54
ций.
Все основные проблемы в системе управления персоналом можно
представить в таблице 12.
Таблица 12
Основы проблемы системы управления персоналом
в МТУ «Жемчужина» и пути их решения
№
п/п
Проблемы
Пути решения
Сроки
Ответственные
1
Отсутствие кад-
рового резерва
1. Сформировать новую
систему набора, отбора
и подготовки кадров
2. Направить сотрудни-
ков на повышение ква-
лификации.
3.Предоставление со-
трудникам быстрого ка-
рьерного роста
В тече-
ние
2019 го-
да
Начальник от-
дела управле-
ния персоналом.
Менеджеры от-
дела управле-
ния персоналом
2
Непрозрачная и
несправедливая
модель компен-
саций и возна-
граждений каж-
дого работника
1. Применять систему
награждений и наказа-
ний.
2. Сформировать новый
социальный пакет
3. Поднять корпоратив-
ный дух.
4. Создание и содержа-
ние зоны отдыха
В тече-
ние
2019 го-
да
Главный бух-
галтер.
Бухгалтерия.
55
ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И РАСЧЕТ ИХ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ
ЭФФЕКТИВНОСТИ В МТУ «ЖЕМЧУЖИНА»
3.1. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в
МТУ «Жемчужина»
На основании проведенного в дипломном проекте анализа состояния си-
стемы управления персоналом в МТУ «Жемчужина» предлагаются следующие
мероприятия по ее совершенствованию:
Улучшение системы набора, отбора и подготовки кадров;
Периодическое повышение квалификации работников;
Предоставление сотрудникам быстрого карьерного роста;
Формирование социального пакета;
Поднятие корпоративного духа;
Создание и содержание зоны отдыха;
Внедрить методику оценки персонала «360 градусов».
Рассмотрим каждое из предлагаемых мероприятий более подробно.
Улучшить систему подбора, отбора и обучения. Поскольку ключевыми
компонентами системы управления персоналом являются набор, отбор, обуче-
ние, мотивация, рекомендации по повышению эффективности должны влиять
на эти области с учетом экономического, организационного и социального эф-
фекта. Меры по совершенствованию системы подбора, отбора и обучения
включают затраты на исследования и прием в компанию высококвалифициро-
ванных специалистов
1
.
Целью подбора персонала является создание необходимого резерва кан-
дидатов на все должности и специальности существующие на предприятии, из
которого компания отбирает наиболее подходящих сотрудников. Требуемый
размер набора определяется кадровой службой, разницей между уже имеющей-
ся рабочей силой и будущим спросом на нее. В то же время следует учитывать
1
Грошев, И. В. Организационная культура : учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по
специальности 061100 "Менеджмент организации" / И.В. Грошев, П. В. Емельянов, В. М. Юрьев. - Москва :
ЮНИТИ[-ДАНА], 2004. С. 88.
56
такие факторы, как выход на пенсию, увольнение в связи с истечением срока
трудового договора, текучесть кадров, а также возможное расширение сферы
действия организации. Подбор персонала осуществляется как из внутренних
источников, так и из внешних. Продвижение по службе сотрудников работаю-
щих в организации обходится дешевле, чем сотрудников со стороны. Кроме то-
го, это повышает их интерес, укрепляет привязанность сотрудников к организа-
ции и улучшает моральный климат. В случае вакансии на предприятии предла-
гается уведомить об этом всех сотрудников, что позволяет им подать заявление
до рассмотрения внешнего заявления. С другой стороны, во время внешнего от-
бора в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи,
и создаются возможности для более активного организационного развития
1
.
В любом случае, следует отдавать предпочтение человеку с лучшей ква-
лификацией, а также образованием, уровнем его профессиональных навыков,
опыта и личных качеств. Также необходимо учитывать тот факт, что при выборе
сотрудника на руководящую должность важна совместимость кандидата с под-
чиненными и со старшими руководителями. Чтобы получить более эффектив-
ное интервью с кандидатами, отдел кадров должен разработать, вместе с психо-
логом и менеджером, вопросники, содержащие вопросы, которые их интересу-
ют. Практика отбора показывает, что собеседование, проводимое опытным спе-
циалистом по персоналу, иногда является наиболее эффективным способом
определения мотивации кандидата, его личных устремлений и характеристик
2
.
Периодическое обучение сотрудников. Руководство должно регулярно
проводить программы обучения, подготовки и переподготовки работников.
Обучение - это обучение сотрудников навыкам повышения их эффективности.
Цель, которую преследует руководство, состоит в том, чтобы предоставить ор-
ганизации достаточное количество людей с необходимыми навыками и способ-
1
Одегов, Ю.Г. Аутсорсинг в управлении персоналом: учебник и практикум / Ю. Г. Одегов, Ю. В. Долженкова,
С. В. Малинин. – Москва: Юрайт, 2015. С. 165.
