24
Выделяют 3 формы реализации первой группы методов:
1) обязательное предписание (приказы, запрет);
2) согласительные (консультация, разрешение компромисса);
3) рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, пожелание).
Организационное воздействие на структуру управления проявляется в
разработке разнообразных организационных регламентов, нормативов,
инструктажей.
В основе распорядительного воздействия на коллектив или личность
находится подчинение, при этом выделяют 3 его основных типа:
- вынужденное или навязанное из вне (может сопровождаться
возникновением чувства зависимости и восприниматься как «нажим сверху»);
- пассивное (вызвано возможностью освобождения от принятия
самостоятельных решений);
- осознанное, внутренне обоснованное подчинение.
Прямое воздействие может повлиять на усиление пассивности
работников предприятия или, в последствии, приведет к латентному
неповиновению. Поэтому самыми эффективными считаются методы
косвенного воздействия, осуществляемые в соответствии с поставленными
задачами и создающие стимулирующие условия.
Выделяют следующие формы экономических методов:
• разработка планов,
• проведение анализа,
• наделение экономической самостоятельностью.
Это вызывает материальную заинтересованность работников в
результатах собственного труда.
Социально - психологические методы - комплекс специальных
способов, оказывающих воздействие на личностные отношения и связи,
которые возникают в процессе формирования и функционирования персонала
предприятия. Для достижения максимального воздействия нужно обладать
25
знаниями в области психологических особенностей работников, социально -
психологических характеристик коллектива; при этом используются приёмы,
носящие личностный характер (собственный пример, авторитет,
соревновательный дух, ритуалы, культура и прочее).
Уровень компетентности управляющего определяет приёмы и способы
социально - психологического воздействия.
Если предприятие обладает высоким уровнем конкурентоспособности
с позиций реализуемой продукции и сформировавшегося кадрового состава,
то можно говорить о том, что на нем реализуется эффективная система
управления персоналом предприятия.
Человеческие ресурсы представляет собой особый вид ресурсов, и его
неправильное использование, приводит к быстрому падению его
эффективности, причем это происходит гораздо быстрее, чем с другими
видами ресурсов. И наоборот, инвестирование в данный вид ресурсов, вне
зависимости от сферы деятельности предприятия, предполагает получение
большей отдачи, нежели, чем развитие таких ресурсов, как финансы,
материалы и оборудование
12
.
В связи с большим разнообразием систем по управлению персоналом,
встает закономерный вопрос о том, применение какой из них даст наибольший
эффект. Сегодня в научных концепциях четко выделяются 3 различных
подхода.
1. Согласно первому подходу весь персонал оценивается как
совокупный общественный работник, при этом результаты его труда
определяются конечными результатами предприятия в отчетном периоде.
В рамках данного подхода используют следующие показатели: объём
товарной, реализованной, чистой продукции, уровень её качества, прибыль,
себестоимость продукции, рентабельность, доход, коэффициенты
экономической эффективности, срок окупаемости инвестиций, дивиденды на
12
Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе
/ Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. С. 52.
26
одну акцию и др.
Этот подход обладает определенными достоинствами, так как в
практике, как правило, именно конечные результаты деятельности компании в
целом определяют уровень эффективности труда персонала. Но основным его
минусом является то, что он не позволяет учесть, какие способы и средства
используются при достижении результата.
13
─ Второй подход предполагает использование критериальных
показателей результативности и качества живого труда. Наиболее часто
применяются показатель продуктивности труда и динамика её изменений, доля
оплаты труда в общей себестоимости, процент выполнения норм выработки,
трудоёмкость продукции, фондовооружённость труда, коэффициенты
сложности работ, уровень производственного травматизма.
Если в первом подходе весь персонал агрегируется до совокупного
работника, то в рамках второй концепции используется дифференциация
живого труда по изделиям и видам работ. Но такой подход не учитывает
рыночный компонент деятельности предприятия. А в условиях рынка
использование исключительно трудовых показателей уже недостаточно
14
.
