43
травматизма и профессиональных заболеваний; согласование
разрабатываемой на предприятии проектной документации в части
соблюдения в ней требований по охране труда; анализ и обобщение
предложений по расходованию средств фонда охраны труда;
составление отчетности по охране труда персонала
Еще одним негативным фактором является тот факт, что в организации
не предусмотрена организация курсов по повышению квалификации
сотрудников, по переподготовке и т.д.
Важным направлением политики занятости выступает деятельность по
отбору персонала. Цель отбора персонала – сформировать сплоченную
команду профессионалов; обеспечить организацию работниками; отобрать из
предлагаемых кандидатур именно тех работников, которые наиболее полно
отвечают требованиям занимаемой должности или рабочего места.
Нормативная правовая база функционирования ООО
«ЭнергоКонструкторское Бюро»:
– Устав организации;
– Гражданский Кодекс РФ;
– Федеральный Закон «Об акционерных обществах».
– Положение учетной политики предприятия.
– Положение об организации.
– Регламент коллегиального или совещательного органа.
– Штатное расписание.
– Должностные инструкции сотрудников.
– Служебные документы.
– Распорядительные документы предприятия.
В состав локальных нормативных актов ООО «ЭнергоКонструкторское
Бюро», согласно толкованию норм ТК РФ входят:
штатное расписание;
правила внутреннего трудового распорядка;
документы, устанавливающие порядок обработки персональных
данных работников, их права и обязанности в этой области;
44
график сменности при наличии сменной работы;
график отпусков;
правила и инструкции по охране труда.
В ООО «ЭнергоКонструкторское Бюро» сложилась определенная
методика работы по планированию персонала. Если возникает потребность в
персонале, руководитель на основании запросов соответствующих отделов
ООО «ЭнергоКонструкторское Бюро» и анализа численности персонала, дает
задание начальнику отдела кадров осуществить подбор соответствующего
сотрудника.
В свою очередь, начальник отдела кадров проводит беседу с
начальником того отдела, в который требуется данный специалист. Начальник
отдела кадров может либо порекомендовать знакомого человека на вакантную
должность (что бывает очень часто), либо предложить отделу кадров самому
заняться поиском.
Во втором случае специалист отдела кадров размещает вакансию на
специализированных сайтах, либо изучает уже полученные резюме.
Создание документов по кадрам, их оформление и унификация форм
базируются на требованиях, указанных в Постановлении Госкомстата России
от 5 января 2004 г. N 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной
учетной документации по учету труда и его оплаты».
Документы по кадрам оформляются на бланке, соответствующем
стандарту, имеют установленный комплекс обязательных реквизитов,
которые располагаются в определенном порядке.
При увольнении сотрудника, менеджер кадровой службы выдает
трудовую книжку с записью об увольнении. Трудовые книжки, не полученные
сотрудниками при увольнении, хранятся в течение двух лет в кадровой службе
отдельно от остальных трудовых книжек. После этого невостребованные
трудовые книжки хранятся в архиве организации в течение 50 лет, а затем
уничтожаются.
Как мы уже отметили выше, в ООО «ЭнергоКонструкторское Бюро»
45
преобладают неформальные источники набора персонала – это поиск
претендентов среди знакомых, родственников. Тем самым, можно говорить о
том, что в организации действует закрытая кадровая политика. Система
внешних и внутренних источников приведена в таблице 8.
Таблица 8 – Внешние и внутренние источники привлечения персонала в
ООО «ЭнергоКонструкторское Бюро»
Внешние источники
Внутренние источники
Специализированные сайты
Рекомендации на работе родственников,
друзей, знакомых
Обращение к кадровым агенствам
Собственная база данных
ВУЗы
Министерство сельского хозяйства и
продовольствия
Таким образом, в ООО «ЭнергоКонструкторское Бюро» используются
не все источники набора персонала, а лишь некоторые из них (поиск среди
знакомых сотрудников организации, поиск резюме на специализированных
сайтах).
В ООО «ЭнергоКонструкторское Бюро» реализует программу
формирования кадрового резерва на позиции руководителей различного
уровня. В состав кадрового резерва зачисляются сотрудники, обладающие
высоким потенциалом и необходимым набором качеств. Для таких
сотрудников составляются индивидуальные планы развития, на основании
которых формируются учебные программы, способствующие развитию
деловых и профессиональных качеств, необходимых успешным
руководителям.
Административные методы управления являются мощным рычагом
достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив
и направить его на решение конкретных задач управления.
46
Проанализировав внутрифирменную работу ООО
«ЭнергоКонструкторское Бюро», можно отметить, что основными
административными методами управления являются следующие:
еженедельные совещания;
приказы и локальные инструкции;
распоряжения;
служебные записки;
доска объявлений на сайте компании.
