34
для Англии, Испании или Германии. Опыт работы за рубежом более ценится в
Италии и во Франции. Кроме того, информация о каждом кандидате должна
включать возраст, образование, репутацию учреждения, результаты
тестирования по некоторым предметам в области менеджмента, предыдущий
опыт работы, а также личные характеристики. Любая компания всегда
анализирует достаточно большое количество критериев при выборе человека на
определенную должность – Таблица 3.
Таблица 3
Перечень некоторых главных характеристик, лежащих в основе
принятия решения о найме в европейских странах
Европейские страны
Англия
Франция
Германия
Италия
Испания
Знание иностранного
языка
1
1
1
2
1
Результат теста
2
3
2
1
2
Умение вести малый и
средний бизнес
7
2
5
6
3
Выпускной ранг
3
9
3
5
6
Рекомендации
4
2
6
7
9
Международный опыт
работы
11
5
10
4
7
Общее образование
5
4
14
11
5
Технические и
специальные навыки
20
6
4
19
13
Возраст
17
10
8
9
4
Культура,
национальность
8
7
18
3
22
Проанализировав показатели в таблице, мы можем сделать вывод, что
почти все страны рассматривают такие важные критерии, как знание
иностранного языка, общее образование и степень, результаты тестов. Для
некоторых стран способность привлекать иностранных клиентов, широкое
знание иностранных рынков и способность быстро ориентироваться в
определенных ситуациях важны, для других - культура и национальность,
способность руководить малым и средним бизнесом, а также наличие навыков и
специальные знания. Классифицируя эти критерии в соответствии с их
важностью для конкретных стран, можно составить картину политики набора
персонала в конкретной стране.
35
Интересно, что иностранное происхождение заявителя может быть как
положительным, так и отрицательным фактором. В частности, 15%
опрошенных немецких руководителей заявили, что иностранное
происхождение работников является плюсом, 3% считают это недостатком. У
испанцев также двойная позиция по этому . вопросу: 3% считают иностранное
происхождение плюсом, 0,5% - минусом.
Следует отметить, что невозможно сравнить важность параметров для
конкретной страны и сделать вывод, что одна страна делает акцент и выбор
более правильными, а другая - нет. Каждое государство имеет свои разумные
критерии отбора, основанные на его культурных ценностях и экономическом
положении, которые определяют правильность его выбора.
В каждой стране, как и в вопросах найма, есть своя система развития
карьеры персонала, основанная на культурных различиях.
Организация не всегда может привлечь менеджеров с такими навыками
со стороны. Поэтому в большинстве западных компаний большое внимание
уделяется различным программам обучения, которые направлены на обучение
персонала. Европейские исследования показали, что средний возраст, в котором
происходит наибольшая инвестиция в образование, составляет от 36 до 46 лет.
После этого возрастного ограничения многим людям трудно адаптироваться к
изменяющимся условиям (например, 50-летний человек должен изучать
иностранный язык). Восприятие информации после 40 лет значительно
различается. Человеку сложнее принять новую информацию, запомнить ее и
сравнить с уже полученной информацией
1
.
Исследования выявили четыре типа компаний, которые отвечают
различным транспортным критериям
2
:
• «Клуб» (внутреннее отношение группы). Как правило, они
придерживаются руководящих принципов набора персонала в компании и
1
Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: учебно-практическое пособие / Ю.
Е. Мелихов, П. А. Малуев. – 2-е изд. – Москва: Дашков и К°, 2010. С. 320.
2
Свергун О. HR – практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле / О. Свергун, Ю. Пасс, Д. Дья-
кова, А. Новикова - СПб.: Питер, 2005. С. 50.
36
ориентированы на кандидата с общими знаниями и навыками, для которого
характерен более высокая надежность и ранний карьерный рост.
• «Академия» (набор персонала на основе трудоустройства) -
внутренний набор, возможность роста кандидатов, высокий потенциал, ранняя
карьера, возможность увольнения за плохую работу, специфические знания в
определенной области;
• «Крепость» (внешняя настройка, основанная на групповом
взаимодействии) - внешняя настройка, кандидат с определенными
способностями, более пассивна, чем активна, и ее часто увольняют.
• «Баскетбольная команда» (внешнее отношение, основанное на
деятельности) - внешнее отношение, концентрация знаний на конкретной
работе, формальное обучение, плохое планирование карьеры, возможность
горизонтальной карьеры - не характерна смена позиции на должность.
