает общее еще описание трудовой дея-
тельности работника.
За неделю он до начала еще аттестации комиссия еще знакомится с собранными
материалами. После чего оно администрация информирует он сотрудников о тех он во-
просах, которые он будут заданы оно на аттестационном еще собеседовании.
Выбираются следующие он темы: способность еще управлять людьми; знание
современных материалов по техническому еще обслуживанию автомобилей; знание
техники и еще техники безопасности в он работе с ней; навыки работы с основными
узлами и оно агрегатами автотранспортных средств.
После подготовительного оно этапа должно оно следовать аттестационное собе-
седование.
В назначенные сроки он собирается аттестационная еще комиссии приглашает-
ся аттестуемый. Заслушивается краткое еще сообщение непосредственного оно руково-
дителя и анализируются еще поступившие материалы. Затем задаются еще вопросы
аттестуемому, выслушиваем его мнение о его планах, работе. В ходе аттеста-
ционного еще собеседования должны он вести протокол.
Завершив интервьюирование, комиссия в отсутствие еще аттестуемого об-
менивается еще мнениями, всесторонне е ще обсуждает его он успехи и недостатки и вы-
носит открытым еще голосованием одно еще из следующих оно решений:
- достоин он выдвижения на еще должность (предлагается он вариант);
- соответствует он занимаемой должности он полностью;
- получения оно льгот в виде (предлагается вариант);
- соответствует занимаемой еще должности;
- зачисления в резерв оно на новую оно должность (предлагается он ее вариант);
- повышения оклада (предлагается его он размер);
- соответствует занимаемой еще должности при условии улучшения каче-
ства работы и выполнения рекомендаций комиссии по повышению уровня ква-
лификации (повторная аттестация через (количество) месяцев);
44
- соответствует занимаемой он должности не оно полностью. До повышения
уровня компетенции, требуемой данной оно должности, понизить оно размер выплачи-
ваемых еще премий до (предлагается сумма);
- не соответствует он занимаемой должности оно по причинам (указывается
причины).
Результаты аттестационного он собеседования зачитываются и он заносятся в
аттестационный оно лист. Он сдается оно на хранение в он личное дело оно сотрудника.
После аттестационных собеседований со оно всеми сотрудниками менеджер
по оно персоналу должен оно издать приказ с решениями, принятыми по каждому со-
труднику. Результаты аттестационной комиссии вывешиваются на информаци-
онном оно стенде.
Таким образом, на основании еще полученных результатов еще аттестации
можно он планировать дальнейшую он деятельность отдельного он сотрудника, под-
разделения, всей компании.
Таким образом, в результате проведенных оно аттестаций, следует прово-
дить работу он для определения он направлений обучения оно каждого сотрудника. Бу-
дет ли еще это обучения в еще рамках своей оно должности, либо он это будет еще повышение
квалификации.
В «FIT еще SERVICE» в настоящее он время система оно повышения квалифика-
ции оно развита слабо, проанализировав процесс оно обучения и повышения оно квалифи-
кации на «Fit Service», сформулируем следующие по еще совершенствованию ис-
пользования он этих процессов.
Сейчас у наших оно специалистов по е ще подготовке работников оно наибольший
интерес он вызывает модульная оно система обучения, предложенная Международ-
ной еще организацией труда.
В основе этой еще системы лежит он учебная программа модуль, включающая
строго установленный оно объем знаний и оно практических навыков, которые необ-
ходимы оно для качественного он выполнения производственного он задания и дополни-
тельных еще функций, обусловленных он соответствующими квалификационными
стандартами или он требованиями.