В то же время не всегда работники предприятия имеют возможность
получать информацию в срок и по назначению т.к. на предприятии
отсутствует система электронного документооборота, которая могла бы
снизить нагрузку на сотрудников, а также эффективно доводить информацию
по назначению. Поэтому одной из основных задач компании можно назвать
организацию потоков информации, которые должны свободно развиваться как
по вертикали (от начальника к подчиненным), так и по горизонтали (между
различными профильными подразделениями).
Среди методов экономического воздействия на персонал главное
место занимает оплата труда, которая обеспечивает связь между результатами
труда и его процессом, отражает количество и сложность труда рабочих
различной квалификации. Это основной мотив трудовой деятельности и
денежный измеритель стоимости рабочей силы.
Заработная плата работников формируется из следующих показателей:
должностной оклад для руководителя, специалистов;
тарифная сетка для работников (сдельная оплата труда – за фактически
выполненный план; повременная – за фактически отработанное время);
доплаты за сложность и квалификацию, совмещения профессий,
сверхнормативная работа;
47
доплаты за многосменный режим работы (25% часовой тарифной
ставки – за работу в вечернюю смену; 45% часовой тарифной ставки – за
работу в ночную смену),
компенсаций за работу в тяжелых и вредных условиях.
Проведя анализ человеческих ресурсов компании ООО
«ЭнергоКонструкторское Бюро», рассмотрев численность, структуру
персонала по возрасту, стажу работы данный анализ можно назвать общим,
дающим представление о численном и половозрастном составе персонала, но
для полноты исследования необходимо провести анализ персонала по
инструментам внутреннего маркетинга.
Механизм внутреннего маркетинга обеспечивает взаимодействие всех
инфраструктурных компонентов системы.
Он состоит из следующих:
системы исследований и мониторинга;
системы мотивации и развития персонала;
системы стандартов, технологий, сервиса и коммуникаций;
корпоративной культуры;
организационной структуры;
системы оценки и аттестации и лояльности персонала.
Исследование и мониторинг персонала ООО «ЭнергоКонструкторское
Бюро» проводилось посредством опросов, анкетирования, личное или
групповое интервью, как в устной, так и в письменной форме.
Некоторые исследования были анонимны. Результаты анализа
представлены в таблице 9.
Таблица 9 – Исследование и мониторинг персонала ООО
«ЭнергоКонструкторское Бюро»
48
Инструмент
внутреннего
маркетинга
Степень удовлетворенности
сотрудников
Отклонения %
2016 г.
2017 г.
2018 г.
2018/2016
2018/2017
Система исследования
и мониторинга
6
17,6%
7
19,4%
8
20,5%
2,9%
0,9%
Система мотивации и
развития персонала
6
17,6%
6
16,6%
7
17,9%
0,3%
1,5%
Система стандартов,
технологий
5
14,7%
6
16,6%
6
15,3%
0,6%
1,3%
Организационная
структура
5
14,7%
5
13,8%
5
12,8%
1,9%
1%
Корпоративная
культура
6
17,6%
6
16,6%
6
15,3%
2,3%
1,3%
Система оценки и
аттестации, оценка
лояльности персонала
6
17,6%
6
16,6%
7
17,9%
0,3%
1,5%
Всего:
34 из 60
36 из 60
39 из 60
8,3
7,5
Из таблицы 9 следует, что сотрудники ООО «ЭнергоКонструкторское
Бюро» меньше всего удовлетворены «Системой стандартов, технологий» и
«Организационной структурой».
Организационная структура в ООО «ЭнергоКонструкторское Бюро»
линейно-штатная, то есть управление идет сверху вниз, сам персонал не имеет
никакой возможности участвовать в решении возникающих вопросов,
персонал используют лишь для решения текущих и каждодневных задач.
Следовательно, на этом фоне и низкая оценка системы стандартов и
коммуникаций, так как до руководящего звена работники не могут донести
информацию, отсутствует прямой контакт, лишь через линейных
руководителей.
Необходимо проводить больше собраний, совещаний, на которых
каждый сотрудник сможет предложить свои варианты решения различных
проблем и будет услышан.
49
Следующим инструментом по степени удовлетворённости
сотрудниками идёт: «Корпоративная культура», «Система оценки и
аттестации, оценка лояльности персонала», а также «Система мотивации и
развития персонала» с оценкой 17,6%. Это не самая высшая оценка, но она
выше средней по организации.
Система мотивации – это один из важнейших механизмов внутреннего
маркетинга персонала, так как сотрудники должны чувствовать в себе
необходимость, они должны ощущать себя частью компании, моральное
удовлетворение очень важно для работников. И данный инструмент как
никакой другой показывает, насколько руководство заинтересовано в своем
персонале. Любые поощрения моральные или материальные должны иметь
место быть в жизни сотрудников и организации, это неотъемлемая часть
эффективного процесса управления.