Проследим, какие критерии использует та или иная страна при принятии
решения о карьерном росте. Такого рода данные приводятся в таблице 4.
Таблица 4
Приоритет главных характеристик при определении кандидата для
продвижения в европейских странах (+ . или - означает, как та или
иная характеристика воспринимается участвующим в опросе
менеджером)
Европейские страны
Англия
Франция
Германия
Италия
Испания
+ прошлая
деятельность
1
1
1
1
1
+ человек как член
команды
9
3
2
5
2
- человек как член
команды (если человек
слишком привязан к
команде, это плохо)
2
2
3
2
3
+ высокий потенциал,
амбиции
4
5
7
3
4
+ уже знает, как
работает компания
7
5
13
8
5
+ общие знания в
своей области
3
22
6
9
14
+ молодость
14
10
15
4
8
37
Продолжение таблицы 4
+ длительная работа в
фирме
11
18
11
7
6
+ внутренний наем
7
4
17
11
10
+ понимающий и
продвигающий
инновации
21
18
4
14
15
Из таблицы видно, что для всех стран основными критериями являются
предыдущий опыт, предыдущие действия кандидата на продвижение по службе,
поскольку это характеризует человека как непосредственного работника и дает
представление о том, как человек выполняет работу и справляется с
должностными обязанностями. Например, во Франции считается неважным,
имеет ли кандидат общие знания в своей области или нет, тогда как в Англии
этот критерий находится на третьем месте. Важность такой функции, как
открытость и инновации непосредственно для Германии, занимает четвертое
место, что свидетельствует об участии немецких менеджеров в политике найма
творческих сотрудников. Подобный показатель не столь значим для Англии и
Франции. Интересно, что практически для всех стран очень важно, может ли
человек работать в команде или нет. В положительном смысле показатель
«человек как член команды» занимает второе или третье место во всех странах.
Индивидуализм больше присущ английским компаниям, за которыми следуют
Италия, Испания, Франция в порядке убывания, а непосредственно Германия
более склонна к коллективизму.
Во всей деятельности организации многие сотрудники покидают
компанию не только по личным причинам, но и непосредственно по причине
вынужденного увольнения, что может быть оправдано как плохой работой
людей, так и необходимостью реструктуризации внутренних процессов. В
последнем случае довольно трудно решить, кто должен покинуть компанию,
потому что есть много факторов, которые нельзя не учитывать. Политика
38
увольнения или, точнее, обоснованность выбора для увольнения той или иной
группы персонала различна во многих европейских государствах
1
.
Один из подходов основан на принципах классической экономической
теории, которые предполагают, что человек, который хорошо работает, легко
образован и получает низкую зарплату, должен оставаться в организации.
Например, 46-летний сотрудник, который работал в компании в течение
длительного времени, труден в обучении, имеет средние результаты работы и
зарабатывает вдвое больше, чем молодой сотрудник, что, кажется, является
объектом внимания. Эта теория подразумевает, что решение об увольнении
непосредственно принимается на основе организационной эффективности.
Однако решения такого рода должны основываться не только на экономической
составляющей, но также должны учитывать социальный аспект увольнения.
Этот подход не учитывает личное семейное положение работника, независимо
от того, есть ли у него безработный супруг или дети, которые, возможно, не
имели образования. Компания, увольняющая старшего сотрудника, посылает
мальчикам сигнал о том, что они могут быть пожертвованы организацией в
возрасте 1 года, когда необходимо перераспределить должности. Кроме того,
организация демонстрирует пренебрежительное отношение к пожилым
сотрудникам, которые, возможно, отдали фирме много лет, что не может быть
проигнорировано более молодыми сотрудниками. Например, согласно
французским законам, при принятии решения об увольнении необходимо
проанализировать четыре параметра, а именно, компетентность, возраст,
семейное положение и спрос на этого кандидата на рынке труда.
Вопрос о социальной составляющей при принятии решений об
увольнении широко подвергается различным исследованиям. Вам нужно
понять, кто действительно теряет работу в случае увольнения - молодой
человек или пожилой мужчина. Некоторые исследователи считают, что именно
молодой специалист непосредственно может легко найти новую работу, чем
1
Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала : учебник / О.К. Минева,
И.Н. Ахунжанова, Т.А. Мордасова; под ред. О.К. Миневой. — М. : ИНФРА-М, 2015. С. 62.