─ Представители третьего подхода предлагают проводить оценку
уровня эффективности функционирования системы управления персоналом
исходя из форм и методов работы с кадрами, т.е. от особенностей организации
работы персонала, применяемых методов стимулирования, сложившегося
социально-психологического климата в коллективе. В данном контексте
оценочными показателями могут выступать данные о структуре персонала,
уровне его квалификации, текучести кадров, дисциплине, использовании
фонда рабочего времени, равномерности загрузки персонала, затрат на одного
работающего, выполнении плана социального развития, социально-
психологическом климате в коллективе и т.д. Эта концепция отличается от двух
13
Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.:
Дашков и К, 2016. С. 147.
14
Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: учебник / А. В. Дейнека, В. А. Беспалько. - Москва:
Дашков и К, 2013. С. 208.
27
других ещё большим уровнем дифференциации по отношению к живому
труду, т.е. учитывает индивидуальные особенности исполнителей и их
совместимость в группах
15
.
Исходя из наличия большого количества разнообразных видов систем
управления персоналом, которые были выявлены в процессе исследования,
можно сделать вывод, что для формирования единого подхода к оценке их
эффективности необходимо определить общие для всех систем параметры.
Одним из таких параметров выступает совпадение целей предприятия и
системы управления персоналом. Система управления персоналом является
встроенной частью системы управления предприятием. Её результативность в
конечном итоге определяется результатом деятельности предприятия.
Результаты функционирования системы управления персоналом
рассматривают с трёх направлений:
1) уровень конкурентоспособности товаров, работ, услуг;
2) уровень конкурентоспособности компании в целом;
3) уровень конкурентоспособности трудовых ресурсов.
Эти показатели являются универсальными для любого предприятия.
Каждое предприятие формирует индивидуальную систему управления
персоналом. Даже если у предприятий профиля полностью совпадают
направление деятельности, организационная структура, общие цели, все равно
нет абсолютно одинаковых людей, составляющих трудовой коллектив и они не
могут использовать идентичные подходы к достижению основных целей
предприятия.
Трудовые ресурсы предприятия, их характерные черты и степень
использования возможностей каждого отдельного сотрудника предопределяет
все результаты, т.е. все составляющие конкурентоспособности. Исходя из
этого методологический анализ эффективности системы управления
персоналом рационально выстраивать по принципу от общего к частному:
15
Карпов, А.В. Технологии управления развитием персонала: учебник. - Москва: Проспект, 2017. С. 99.
28
диагностика эффективности работы системы – определение направлений для
анализа, т.е. выявление функциональных сфер, анализ причин
неудовлетворительной динамики результирующих показателей в данной сфере
– анализ частных показателей, влияющих на оценочные показатели
конкурентоспособности на уровне структурных подразделений, групп
персонала, рабочих мест и человеческого капитала.
На первом уровне оценки диагностируется и оценивается достигнутый
уровень эффективности работы системы управления персоналом. Если
получен положительный результат необходимо продолжить мониторинг
параметров.
Если работа системы неэффективна итоговые показатели первого
уровня помогут определить функциональные сферы предприятия, которые
необходимо проанализировать на втором уровне.
На втором уровне анализируются показатели эффективности
деятельности функциональных сфер предприятия. Используется метод
анализа соотношения затрат и результатов живого труда, в том числе и
предлагаемый показатель эффективности использования человеческого
капитала функционального подразделения.
На третьем уровне анализируют индивидуальные показатели
эффективности деятельности работников: прирост реализованного трудового
потенциала, достигнутая продуктивность и индивидуальная рентабельность
человеческого капитала
16
.
Для оценки эффективности использования персонала и эффективности
управления им можно использовать такие показатели финансовой отчётности
предприятия, как:
• темп роста/снижения объёмов реализации на одного работника;
• изменение прибыли до налогообложения по отношению к затратам на
одного работника;
16
Базаров, Т.Ю. Технология центров оценки персонала: процессы и результаты / Т.Ю. Базаров. - Москва:
КНОРУС, 2016. С. 135.
29
• темп роста/снижения затрат на одного работника;
• сравнительная характеристика темпов роста затрат на сырьё и услуги,
затрат капитала, динамики прибыли и затрат на работника
17
.
1.3 Зарубежный опыт управления персоналом
Мировой опыт свидетельствует о том, что основным фактором в
процессе повышения эффективности системы управления предприятием
является совершенствование системы управления персоналом. Повышение
уровня конкурентоспособности предприятия напрямую зависит от людей,
работающих в компании. Использование правильных принципов организации
производства, оптимальных систем, форм и методов работы играют большую
роль, но реализация всех возможностей, которые предоставляют новые методы
управления, зависит непосредственно от конкретных людей.