2
Галенко В.П. Как эффективно управлять организацией / В.П. Галенко, О.А. Страхова, С.И. Файбушевич / 2-е
изд. переработ. и доп. - М.: Баратор, 2004. С. 17.
57
ностями, что является необходимым условием для развития и воспроизводства
организации.
Исследования и опыт отдела кадров показывают, что обучение в рабочее
время более перспективно и, возможно, более эффективно. Рекомендуется про-
водить повышение квалификации (обучение, переподготовку) нового персона-
ла, проработав не менее 6 месяцев. Это может быть оправдано тем, что в пер-
вые месяцы человек адаптируется, может получить необходимые навыки у бо-
лее опытных сотрудников, без материальных затрат. После 6 месяцев работы
менеджеры уже проверили, хочет ли человек продолжать работать после анали-
за своих результатов. Часто мы можем столкнуться с ситуацией, когда сотруд-
ник будет проходить курсы повышения квалификации за счет средств предпри-
ятия, после чего он сможет найти более перспективное рабочее место
1
. В ре-
зультате компания потеряет как работника, так и вложенные в него средства.
Эффективное использование потенциала работников должно включать:
- планирование и совершенствование работы с персоналом;
- поддержку и развитие навыков и квалификации сотрудников.
В целях постепенного повышения квалификации работников, получения
знаний, необходимых для выполнения сложной и ответственной работы, взима-
емых за более высокие категории по этой специальности, должно быть органи-
зовано следующее:
- специальные курсы;
- экономическая подготовка.
Для поддержания уровня квалификации работников рекомендуется про-
водить ежегодную аттестацию персонала. На основании результатов аттестации
разрабатывают план организации повышения квалификации и переподготовки
кадров, а затем вносят кадровые изменения.
Обеспечить сотрудников быстрым карьерным ростом. В результате этого
мероприятия сотрудники будут иметь четко определенные критерии и четко
1
Митин А.Н. Антикризисное управление персоналом организации: Учебное пособие / А.Н. Митин, А.Э.
Федорова, Ю.А. Токарева, А.В. Овчинников - СПб.: Питер. 2005. С. 270.
58
определенную цель - продвижение по карьерной лестнице. Рекомендуется ши-
роко развивать планирование карьеры среди сотрудников компаний и другие
формы развития и реализации навыков сотрудников. Демографическая полити-
ка организации должна быть направлена на «омоложение» команды и, в частно-
сти, персонала менеджеров и специалистов. Необходимо, чтобы организация
проводила систематическую работу с персоналом, с резервом, которая основана
на организационных формах, таких как подготовка кандидатов для назначения в
соответствии с индивидуальными планами, подготовка на специальных курсах
и стажировка на соответствующих должностях. Доля молодых работников на
командных должностях должна быть более 80%. Предлагается ввести следую-
щую модель динамики персонала на командных пунктах – сотрудник не должен
занимать одну и туже должность более 3-5 лет. В течение этого времени все
намеренные действия могут быть реально осуществлены. По истечении этого
времени директор должен предложить сотруднику перейти на другую долж-
ность. Если работник оказался хорошо обученным специалистом, его следует
повысить по службе и наоборот.
Смена должности побудит всех членов команды выполнять свою работу
более ответственно, потому что каждый будет уверен, что сможет легко достичь
вершины лидерства. Эта модель позволит менеджерам лучше понять своих
подчиненных, предотвратит застой персонала.
Исходя из принципа «персонал решает все», руководство должно посто-
янно демонстрировать работу, соответствующую требованиям и ожиданиям со-
трудников организации, показывая перспективы карьерного роста, предлагая,
для начала, всем равные возможности, давая наиболее перспективным сотруд-
никам дополнительные полномочия. Необходимо активно поощрять участие ра-
ботников в принятии управленческих решений, организации совещаний, созда-
нии специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко опреде-
ленных задач и достижение конкретных целей
1
.
1
Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт / Н.В. Самоукина - СПб. Питер. 2003. С. 122.
59
Должны быть созданы условия для обеспечения баланса между соци-
альной и экономической эффективностью использования трудовых ресурсов.
Система вознаграждения должна быть разработана без ограничения макси-
мальных и минимальных размеров, и в зависимости от результатов работы каж-
дого сотрудника отдельного и команды в целом. Для отдельных работников и
групп должны быть определены уровни качества, чтобы сотрудники могли ви-
деть, что они могут достичь в своей работе, тем самым подталкивая их к до-
стижению требуемого качества. Вознаграждение работников должно быть в
полном соответствии с их вкладом в конечный коллективный результат работы
1
.