39
работник более старшего возраста, который в силу своего возраста, вероятно,
будет менее востребован на рынке труда. Конечно, это нельзя игнорировать при
принятии решения об увольнении работника. Организационные решения в этой
области не должны основываться только на одном подходе
1
.
Интересно проанализировать, какому из подходов отдает предпочтение
та или иная страна. Предпочтения при принятии решения об увольнении
представлены в таблице 5.
Таблица 5
Предпочтения при принятии решения об увольнении в европейских
странах (%)
Страны
Англия
Франция
Германия
Италия
Испания
Европа
Молодой,
хорошие
показатели
деятельности,
низкая оплата
труда
0,0
0,0
3,2
0,0
0,0
0,4
Молодой,
средние
показатели,
низкая оплата
труда
13,2
42,6
74,2
36,4
26,9
38,1
Средний
возраст, средние
показатели,
высокая оплата
труда
76,3
44,3
9,7
43,2
65,4
46,7
Пожилой,
отличные
показатели
деятельности,
высокая оплата
труда
0,5
13,1
12,9
20,5
7,7
14,8
Из таблицы видно, что практически ни одна страна не придерживается
политики увольнения хорошо работающих молодых работников за небольшую
зарплату. Более 70% английских компаний предпочитают увольнять работника
среднего возраста. С другой стороны, менее 10% немецких менеджеров
придерживаются этой политики. В Испании и Италии, вероятно, уволят
человека, который зарабатывает много денег за среднюю работу. Немецкие
1
Дорофеева, Л. И. Организационное поведение : учебно-методический комплекс / Л. И. Дорофеева. - Саратов :
Издательство "Саратовский источник", 2014. С. 198.
40
менеджеры в случае необходимости уволят молодого сотрудника со средними
результатами, но низкими зарплатами. Средний возраст уволенных в Германии
составляет около 36 лет, во Франции - 40, в Испании и Италии - 43-44, в Англии
- около 45 лет. Интересно, что молодые люди, опрошенные исследователями, с
большей вероятностью поддерживают увольнение сотрудников среднего и
среднего возраста, а люди среднего возраста чаще «увольняют» молодых и
пожилых, которые, в свою очередь, предпочитают увольнение молодых людей.
Нельзя игнорировать тот факт, что сотрудники стремятся сравнить свои
выгоды от компании (условия труда, продвижение по службе, зарплаты и т.д.) с
выгодами работников, работающих на аналогичных должностях. Это сравнение
может вызвать ситуацию, в которой непосредственно сотрудники начинают
регулировать усилия, прилагаемые в самой организации, а также выбор,
оставаться в компании или нет, и оставаться на каких условиях. Это должно
учитываться руководителями при реализации политики управления персоналом.
Почти все респонденты во всех странах заявили, что важно проанализи-
ровать социальную составляющую, когда предполагается кандидатура на
увольнение. Позиция, основанная на классической экономической теории, чаще
чем у всех остальных встречается у английских менеджеров. Теория, основан-
ная на гуманистических человеческих принципах и социальной составляющей,
является наиболее характерной чертой Германии. Эта позиция предполагает не
только восприятие работника как личности, но и влияет на скрытый фактор -
лояльность персонала по отношению к компании, которая выражает заботу о
своих сотрудниках в ее наиболее полном смысле, который, конечно, повышает-
ся эффективность работы компании. Конечно, экономическое преимущество не
следует упускать из виду при принятии решения об увольнении, но «правиль-
ное» решение может быть скрыто под комбинацией этих компонентов и их гра-
мотного обращения, в зависимости от внешних и внутренних потребностей че-
ловека в организации
1
.
1
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебник для академического бака-
лавриата / Е. Б. Моргунов. – 3– е изд., переработанное и дополненное. – Москва: Юрайт, 2015. С. 283.
41
ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ МУНИЦИПАЛЬНОГО ТУРИСТИ-
ЧЕСКОГО УЧРЕЖДЕНИЯ "ЖЕМЧУЖИНА"
2.1. Организационно-экономическая характеристика Муниципального
туристического учреждения "Жемчужина"
Муниципальное туристическое учреждение «Жемчужина» является пра-
вопреемником сектора по туризму в социально-культурном объединении, со-
зданном по распоряжению главы администрации Кашинского района от
11.05.2000 года № 138-р с целью осуществления туристской-туроператорской и
турагентской и иной деятельности по организации путешествий.
