14
4) управление трудовыми отношениями,
5) обеспечение нормальных условий труда,
6) управление развитием персонала,
7) управление мотивацией и стимулированием труда персонала,
8) управление социальным развитием,
9) развитие организационной структуры управления,
Если же предприятие небольшое и не обладает необходимыми
денежным средствами, то, чаще всего, выделенные подсистемы объединяются,
с целью построения рациональной организационной структуры,
соответствующей уровню развития компании.
Организационная и социально-экономическая основа системы
управления персоналом включает в себя выполнение следующих функций
5
:
- устанавливает четкий порядок и регламент определения целей и ведет
постоянное уточнение перспективных и текущих задач, которые стоят перед
подразделением в целом, а также перед каждым функциональным органом
управления и структурным звеном;
- осуществляет формирование и постоянное совершенствование
организационной структуры управления, связанное с уточнением количества
подразделений и функциональных органов управления, положений,
регулирующих деятельность, формальных, регламентированных правовыми
актами связей между ними, профессиограмм для каждого должностного лица,
включая должностные инструкции и модели должностей;
- проводит работу по непрерывному совершенствованию условий,
которые определяют уровень организации труда работников (повышение
степени ответственности, обогащение труда, совершенствование организации
труда и обслуживания рабочих мест и др.);
- постоянно совершенствует экономическую деятельность
5
Кириллов, А.В. Проблемные вопросы развития технологий управления персоналом в отечественной
практике и пути их решения / А. В. Кириллов, М. В. Виниченко, А. В. Мельничук, С. А. Макушкин. - Москва:
РУСАЙНС, 2017. С. 118.
15
подразделения, создает наиболее благоприятные условия для оптимального
сочетания коллективных, индивидуальных интересов с интересами
организации, посредством постоянного обновления систем и норм
стимулирования;
- прогнозирует и планирует потребности в кадрах, учитывая
предъявляемые требования к квалификации и деловым качествам, а так же
ищет пути обеспечения ими организации.
Каждое направление, перечисленное выше, является функциональной
обязанностью конкретных органов управления, но координация и направление
их работы обеспечивается службой по управлению персоналом.
В процессе разработки стратегии по управлению персоналом
определяются основные направления действий, необходимые ресурсы,
временные параметры, комплекс мероприятий, направленных на максимально
эффективную реализацию выбранного курса действий.
Под кадровой политикой организации представляется целостная
кадровая стратегия, объединяющая в себе разнообразные формы работы с
персоналом и разработку планов по использованию рабочей силы.
Разработка кадровой политики необходима с целью расширения
возможностей предприятия, быстрого реагирования на постоянно
меняющиеся требования технологий и рынка в обозримом будущем.
6
Кадровая политика может различаться по следующим принципам:
1. Принцип осознанности и последовательности.
2. Принцип либерализма или жесткости.
3. Уровень дифференцированности.
Первая пара принципов заключается в следующем. Руководство может
осознавать необходимость разработки кадровой политики и целенаправленно
выстраивать ее исходя из плана по маркетингу и требуемого уровня вложений;
может вести ее хаотично, при этом четко не понимая и не осознавая, что и как
6
Фёдорова, Н.В. Управление персоналом организации / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус,
2018. С. 136.
16
делается. Основным здесь является вопрос понимания необходимости
модернизации кадровой политики в процессе развития самого предприятия,
изменения его положения на рынке и в соответствии с другими факторами.
Принцип либерализма или жесткости. Демократия и социальная
ориентированность в процессе формирования кадровой политики означает не
отсутствие дисциплины, а преобладание индивида над организацией. Жесткая
кадровая политика предполагает, что главным является предприятие, его
интересы, устои и правила. Работник же должен вписаться в них. Следствием
чего выступает наличие строгой дисциплины, большого количества
разнообразных письменных регламентов, инструкций, приказов, а также
высокие (в значительной мере – формальные) требования при отборе новых
работников.
Уровень дифференцированности. В основу кадровой политики может
быть положен принцип равноправия всех сотрудников, а может, наоборот,
наблюдаться избирательное отношение к различным слоям и группам, рынкам
труда.
Если политика целенаправленна и осознана, то она, как правило,
дифференцированная.
С точки зрения администрации, кадровая политика представляет собой
основную составляющую всей производственной политики и менеджмента
предприятия. Основная ее цель – создание сплоченной, ответственной и
высокопроизводительной рабочей силы.
Кадровая политика любого предприятия может быть реализована
только через кадровую работу. Поэтому выбор типов кадровой работы связан
не только с тем, чтобы определить основную её цель, но и правильно выбрать
средства, методы, инструменты.
Базой кадровой работы является система правил, сложившихся
традиций и процедур. Это комплекс мероприятий, которые непосредственно
связаны с осуществлением подбора кадров, а так же необходимой их
17
подготовки, проблемами расстановки и использования, учитывая
переподготовку, мотивацию и последующее продвижение.