Вознаграждение не должно ограничиваться объемом средств, заработан-
ных командой. Контрактные оклады для менеджеров и специалистов рекомен-
дуется пересматривать в течение года, то есть они могут быть уменьшены или
увеличены. Контрактная система предусматривает вознаграждение за производ-
ственные и экономические результаты работы на основе существующих поло-
жений.
Стимулирование труда эффективно только тогда, когда руководящие ор-
ганы могут достичь и поддерживать уровень работы, за который они платят.
Цель стимулирования состоит не в том, чтобы побудить человека работать, а в
том, чтобы побудить его делать лучше то, что связано с трудовыми отношения-
ми. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе и стимули-
ровании труда
2
.
Система морального и материального стимулирования труда предпола-
гает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работни-
ков и, следовательно, на повышение эффективности и качества работы. Но в то
же время работник должен знать, какие условия ему предъявляются, какое воз-
награждение он получит, если его строго соблюдают, какие санкции последуют,
если они будут нарушены. Поэтому система стимулирования труда должна ба-
1
Оценка персонала в организации: учебное / А. М. Асалиев [и др.]. – 2– е изд., исправленное и дополненное. –
Москва: Инфра-М, 2017. С. 69.
2
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом / В.А. Спивак - СПб: Изд-во «Питер»,
2000. С. 350.
60
зироваться на некоторой основе (уровень нормативной активности). Сам факт
того, что работник вступает в трудовые отношения, подразумевает, что он дол-
жен выполнить определенный круг задач для получения предварительно согла-
сованного вознаграждения. В этой ситуации все еще нет места для стимулиро-
вания. При не выполнении своих трудовых обязанностей, относительно сотруд-
ника могут применяться санкции. Таких санкций может быть как минимум две,
связанные с потерей материальных благ: увольнение или частичная выплата
условной компенсации
1
.
Формирование социального пакета. Это событие включает в себя допол-
нительное медицинское страхование. Сотрудники и члены их семей получат
скидки на услуги фитнес-центров, санаториев и т.д. Люди выразят желание
полноценно развиваться, будет укрепляться формироваться и корпоративная
культура. Необходимо планировать выделение средств на медицинскую помощь
сотрудникам
2
. Социальный пакет может включать в себя следующее:
добровольное медицинское страхование;
страхование от несчастных случаев;
страхование родственников по корпоративным целям;
оплата обедов;
предоставление скидок на покупку лекарств;
предоставление корпоративных скидок на другие виды страхования
(автомобиля, имущества и т.п.)
частичная/полная оплата мобильной связи;
предоставление абонементов для посещения фитнес-центров, бас-
сейна;
санаторно-курортное лечение.
Предоставление такого социального пакета часто увеличивает привязан-
ность работников к организации и способствует ее всестороннему развитию.
1
Травин В.В. Основы кадрового менеджмента: Практическое пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов / 3-е изд.,
испр. и доп. - М.: Дело, 2010. С 348.
2
Управление персоналом: развитие трудового потенциала : учеб. пособие / М.И. Бухалков. — М. : ИНФРА-М,
2018. С. 163.
61
Повышение корпоративного духа. Это мероприятие включает в себя:
корпоративные мероприятия, тимбилдинг. Рекомендуется разделить персонал
на две группы: от 19 до 30 и после 30. Это оправдано тем фактом, что люди, жи-
вущие за пределами этих возрастных ограничений, имеют более или менее
сходные жизненные линии, и, следовательно, причины для повышения произ-
водительности. Необходимо сплотить команду на тимбилдинговых мероприяти-
ях, корпоративных вечеринках. Люди из первой группы чаще посещают эти ме-
роприятия, что повышает уровень уважения и доверия к команде. Люди старше
30 лет больше заботятся о семье, больше привязаны к дому. Они сами могут ор-
ганизовать поездки в зоны отдыха, возможно, с членами своей семьи. Им также
необходимо создать доску почета или создать специальную страницу на веб-
сайте организации, действующей как доска почета. Возможно, освещение рабо-
ты в медиа индустрии. Члены второй группы будут гордиться тем, что молодые
люди должны быть перед ними, что они являются образцом для подражания,
что лидерство учитывается с их мнением
1
.
