14
Продолжение таблицы 1
Плановость
Началом всей работы является установление на длительный
период направлении, темпов и пропорций развития
производства, связанных с этим изменений в структуре
персонала
Вознаграждение
Базируется на результатах индивидуального труда и
эффективности организации (группы)
Подбор и
расстановка
Для обеспечения эффективного функционирования
организаций в ней должна быть разработана система
подбора, набора и расстановки кадров. Развитие, обучение,
перемещение и продвижение работников осуществляется в
соответствии с результатами их труда, классификацией,
способности, интересами и потребностями организации
Эффективная
занятость
Связана с потребностями бизнеса, индивидуальным уровнем
производительности труда, способностями и квалификацией.
Индивидуальные проблемы решаются быстро, справедливо и
эффективно
Объем работ для каждой из описанных выше функций зависит от разме-
ра организации, уровня автоматизации производства, квалификации работни-
ков, ситуации на рынке труда, характеристик продукции, социально-
психологической ситуации как внутри организации, так и за её пределами.
Общепринято различать четыре подсистемы, соответствующие основ-
ным функциям управления персоналом: отбор, обучение и развитие, а также
анализ и поощрение персонала
1
.
Любая компания, независимо от специфики своей работы с персоналом,
решает одни и те же основные задачи независимо от специфики деятельности.
Первое - каждая компания привлекает сотрудников, необходимых для достиже-
ния своих целей. Второе - все без исключения организации обучают своих со-
трудников объяснять свои цели и задачи и приводить свои навыки в соответ-
ствие с ними. Третье - организации анализируют участие каждого сотрудника в
достижении целей организации. Четвертое - каждая из компаний в той или иной
форме вознаграждает своих сотрудников, иными словами, компенсирует затра-
1
Управление персоналом в России: теория, отечественная и зарубежная практика: Книга 2: Монография
/Кибанов А.Я.,Генкин Б.М.,Лаврентьева И.В.; Под ред. Кибанова А.Я.-М.:НИЦ ИНФРА-М, 2016. – С. 96.
15
ты, связанные с временем, интеллектом и энергией, необходимыми для дости-
жения целей организации
1
.
Вышеперечисленные задачи актуальны для любого бизнеса, но их форма
и полнота их решения могут различаться. Чтобы преуспеть в их решении, каж-
дая компания должна создать и внедрить специальные процедуры, методы и
программы, которые вместе будут представлять систему управления персона-
лом.
Именно организация деятельности персонала непосредственно является
основной задачей управления персоналом организации и, следовательно, мене-
джера по персоналу.
1.2. Инструменты, виды и методы управления персоналом в современной
организации
Реализация функций и принципов управления осуществляется в соот-
ветствии с различными методами.
Методы управления - набор методов и методик для управления объектом
управления, для достижения целей, поставленных организацией
2
.
Слово «метод» имеет греческое происхождение (в переводе означает
способ достижения цели). Методы управления реализуют основное содержание
управленческой деятельности.
В практике управления разные методы и их комбинации обычно исполь-
зуются одновременно. В любом случае не все методы управления органично
дополняют друг друга, они находятся в постоянном динамическом равновесии.
Смысл методов управления всегда одинаков - они нацелены на людей,
которые работают в разных сферах деятельности - на сотрудников организаций
(компаний, компаний, компаний)
1
.
1
Управление персоналом в России: новые функции и новое в функциях : монография / под ред. проф. И.Б. Ду-
раковой. — М. : ИНФРА-М, 2017. — С. 156.
2
Управление персоналом: развитие трудового потенциала : учеб. пособие / М.И. Бухалков. — М. : ИНФРА-М,
2016. С. 69.
16
Система управления персоналом представляет собой совокупность вза-
имосвязанных элементов: применяемых методов, программ, процедур, специ-
ально выделенных сотрудников и финансовых средств. Такая система предпо-
лагает не только формальную организацию работы с персоналом (подбор, рас-
становка, контроль и пр.), но и совокупность факторов неформального, соци-
ально-психологического характера.
Управление персоналом на предприятии - это вид деятельности, который
позволяет реализовать, обобщить широкий круг вопросов непосредственно свя-
занных с индивидуальной адаптацией к внешним условиям с учетом личност-
ного фактора при построении системы управления персоналом предприятия. В
целом, существует три фактора, которые влияют на персонал предприятия
2
:
это иерархическая структура предприятия, где основным средством воз-
действия является соотношение власти и подчинения, давления на человека
сверху, посредством принуждения, контроля над распределением материальных
благ;
это культура, то есть общие ценности, социальные нормы, модели пове-
дения, которые определяют действия человека, развитые обществом, компани-
ей, группой людей, которые заставляют человека вести себя, таким образом, а
не иначе без видимого принуждения;
рынок представляет собой сеть равноправных отношений, основанных на
продаже товаров и услуг, отношений с недвижимостью, баланса интересов про-
давца и покупателя.