Учредителем МТУ «Жемчужина» является администрация Кашинского
района. Месторасположение МТУ «Жемчужина»: Тверская область, город Ка-
шин, улица Луначарского, дом 2.
Учреждение является юридическим лицом, имеет расчетный счет в бан-
ке, печать, штамп установленного образца со своим наименованием, бланки,
фирменную символику.
Финансовые средства учреждения образуются за счет:
- бюджетных ассигнований учредителя;
- доходов от внебюджетной деятельности.
Все доходы МТУ «Жемчужина» отражаются в смете доходов.
Органом управления является руководитель (директор, работающий на
основе контракта), назначаемый на должность и освобождаемый от должности
учредителем.
Ответственность за финансовое состояние учреждения, организацию
бухгалтерского учета с правом первой подписи финансовых документов явля-
ется директор.
МТУ «Жемчужина» в своей деятельности руководствуется Законами РФ,
распоряжениями органов местного самоуправления, приказами отдела по делам
культуры и туризма. Текущее руководство, планирование и контроль за расхо-
дованием денежных средств осуществляет отдел по делам культуры и туризма.
42
Деятельность учреждения основывается на следующих принципах:
- соблюдение прав человека на свободу передвижений в процессе
осуществления туров и путешествий без ограничений кроме тех, которые
предусмотрены федеральным законодательством;
- гарантии безопасности и защиты туристов;
- обеспечения надлежащего качества представляемых туристических
услуг;
- обеспечения сохранности окружающей природной среды.
Целью деятельности учреждения является оказание туристических
услуг. Для достижения этой цели МТУ «Жемчужина» использует:
- прием и направление туристов;
- гостиничное, бытовое, транспортное обслуживание туристов;
- обслуживание, направленное на выполнение туристско-
экскурсионных программ;
- информационно-методическую, рекламно-издательскую деятель-
ность, обслуживающую туризм;
- страхование туристов;
- иные виды деятельности, направленные на удовлетворение потреб-
ностей туристов.
Основой планирования деятельности являются планы туристско-
экскурсионных программ, финансовые нормативы, утверждаемые отделом
по делам культуры и туризма.
МТУ «Жемчужина» предлагает широкий спектр туристских услуг:
индивидуальные и групповые туры за рубежом и по России;
экскурсионные программы;
отдых на море и озерах;
активный отдых (горные лыжи и дайвинг);
лечение за рубежом и в России;
морские круизы;
детский и молодежный отдых;
43
обучение за рубежом;
продажа авиабилетов на международные авиарейсы ведущих
российских и иностранных авиакомпаний;
организация конференций и бизнес-семинаров;
предоставление услуг гидов.
Такие виды туристических услуг, как пляжный отдых, активный отдых,
морские круизы, являются сезонными и спрос увеличивается в зависимости от
времени года, поэтому прибыль от предоставления этих услуг не постоянна.
Что касается экскурсионных программ, продажи авиабилетов, то эти услуги не
являются сезонными, поэтому они приносят основной и постоянный доход.
Очень важным моментом в деятельности МТУ «Жемчужина» является
сохранение своих позиций на рынке туристических услуг и поддержание своей
конкурентоспособности. Это делается путем предоставления клиентам допол-
нительных услуг или с помощью некоторых «специальных» услуг, которые они
не могут получить от конкурентов.
Также необходимо отметить, что МТУ «Жемчужина» имеет достаточно
большой список постоянных клиентов. Это объясняется очень внимательным
отношением персонала компании, как к потенциальным, так и к постоянным
клиентам. Обслуживая клиента в МТУ «Жемчужина» не ограничиваются про-
сто продажей тура. Помимо приёма клиента, установления причины выбора им
конкретного турпродукта, предложения туров и расчёта с ним, в обязанности
работников фирмы МТУ «Жемчужина» входит звонок по телефону клиенту
накануне путешествия для того, чтобы напомнить о предстоящей поездке. Кро-
ме того, менеджеру МТУ «Жемчужина» следует выяснить мнение клиента о пу-
тешествии после окончания тура. Необходимо выявить позитивные и негатив-
ные моменты. Все недочёты, зависящие от компании, менеджеры стараются
сразу же устранить, а недочёты, независящие от работы менеджеров фирмы,
принимаются к сведению и учитываются на будущее.
Менеджеры МТУ «Жемчужина» - профессионалы своего дела, имеющие
высшее образование и опыт работы в туризме. Сотрудники фирмы регулярно