Сегодня Япония достигла успехов в экономических преобразованиях
благодаря трем принципам: пожизненный найм персонала, система
старшинства при определении заработной платы служебных повышений и
внутрифирменные профсоюзы.
Благодаря этим принципам Япония обладает большей степенью
трудоотдачи, меньше времени тратится в разного рода стачках, протестах,
простоях, легче внедряются новые технологии. Япония в целом производит
быстрее и больше высококачественных товаров, чем ее заграничные
конкуренты.
К этой системе трудообеспечения проявляется особый интерес в мире.
Это обусловлено тем, что от практики найма на работу и последующего
трудоустройства зависит мотивирование и работников, и работодателей к
более производительным, эффективным взаимоотношениям друг с другом в
процессе производства. А это существенно влияет на рост производственных
показателей. Система трудоустройства обуславливает либо присутствие, либо
17
Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. -
М.: Эксмо, 2015. С. 112.
30
отсутствие консенсуса не только между работниками и работодателями, но и в
самом коллективе. При отсутствии согласия в коллективе производительность
труда может повыситься, так как работодатель предъявляет жесткие
требования к сотрудникам. Но, при нахождении компромисса между
работниками производственного коллектива, отношение друг к другу и
удовлетворенность им со стороны работников могут возрасти, определяя
увеличение производительности за счет создания благоприятной обстановки.
Японские методы управления считаются одной из важнейших
составляющих японского экономики. Отлаженная японская система
менеджмента работала практически безукоризненно в период и быстрого
подъема экономики, и во время замедленного роста. Она вызывала
пристальный интерес со стороны конкурентов. Главный успех японских
компаний заключаются в системах и методах управления коллективом, в
реализованном на практике понимании человеческих ресурсов. Помимо трех
вышеописанных методов, существует еще ряд механизмов
18
.
В Японии преобладает групповая психология, так называемый
группизм. Согласно этой психологии, «желательное» объединяет индивидов с
группой: индивидуальное и групповое неразделимы.
На предприятиях Японии в рабочих группах работает по 4-6 человек и
более. Наиболее оптимальной считается группа в 10-20 человек. В такой
группе обеспечивается наибольшая контактность в их взаимодействие при
выполнении трудовых обязательств. Стремление соревнования между
отдельными работниками группы, их соперничество не поощряется,
считается, что это вносит разлад, подрывает единство группы. А вот
соперничество между группами всемерно стимулируется. Японцы уверены,
что групповое соперничество укрепляет все групповые добродетели, а
главное – солидарность группы.
18
Виханский, О.С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 6-е изд., перераб. и доп. - Москва:
Магистр: ИНФРА-М, 2014. С. 211.
31
При совместной деятельности у членов рабочих групп появляется
ощущение автономии, свободы поведения. Атмосфера в группе
воспринимается ее членами как нечто очень близкое каждому. Задачи группы
становятся для членов группы своими.
Молодые работники, попадая в фирме в жесткую систему, в достаточно
короткий срок приобретают все нужные качества для групповой работы.
Таким образом, в Японии у работников очень сильна потребность в
причастности, а методы, поддерживающие удовлетворение этой потребности,
обеспечивают высокую мотивацию к труду
19
.
Администрация японских фирм уделяет большое внимание мерам по
установлению доверительных отношений с персоналом. Доверие порождает
ответное доверие. Успех корпоративного единства достигается также за счет
сокращения дистанции между рабочими и менеджерами. Японские
менеджеры, как правило, не имеют отдельных кабинетов, отдельных
столовых, стоянок для автомобилей. Они носят такую же униформу, как все
работники компании.
В результате, японские работники приобщенных проникаются
убеждением, что они хозяева производства, а их мнение играет важную роль в
принятии производственных решений в фирме. На самом деле это иллюзия,
которую создать не так уж трудно. Для этого существует ряд факторов, в зону
действия которых работники попадают с первого дня пребывания на фирме.