Эти факторы влияния являются довольно сложными понятиями и редко
применяются на практике отдельно. Чему отдан приоритет, так это аспекту эко-
номической ситуации в организации.
1
Управление персоналом организации: Учебное пособие / Суслов Г.В. - М.:ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2016.
С. 94.
2
Основы управления персоналом : учебник / А.Я. Кибанов. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : ИНФРА-М,
2013. С. 320.
17
При переходе к рыночным отношениям наблюдается медленный отход
от иерархического управления, жесткая система административного влияния,
практически неограниченная исполнительная власть по отношению к рыноч-
ным, имущественные отношения, основанные на экономических методах.
Поэтому необходимо разработать принципиально новые подходы к при-
оритетности ценностей. Главное внутри компании - это сотрудники. Необходи-
мо обратить работника к потребителю, а не к руководству; получать прибыль, а
не тратить деньги. Переходите к социальным нормам, основанным на здравом
экономическом смысле, не забывая про мораль. Иерархия исчезнет, уступая ме-
сто культуре и рынку.
Как правило, новые службы управления персоналом создаются на базе
традиционных служб: отдел кадров, отдел организации труда, отдел охраны
труда, отдел заработной платы и др. Задачами новых структур непосредственно
являются: реализация кадровой политики и координация управления работой на
предприятии. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций, и от
чисто личных вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудо-
вой деятельности, предотвращения конфликтов, управления профессиональ-
ным развитием, изучения рынка труда и т.д
1
.
Таким образом, методы управления являются способами реализации
управленческих воздействий на персонал для достижения производственных
целей
2
.
Система методов управления людьми отличает:
- административные методы;
- экономические методы;
- социально-психологические методы.
Рассмотрим каждый метод более подробно отдельно.
1
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебник для академического бака-
лавриата / Е. Б. Моргунов. – 3– е изд., переработанное и дополненное. – Москва: Юрайт, 2015. С. 85.
2
Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: учебно-практическое пособие / Ю.
Е. Мелихов, П. А. Малуев. – 2-е изд. – Москва: Дашков и К°, 2010. С.65.
18
Административные методы являются способом реализации управленче-
ских воздействий на персонал и основаны дисциплине, авторитете и наказани-
ях.
Административные методы фокусируются на поведенческих мотивах,
таких как осознанная потребность в дисциплине на работе, чувство долга, же-
лание человека работать в конкретной организации и прочие. Эти методы воз-
действия отличаются прямым характером воздействия: любой нормативный или
административный акт подлежит обязательному исполнению
1
.
Административные методы характеризуются соблюдением правовых
норм, применимых к определенному уровню управления, а также актов и рас-
поряжений вышестоящих органов.
Существует пять основных форм административного воздействия: орга-
низационное воздействие, ответственность и штрафы, административное воз-
действие, административная ответственность и штрафы, дисциплинарная от-
ветственность.
Организационные воздействия основаны непосредственно на подготовке
и утверждении внутренних нормативных документов, регулирующих деятель-
ность персонала конкретной компании. Это включает устав организации, кол-
лективный договор между руководством и коллективом, организационную
структуру управления, правила внутреннего трудового распорядка, положения
структурных подразделений, должностные инструкции и организацию труда
работников. Эти документы являются обязательными для всех работников, и их
несоблюдение влечет за собой применение дисциплинарных санкций
2
.
На предприятии, где существует высокий уровень организационных
влияний, вносимых в стандарт управления предприятием и нормы управления,
а также высокая трудовая и исполнительная дисциплина, непосредственная по-
требность в административных действиях снижается значительно. Те предприя-
1
Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR– менеджмента / И. К. Мака-
рова. – Москва: Дело, 2004. С. 260.
2
Магура М.И. Оценка работы персонала. Практическое пособие для руководителей разного уровня и специали-
стов кадровых служб / М.И. Магура, М.Б. Курбатова - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2001. С. 105.
19
тия, которые не оказали влияния на стандарты и нормы, нуждаются в постоян-
ном оперативном и административном воздействии, и ожидается, что они будут
иметь худшие производственные результаты. С другой стороны, непосредствен-
ная реализация организационных влияний во многом зависит от менталитета
сотрудников, их желания строго соблюдать «письменные инструкции» и рабо-
тать в соответствии с правилами, утвержденными администрацией
1
.