По этой причине содержание кадровой работы не ограничивается
только наймом на работу, выбором источников пополнения кадров,
разработкой требований к исполнителям. Содержание кадровой работы будет
касаться принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки
персонала, его развития, и всего обеспечения взаимодействия работника и
организации.
Кадровая политика связана с выбором целевых задач, которые
рассчитаны на стратегическую перспективу, а текущая кадровая работа
направлена на то, чтобы оперативно решать текущие кадровые вопросы
7
.
Проведя анализ существующих в конкретных организациях типов
кадровой работы, выделяют два основания для их группировки.
Первое основание связывают с уровнем осознанности правил и норм,
лежащих в основе кадровых мероприятий. С этим уровнем связано
непосредственное влияние управленческого аппарата на кадровую ситуацию в
организации.
По этому основанию можно выделить четыре типа кадровой работы:
• пассивная,
• реактивная,
• превентивная,
• активная.
Пассивная кадровая политика.
На первый взгляд представление о пассивной политике кажется
нелогичным. Но в действительности часто встречаются ситуации, когда
руководство организации не имеет конкретной программы действий в
отношении персонала, а сама кадровая работа направлена на ликвидацию
7
Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: Монография / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова, И.А.
Эсаулова и др. - М.: Инфра-М, 2018. С. 98.
18
негативных последствий.
Такая организация характеризуется отсутствием прогноза кадровых
потребностей. Кроме этого отсутствуют средства оценки труда и персонала,
не проводится диагностика кадровой ситуации в целом.
В ситуации подобной кадровой работы руководство всего лишь
экстренно реагирует на возникающие конфликтные ситуации. При этом очень
часто без попыток понять причины и возможные последствия всего лишь
погашая любыми средствами имеющийся конфликт.
Реактивная кадровая политика.
При таком типе кадровой политики руководство предприятия
осуществляет контроль за симптомами отрицательного состояния при работе
с персоналом. Пытается разобраться в причинах и проанализировать
ситуацию развития кризиса. В этих случаях руководство предприятия
стремится локализовать кризис, стремится понять причины, которые приводят
к возникновению кадровых проблем.
Как правило, кадровые службы таких предприятий, используют
средства диагностики существующей ситуации и обладают возможностями
адекватной экстренной помощи.
Несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые
проблемы выделяются и рассматриваются специально, всё же основные
трудности будут возникать при среднесрочном прогнозировании.
Превентивная кадровая политика.
Такая форма кадровой политики возникает лишь тогда, когда
руководство предприятия имеет просчитанные и обоснованные прогнозы
развития ситуации, но, как правило, не имеет средств, для влияния на
превентивную кадровую работу.
В подобных предприятиях кадровая служба располагает не только
средствами диагностики персонала, но и может прогнозировать кадровую
ситуацию в среднесрочном периоде.
19
В программах развития таких организаций будут содержаться и
краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, будет
выполнен как качественный, так и количественный анализ этих потребностей,
а главное что будут сформулированы основные задачи касающиеся развития
персонала.
Основная проблема таких организаций состоит в том, чтобы
разработать целевые кадровые программы.
Активная кадровая политика.
В тех случаях, когда руководство имеет не только прогноз, но и
средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать
не только антикризисные кадровые программы, но и проводить постоянный
мониторинг ситуации, при этом корректируя исполнение программ, в
соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации, то можно
говорить об активной кадровой политике.
Однако надо учитывать, что механизмы, которыми может пользоваться
руководство в анализе ситуации, могут привести к тому, что основания для
прогноза и программ могут быть как рациональными, то есть сознаваемыми,
так и нерациональными, в таком случае они мало поддаются алгоритмизации
и описанию.
8
В соответствии с вышесказанным выделяют два подвида активной
кадровой работы:
• рациональная,
• авантюристическая.
Используя рациональную кадровую политику, руководство
предприятия будет иметь как качественный диагноз, так и обоснованный
прогноз развития ситуации. При этом у организации будут средства для
влияния на рациональную кадровую политику.
8
Генкин, Б.М. Управление персоналом в России: 100 лет.: Монография / Б.М. Генкин, А.В. Глухова, И.Б.
Дуракова и др. - М.: Инфра-М, 2015. С. 206.
20
Кадровая служба предприятия будет располагать не только средствами
диагностики персонала, но и сможет прогнозировать кадровую ситуацию, как
на среднесрочный, так и на долгосрочный периоды.
В программах развития такой организации будут содержаться
краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в
кадрах, причём как качественной потребности так и количественной.
Кроме того, составной частью плана обязательно будет являться
программа кадровой работы, при этом будут разработаны варианты ее
реализации.
При использовании авантюристической кадровой политики
руководство предприятия не будет иметь качественного прогноза, будет
отсутствовать обоснованный прогноз развития ситуации, но организация будет
стремиться влиять на ситуацию.