Это могут быть грамоты, благодарственные письма, стимулирующие
выплаты, премии и т.д. Но поощрять необходимо за дело, а не просто так, лишь
в таком случае сотрудники будут заинтересованы в результатах работы. Но в
то же время нельзя все поощрения привязывать к строгому плану выполнения
работ, необходимо учитывать и активную общественную жизнь работников
внутри фирмы.
Корпоративная культура за все три года оценивается на 6 баллов, из 10
максимальных. А это значит, что модель поведения в организации близка
совсем не к каждому сотруднику. Над этим необходимо работать и создать
комфортные условия для большинства состава штата, а не отдельного
сегмента. Для этого руководству необходимо пересмотреть свод основных
положений и правил в работе компании, а также адаптировать их под
специфику работы фирмы и имеющегося персонала.
Система оценки и аттестации, оценка лояльности. Данный инструмент
сотрудники лишь к 2018 г. оценили на 7 балов, предыдущие два года цифра
была на единицу меньше. Можно отметить пусть и незначительный, но
50
положительный рост лояльности персонала к организации, к своим
обязанностям и функциям.
В 2017 г. в целом наблюдается положительная динамика роста оценки
сотрудниками инструментов механизма внутреннего маркетинга персонала.
Можно говорить, что предприятие старается наладить коммуникацию с
персоналом, установить контакт, прислушивается к мнению сотрудников при
решении различного рода задач.
Проанализировав всю структуру и систему управления человеческим
потенциалом ООО «ЭнергоКонструкторское Бюро», можно сделать
следующие выводы. В целом предприятие развивается стабильно, нет сильной
текучести кадров, есть рост повышения выручки предприятия. Можно
говорить, что предприятие рентабельно. По проведенному анализу системы
управления и мотивации сотрудников, можно наблюдать достаточно
демократичную систему, близкую к совершенству, хотя есть недостатки,
которые необходимо устранить. Отсутствие единой автоматизированной
системы управления персоналом и наличие вакантных должностей
способствуют усилению позиций конкурентов с более совершенной системой
управления.
Недостаточный уровень оплаты труда работников определенных
профессий способствует уходу высококвалифицированного персонала к
конкурентам.
51
3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления
персоналом в ООО «ЭнергоКонструкторскоеБюро»
3.1 Мероприятия по совершенствованию системы управления
персоналом
С целью совершенствования системы управления персоналом на
предприятии ООО «ЭнергоКонструкторскоеБюро» предлагается несколько
мероприятий.
Первым мероприятием предлагается разработать новую систему
стимулирования и мотивации на основе американской системы PFP.
В американских фирмах используется стимулирование в виде
денежного вознаграждения. Чтобы удержать работника на фирме и
мотивировать его на качественное выполнение работы, необходимо дать ему
возможность получения хорошего дохода за ее выполнение. Этот метод
52
называется на западе «Pay for Performance» (PFP), что в переводе означает
«плата за исполнение».
Под этой системой подразумевается использование любых способов
оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит
от групповых и индивидуальных различий в выполнении определённой
деятельности. Конкретно это выражается в системе гибкой оплаты труда.
Таким образом, предлагается внедрить метод «Pay for Performance» в
ООО «ЭнергоКонструкторскоеБюро». Как отмечают специалисты,
достоинства системы PFP очевидны, ибо типичная PFP-программа повышает
организационную продуктивность на 5 – 49 %, а доходы сотрудников на 3 – 29
%.
Следующим инструментарием, с целью совершенствования управления
персоналом в ООО «ЭнергоКонструкторскоеБюро», предлагается внедрить
современное программное обеспечение, которое порождает новую парадигму
инновационного процесса в виде самообучающейся системы AANET.
Система включает в себя данные об истории работы предприятия с
наиболее значимыми клиентами, эти данные доступны для любого
корпоративного пользователя. Уникальные решения также передаются в
систему и становятся доступны для просмотра всеми пользователями.
Любой сотрудник предприятия, вне зависимости от его должности и
статуса, может спросить совета у коллег, используя интерактивную доску
объявлений. В качестве налаживания коммуникаций также можно
рассмотреть возможность совместного нахождения решений с помощью
телекоммуникаций.
Таким образом, с помощью нового программного обеспечения Arthur
Andersen генерируются новые решения, опираясь на своеобразный
коллективный разум, функционирующий и развивающийся в форме системы
AANET. Благодаря внедрению данного программного обеспечения
конкурентоспособность ООО «ЭнергоКонструкторскоеБюро» значительно