Административное влияние направлено на достижение целей управле-
ния, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание си-
стемы управления предприятием по заданным параметрам посредством прямо-
го административного регулирования. К известным методам административно-
го воздействия относятся планирование, нормирование труда, приказы, ин-
струкции, координацию работы и контроль производительности
2
.
Наиболее категоричной формой непосредственно административного
влияния является приказ. Он обязывает подчиненных точно исполнять вовремя
принятое решение, а неисполнение приказа ведет к соответствующей санкции
(наказанию). Приказ обычно состоит из пяти частей: изложение ситуации или
события, меры по устранению нарушений или обеспечению административного
регулирования, ресурсы, выделенные для выполнения решения, крайний срок
исполнения решения и мониторинг его исполнения
3
.
Распоряжение является второй основной формой административного
влияния необходимой непосредственно для исполнения в определенной функ-
ции управления и организационной единице. Распоряжение может содержать
все части приказа, перечисленные выше, как и приказ, является обязательным
для исполнения подчиненными, перечисленными в нем
4
.
1
Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: учебно-практическое пособие / Ю.
Е. Мелихов, П. А. Малуев. – 2-е изд. – Москва: Дашков и К°, 2010. С. 208.
2
Коноваленко, В.А. Психология управления персоналом: учебник для академического бакалавриата / В. А. Ко-
новаленко, М. Ю. Коноваленко, А. А. Соломатин. – Москва: Юрайт, 2014. С. 310.
3
Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник / А.Р. Алавердов. — 3-е изд.,
перераб. и доп. – М.: Университет «Синергия», 2017. С. 320.
4
Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник / А.Р. Алавердов. — 3-е изд.,
перераб. и доп. – М.: Университет «Синергия», 2017. С. 328.
20
Указания и инструкции являются локальным видом организационного
воздействия и чаще всего направлены непосредственно на оперативное регули-
рование управленческого процесса в короткие сроки и для ограниченного числа
сотрудников. Если указания или инструкции даются в устной форме, то они
нуждаются в чётком контроле исполнения или должны быть основой высокого
доверия в схеме отношений «руководитель-подчинённый». Кроме того, при их
реализации степень исполнения решений выше.
Инструктирование и координация работы – это способы руководства,
основанные на передаче подчинённому правил выполнения трудовых операций.
Наставление – метод однократного применения со стороны руководите-
ля, когда непосредственно он пытается, аргументировано объяснить целесооб-
разность трудового задания для подчинённого. В случае отказа подчинённого
повторная попытка нецелесообразна, т.к. приведёт к потере авторитета руковод-
ства
1
.
Дисциплинарная ответственность и санкции применяются в случае
нарушения трудового законодательства
2
, в случае проступка, понимаемого как
незаконное нарушение или ненадлежащее выполнение задач работника. Несо-
блюдение работником трудовых обязательств происходит, когда доказана его
личная вина, и то, что он действовал намеренно и безрассудно. Если работник
нарушил свои непосредственные профессиональные обязанности по независя-
щим от него причинам (отсутствие нормальных условий труда, недостаточная
квалификация для выполнения назначенной работы и т.д.), он не может нести
ответственность. Для наложения дисциплинарной ответственности на работни-
ка необходимы три условия: невыполнение или плохое выполнение (официаль-
ных) задач; незаконные действия или бездействие работника; нарушение право-
вых норм по вине работника. Санкции будет наложены непосредственно главой
компании и другими должностными лицами, которым предоставлено это право
на основании должностных обязанностей. Увольнение может быть осуществле-
1
Блинов А. О. Искусство управления персоналом : учебное пособие для экономических колледжей и вузов / А.
О. Блинов, О. В. Василевская. - Москва : ГЕЛАН, 2001. С. 189.
2
«Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 № 197-ФЗ (в ред. от 01.01.2017)
21
но только руководителем компании, в то время как руководители структурных
подразделений могут сообщить о применении данной санкции. За незаконное
поведение в сфере трудовых отношений также могут быть наложены санкции,
которые в силу своего статуса не являются дисциплинарными санкциями и мо-
гут применяться непосредственно одновременно с ними. Эти меры включают
лишение работника, совершившего проступок, премий, предусмотренных в
«Положении о вознаграждении». Руководство предприятия вправе лишить ра-
ботника вознаграждения по итогам года, не предоставлять ему легаты, преду-
смотренные внутренними актами компании. В некоторых случаях допускается
одновременное наложение административного и дисциплинарного взыскания
1
.
Ответственность и штрафы. Ответственность работников вытекает из их
обязанности возместить ущерб, причиненный непосредственно своими дей-
ствиями или бездействием компании, в которой они работают. Сотрудники
несут ответственность за любой ущерб, понесенный компанией, в которой они
работают. В этом случае от работника может потребоваться выплатить компен-
сацию за ущерб на основании гражданского права. В большинстве случаев
должны быть возмещены следующие виды ущерба: потеря документов; прину-
дительный простой компании по вине работника; уничтожение или поврежде-
ние имущества в результате халатности работника и прочее. Ответственность
может быть индивидуальной и коллективной, полной и частичной
2
.