Создание и обслуживание зоны отдыха (ресепшн). Важной задачей со-
временного менеджера считается удержание высококвалифицированного пер-
сонала внутри фирмы и развитие потенциала ее сотрудников. Рабочая среда
должна быть спроектирована таким образом, чтобы работник придя в компанию
не желал покидать её. Рекомендовано сделать мини-кафе, зону отдыха - не-
большую комнату в офисе. После запуска этого мероприятия сотрудники имеют
возможность стать ближе и вырваться из напряженной рабочей обстановки. Со-
гласно исследованию, почти все сотрудники подсознательно недовольны так
называемыми пятиминутными перерывами, которые их коллеги проводят на
своих рабочих местах за чашкой кофе и здесь нет ничего удивительного. Пока
еда рядом, на работе появляется неосознанный вопрос: зачем мне трудится в
данный момент. Поэтому и предлагается создать так называемый «ресепшн» -
зону отдыха. Здесь сотрудники могут отдохнуть, оторваться от рабочей атмо-
1
Чуланова О.Л. Компетентностный подход в управлении персоналом: схемы, таблицы, практика применения :
учеб. пособие — 2-е изд., испр. и доп. — М. : ИНФРА-М, 2015. С.260.
62
сферы, сотрудники разных отделов могут поделиться результатами работы.
Также зона отдыха делает команду более сплоченной. Это еще и облегчит адап-
тацию новичков
1
.
Методология оценки персонала «360 градусов» (также известная как
«круговая оценка») начала активно применяться на Западе в 90-х годах 20-го
века. Суть методологии «360-градусного» подхода заключается в том, что
сотрудник оценивается всей его рабочей средой: менеджерами, подчиненными,
коллегами и клиентами, но это должны быть люди, которые действительно
видят рабочее поведение оцениваемого лица
2
. Кроме того, сотруднику может
быть предложено провести самооценку.
Этот тип оценки используется для улучшения развития внутренней
коммуникации корпоративной культуры. Это взгляд на работника с разных
сторон. Информация получается путем разговоров с самим сотрудником, его
непосредственным руководителем, коллегами, подчиненными и, в некоторых
случаях, с оцениваемыми клиентами. Эта оценка может быть сделана для
менеджеров среднего звена, руководителей команд, руководителей проектов и
для сотрудников, работающих как с клиентами внешними, так и внутренними.
На основе результатов предоставляется подробная обратная связь, основанная
на объективных данных и развивающемся характере. Информация, полученная
сотрудниками, позволяет нам оценивать сильные стороны сотрудников,
определять области развития и улучшать внутри подразделения внутреннюю
связь
3
.
Преимущества использования этой системы в том, что работник может
сравнить свою самооценку компетенций с тем, как другие люди, работающие с
ним, оценивают его поведение и компетенции. Сегодня оценка «360 градусов»
является одним из самых популярных источников информации для развития.
Его наиболее эффективное использование заключается в определении
1
Храброва И.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции / И.А. Храброва - М.: Издательский Дом
«Альпина»: 2000. С. 16.
2
Шапиро С.А. Управление человеческими ресурсами. - М.: ГроссМедиа, 2015. С.156.
3
Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. - СПб: Питер. 2008. С. 49.
63
потребностей в обучении и в создании индивидуальных планов развития. Этот
метод не рекомендуется использовать в качестве единственного источника
информации при принятии решения о повышении по службе, пересмотре
оплаты труда или увольнении
1
.
Принимая решение о карьерных перспективах сотрудника, менеджер по
персоналу старается составить как можно более полную картину о нем,
определить его потребность в профессиональном росте и определить пути
повышения эффективности его работы. Это можно сделать с помощью метода
под названием «360 градусов».
Процедура оценки «360 градусов» выделяется три основных этапа:
1. Разработка системы компетенций для оценки персонала по методу
«360 градусов». Так как в процедуру оценки вовлечено большое количество
сотрудников организации, очень важно создать простую и понятную систему
компетенций, чтобы избежать ситуаций, когда одни и те же термины
понимаются по-разному сотрудниками. Система компетенций разрабатывается,
исходя из целей и ценностей организации.
2. Проведение оценки персонала. Анкеты предлагаются для заполнения
сотрудникам, как в электронном виде, так и в бланковом.
3. Анализ информации и предоставление обратной связи сотрудникам по
итогам оценки.
Собранная информация обрабатывается с помощью статистических
методов и может быть представлена в виде таблицы 13.
Таблица 13
Пример формы для оценки сотрудников по методу «360 градусов»
Ф.И.О.
сотрудника
Ориентация на достижение цели
Лидерские
навыки
Работа в
команде
Самооцен-
ка (СО)
Руководи-
тель (Р)
Подчинен
-ный (П)
СО
Р
П
СО
Р
П
Работник 1
4
4
4
3
4
4
4
4
4
Работник 2
3
4
5
3
4
4
4
4
5
Работник 3
5
3
3
5
4
3
5
3
2
1
Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала : учебник / О.К. Минева,
И.Н. Ахунжанова, Т.А. Мордасова; под ред. О.К. Миневой. — М. : ИНФРА-М, 2017. С. 83.