Во-первых, это адаптация. Каждый год, в апреле выпускники учебных
заведений поступают на работу в фирмы. Несколько месяцев они проходят
стажировку по специальности, по разработанной программе, в ходе которой
выясняются склонности, способности и желания вновь поступивших
работников. Многие рабочие и служащие после поступления на работу живут
в общежитиях фирмы. А совместная жизнь - это один из факторов,
способствующий развитию корпоративного духа.
19
Мескон, М. Основы менеджмента: Майкл Х. Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури; [пер. с англ. и
ред. О. И. Медведь]. - 3-е изд. - Москва: Вильямс, 2016. С. 451.
32
Во-вторых, продвижение по службе, иерархические перестроения. В
фирмах Японии постоянно осуществляются передвижение персонала по
служебной лестнице в результате чего работник поднимается на новую, более
высокую социальную ступень. Повышения могут быть незначительными.
Однако, их регулярность хорошо мотивирует людей, создается ощущение
постоянной перспективы роста.
В-третьих, этнопсихологический колорит фирмы. Многие фирмы
Японии организуют за свой счёт различные спортивные мероприятия, вечера,
способствуют организации семейных торжеств, свадеб, юбилеев и т.д
20
.
Принципы, положенные в основу системы управления, являются
факторами мотивации. В качестве примера можно выделить систему «Таноко
сэйдо». Это система многоаспектной квалификации. При этой системе,
классификация рабочих знаний сотрудников будет более гибкой, даже один
сотрудник сможет выполнять различные задания. Это принцип активно
используется на совместном предприятии «Тойота –Дженерал моторс» в
США. Другая система «Нэнко дзерцу». Эта система способствует
регулярному повышению зарплаты в зависимости от трудового стажа,
предоставление жилья за счет фирмы. Существуют и многие другие виды
конкретной политики фирм
21
.
При такой системе коллектив не препятствует внедрению высокотех-
нологичного оборудования в процесс производства, которое вызывает
сокращение рабочих рук, и не сказывается на заработной плате работников.
Работники просто переводятся на другой участок работы. Такая система
несколько десятилетий не давала сбоев. Но, в процессе превращения фирм в
многонациональные объединения японские фирмы стали понимать, что
необходимо создавать условия для появления сильных личностей и
способствовать им в развитии своих уникальных способностей. Необходимо
20
Менеджмент: век XXI: [сборник статей] / под ред. О. С. Виханского, А. И. Наумова. - Москва: Магистр:
Инфра-М, 2015. С. 202.
21
Окунькова, Е.А. Инновационные подходы в управлении персоналом: учебное пособие / Е. А. Окунькова,
Е. А. Алпеева. - Москва : РЭУ им. Г. В. Плеханова, 2018. С. 46.
33
не просто экспортировать свои товары, но и осуществлять производственную
деятельность в других странах. Для этого приходится нанимать иностранных
специалистов и привлекать всевозможные ресурсы.
Но основным на сегодняшний день фактором мотивации труда
является система пожизненного найма. Преимущества этой системы
очевидны:
- стабильность занятости. Это выгодно не только работникам и
предприятию, но и всему японскому обществу в целом;
- низкий уровень безработицы. Это основа стабильности социально-
политической ситуации в любой стране. Компания накапливает богатый
человеческий капитал, а администрация легче управляет им с точки зрения
укрепления производственных отношений.
В американском управлении персоналом в 70-е годы 20 столетия
появились понятия «человеческие ресурсы» и «управление человеческими
ресурсами» взамен «персонала» и «управления персоналом».
Концепция человеческих ресурсов - это, прежде всего, практическая
концепция, появившаяся в ответ на изменения условий хозяйственной
деятельности корпораций в производственной, технической и социально-
экономической сферах. Проявлением этих изменений явилось повышение
роли рабочей силы в производстве. Обеспеченность квалифицированной
рабочей силой, уровень ее мотивации, формы организации труда и другие
особенности, определяющие эффективность использования персонала, стали
основным фактором конкурентоспособности в разных отраслях. В результате,
традиционный подход к работе с персоналом, основанный на минимизации
затрат на персонал, обнаружил свою самостоятельность.
Основополагающим в системе человеческих ресурсов является
приложение ценностных категорий и оценок к использованию рабочей силы.
Применение человеческих ресурсов, при этом, характеризуется
определенными затратами нанимателя, помимо выплаты заработной платы. К