Ответственность и административные санкции применяются непосред-
ственно в случае административных преступлений. Существуют виды админи-
стративных санкций, таких как предупреждения, исправительные работы, кон-
фискация, штрафы, административный арест.
Методы административного управления являются мощным рычагом для
достижения целей, когда необходимо подчинить команду и направить ее на ре-
шение конкретных управленческих проблем. Идеальным условием их эффек-
тивности является высокий уровень управленческого регулирования и рабочей
1
М. Армстронг. Практика управления человеческими ресурсами / Майкл Армстронг, Стивен Тейлор. – 14– е
изд. – Санкт-Петербург: Питер, Прогресс книга, 2018. С. 610.
2
Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала / Е.А. Борисова - СП6.: Питер, 2011. С. 102.
22
дисциплины, когда управленческие влияния более низкого уровня реализуются
подразделениями управления более низкого уровня. Это особенно актуально
для крупных многоуровневых систем управления, в которые входят крупные
компании
1
.
Экономические методы имеют косвенный характер управленческого
воздействия. Такие методы предоставляют материальные стимулы коллективам
и отдельным работникам; они основаны непосредственно на использовании
экономического механизма
2
.
Вознаграждение является основной причиной работы и денежной мерой
стоимости труда. Оно обеспечивает связь между результатами работы и их про-
цессом и отражает количество и сложность труда работников различной квали-
фикации.
При установлении оплаты труда работникам руководство компании
определяет стандартные затраты на оплату труда, принимая во внимание сред-
ние затраты на оплату труда в своей сфере деятельности.
Дополнительная оплата труда позволяет учитывать сложность и квали-
фикацию работы, сочетание профессий, дополнительную работу, социальные
гарантии сотрудникам в случае беременности или обучения и т.п.
Оплата труда определяет индивидуальный вклад работников в конечные
результаты работы производства в определенные периоды времени.
Премия напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и
работника с основным экономическим критерием предприятия - прибылью.
Руководитель может, используя пять перечисленных выше элементов
оплаты труда, непосредственно регулировать материальные интересы работни-
ков и применять различные системы оплаты труда - сдельная работа, повремен-
ная, должностные оклады. Также руководитель может определить материаль-
ные и духовные потребности работников и обеспечить рост их уровня жизни.
1
Варакулина М.В. Система управления персоналом предприятия: концептуальная модель и механизм ее реали-
зации: монография / М. В. Варакулина. – Брест: БрГУ, 2019. С. 67.
2
Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами: учебник / А. В. Дейнека, В. А. Беспалько. – Москва:
Дашков и К°, 2013. С. 265.
23
Таким образом, экономические методы действуют по-разному, мотиви-
руя руководителей персонала к достижению их целей. При позитивном исполь-
зовании экономических методов конечный результат - это хорошее качество
продукции и высокая прибыль. Напротив, если экономические законы исполь-
зуются не по назначению, игнорируются или не соблюдаются, можно ожидать
слабых или отрицательных результатов.
Методы социальной психологии - это способы реализации лидерских
воздействий на персонал, основанные на законах социологии и психологии.
Объектами этих методов являются группы людей и отдельных лиц. Можно раз-
делить эти методы на две основные группы: социологические методы, которые
направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства
(внешний мир человека); психологические методы, которые конкретно влияют
на личность конкретного человека (внутренний мир человека)
1
.
Такое разделение довольно произвольно в современном общественном
производстве: человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе
людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящее
из ряда высокоразвитых людей, требует непосредственных знаний как социоло-
гических, так и психологических
2
.
Социологические методы играют важную роль в управлении персона-
лом. Они позволяют вам определять назначение и место членов команды, опре-
делять лидеров и оказывать им поддержку, связывать мотивацию сотрудников с
конечными результатами производства и непосредственно обеспечивать эффек-
тивную коммуникацию и разрешение командных конфликтов
3
.
Социальное планирование предусматривает определение социальных
целей и критериев, разработку социальных стандартов (уровня жизни, оплаты
труда, потребностей в жилье, условий труда и т.д.) и плановых показателей для
1
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин - М.: Юристъ,
2011. С. 167.
2
Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие / А. П. Егоршин. – 4-е изд., переработанное и
дополненное. – Москва: Инфра-М, 2015. С. 235.
3
Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами: теория и практика: учебник / В. Р. Веснин. – Москва:
Проспект, 2008. С. 420.