В этом случае кадровая служба предприятия, как правило, не будет
располагать средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики
персонала, однако в программы развития предприятия будут включены планы
кадровой работы. Следует отметить, что зачастую эти планы будут
ориентированы на достижение целей, важных для развития предприятия, но
эти планы не будут проанализированы с точки зрения изменения ситуации.
В таком случае план работы с персоналом будет построен достаточно
эмоционально и при этом будет мало аргументирован, но, он может иметь
верное направление и чёткое представлении о целях работы с персоналом.
Проблемы при реализации подобной кадровой работы будут возникать
в том случае, если произойдёт усиление влияния факторов, которые ранее не
включались в рассмотрение. Это может привести к резкому изменению
ситуации, например, может существенно измениться рынок, потому что
появится новый товар, который может вытеснить тот, который сейчас имеется
у предприятия.
С точки зрения кадровой работы, в этом случае, необходимо будет
21
переобучить персонал, однако быстрая и эффективная переподготовка может
быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее
молодым персоналом. Если персонал достаточно возрастной, хотя и очень
квалифицированный и хорошо специализированный, то такое может и не
сработать
9
.
Вторым основанием для разделения кадровых политик на типы, может
быть принципиальное направление, при формировании кадрового состава, на
собственный персонал или на внешний персонал, а так же учитывая степень
открытости по отношению к внешней среде.
По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой работы:
• открытая,
• закрытая.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация для
потенциальных сотрудников прозрачна на любом уровне.
Можно поступить и начать работать как с самой низовой должности,
так и с должности на уровне среднего или высшего руководства.
Организация будет готова принять на работу любого специалиста, при
условии, что он обладает соответствующей квалификацией. В этом случае не
будет даже учитываться опыт работы в этой или родственных ей организациях.
Такие типы кадровой работы характерны для современных
телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов. В таких
организациях готовы приглашать людей на любые должностные уровни, вне
зависимости от того, работали ли они раньше в подобных организациях.
Такие типы кадровой работы будут подходить и для новых
организаций, особенно для тех, кто ведёт агрессивную политику завоевания
рынка. Такие организации ориентированы на быстрый рост и стремительный
9
Базаров, Т.Ю. Технология центров оценки персонала: процессы и результаты / Т.Ю. Базаров. - Москва:
КНОРУС, 2016. С. 127.
22
выход на передовые позиции в своей отрасли
10
.
Закрытая кадровая политика характерна тем, что организация
воспринимает новый персонал только с низшего должностного уровня, а
замещение вакантных должностей происходит только из числа сотрудников
организации.
Кадровая политика такого типа подходит для тех компаний которые,
создают определенную корпоративную атмосферу, формируют особый дух
причастности, а также, эти компании, возможно, работают в условиях
дефицита кадровых ресурсов.
При осуществлении закрытой кадровой работы предпочтение в
вопросах мотивации и стимулирования отдается именно мотивации. То есть
удовлетворению потребностей в социальных отношениях, стабильности,
безопасности.
К таким организациям относятся крупные государственные
предприятия и предприятия негосударственного сектора экономики,
унаследовавшие госсобственность и традиции управления персоналом,
свойственные плановой экономике.
В современных российских условиях при выборе типа кадровой работы
в каждой организации необходимо учитывать влияние факторов внешней и
внутренней среды предприятия.
1.2 Инструменты, виды и методы управления персоналом в современной
организации
Методы управления персоналом представляют собой комплекс
инструментов, воздействующих на коллектив в целом, так и на отдельно
взятых сотрудников с целью координации их деятельности. Всю совокупность
методов можно разделить на 3 группы (рис. 1).
11
10
Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие /
Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2015. С. 152.
11
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Уч. / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова. - М.:
Риор, 2017. С. 362.
23
Рисунок 1. Система методов управления персоналом
В основе организационно – распорядительных методов лежат прямые
директивные указания.
Экономические методы обусловливаются экономическими стимулами.
Социально – психологические методы применяются для роста
социальной активности работников.
Методы управления персоналом
Организационно-
распорядительные
Экономические
Социально-
психологические
Формирование
структуры органов
управления
Издание приказов
и распоряжений
Технико-
экономическое
обоснование
Планирование
Психологическое
воздействие на
работников
Социальное
планирование
Технико-
экономический
анализ
Социальное
развитие коллектива
Социальный анализ в
коллективе
работников
Подбор,
расстановка кадров
Утверждение
административных
форм и нормативов
Установление
госзаказов
Разработка
положение,
должностных
инструкций,
стандартов
организации
Налоговая система
Участие работников в
управлении
Материальное
стимулирование
Ценообразование
Экономические
нормы и нормативы
Развитие у
работников
инициативы и
ответственности
Моральное
стимулирование