12
ориентация, артистическая, исследовательская, социальная, обыкновенная и
инициативная.
Большинство работников изначально имеют не выявленные склонности и
более чем одну ориентацию. Чем ближе склонности и вернее избрана карьера,
тем меньше конфликтов в деятельности работника и легче осуществляется
жизненный выбор [4, с. 87].
7. Ключевой вопрос кадровой политики - это мотивация работников -
общность факторов, механизмов и процессов, которые
обеспечиваютпроисхождение побуждения к достижению нужных для индивида
целей.
Выделяют материальную, социальную (моральную) и организационную
(административную) творчески трудовую мотивацию, влияющую на выбор
профессии, места работы, определяющую отношение к труду [24, с. 132].
8. Таксация степени соответствия кадров нужным критериям, нормам и
эталонам на предприятиях проводятся посредством кадрового аудита и
контроля.
9. Дальнейшей функцией системы управления персоналом является
становление корпоративной культуры организации.
Выходит, в организациях России, до последнего времени, функции
управления персоналом были поделены между отделами кадров и организации
труда и заработной платы, подготовки кадров. Также, ряд функций исполняли
отделы: основного технолога, плановый, юридический, охраны труда и техники
безопасности, общественного становления. При этом, отдел кадров не являлся
ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром
кадровой работы. Например, если в промышленности России более половины
сотрудников служб управления персоналом, до последнего времени, заняты
нормированием и оплатой труда, то в системах управления человеческими
ресурсами фирм США основное внимание уделяется отбору, адаптации и
оценке персонала [38, с. 254].
13
Разнообразие функций системы управления персоналом организации в
наше время, которые составляют сущность ее деятельности, поднимает вопрос
оценки ее производительности.
1.2 Показатели анализа эффективности функционирования системы управления
персоналом
Систематический процесс, который направлен на соизмерение итогов и
расходов, связанных с деятельностью кадровых служб и соотнесением данных
итогов с итогами деятельности этой организации в прошлом с результатами
деятельности других организаций, является оценкой результативности системы
управления персоналом организации[11,c.171].
На определении, насколько кадровый состав помогает достичь целей
организации и выполнению поставленных задач, основан анализ
эффективности системы управления персоналом. Итоги такогоанализа
являются определителем, который акцентирует внимание на главных задачах
работы с персоналом, таких как качество исполненной работы,
удовлетворенность сотрудников, текучка кадров и исполнительская
дисциплина.
Анализ эффективности деятельности служб управления персоналом
полагает определение издержек, нужных для реализации кадровой политики
организации [15,c.82]. При этом следует учесть расходы не только на
содержание персонала, но и на его пополнение и обучение. В состав расходов
на разработку и реализацию мер по управлению персоналом уместно включать
[5,c.110]:
1) Заработную плату и премии персонала.
2) Оплату услуг специалистов, которые привлечены из вне.
3) Для формирования кадровой политики.
4) Затраты на добавочные мероприятия по общественной охране и
обеспечению работников предприятия (займы молодым семьям, оплата счетов
14
на оказание медицинских работ, оплата абонементов в спортивно-
оздоровительные комплексы, частичная или полная оплата жилищно-
коммунальных услуг, оплата доставки работников предприятия к месту работы
и обратно).
5) Затраты на совершенствование условий труда (закупка добавочного
оборудования, программного обеспечения, ремонт помещений, доп. льготы для
работников, которые работают в тяжелых условиях труда, страхование
здоровья и жизни работников).
6) Добавочные затраты на переобучение и возрастание квалификации,
которые связаны с реализацией мероприятий по управлению персоналом
(оплата за практикантов, премии работникам предприятия, которые проводят
занятия по возрастанию квалификации, оплата обучения работников в особых
центрах, за участие в конференциях).
7) Другие затраты, например, на: бумагу, представительские расходы,
которые обусловлены работой с ВУЗами.
Следующий этап, который характеризует деятельность служб управления
персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия, которые
рассчитываются на одного работника. Для примера, можно привести средние
затраты на отбор персонала или средние затраты на обучение одного
работника.
При анализе эффективности отдельных кадровых программ, определяется
влияние данной программы на результативность деятельности работников и
организации в совокупности (возрастание продуктивности труда,
совершенствование качества продукции, экономия источников и т.д.).
Второй группой показателей оценки эффективности службы управления
персоналом, анализируется количественный момент. Проводится данныйанализ
при помощи сравнения фактической численности работников с расчетной
величиной по трудоемкости операций, которая предусмотрена штатным
расписанием [15,c.80].
15
Высококачественный момент анализируется, соответственно,
профессионально-квалификационной степени, а именно, профилем
образованности.
На основе обзора суждений работников,анализируется степень
удовлетворенности работников. Такие суждения выявляются при помощи
обследования интервью, либо анкетирования, для выражения реакции
работников на кадровую политику организации и отдельных ее направлений.
Данные обследования могут охватить достаточно большой круг вопросов,
которые касаются разных аспектов удовлетворенности работников, в данной
организации.
Классические темы, которые затрагиваются при анализе
удовлетворенности работников.
Производительность работы подразделений управления персоналом, при
анкетировании работников, может быть оценена с помощью следующих
субъективных критериев [23,c.88]:
1) Степень сотрудничества разных подразделений и служб со службой
управления персоналом.
2) Суждение линейных начальников о производительности службы
управления персоналом.
3) Подготовленность службы управления персоналом к сотрудничеству
со всеми работниками, при решении кадровых задач.
4) Доверительность взаимоотношений с работниками.
5) Быстрота, качество и результативность выполнения запросов,
направленных службе управления персоналом, и услуг, которые оказываются
данной службой иным подразделениям.
Анализ удовлетворенности работников. Удовлетворенность работников
организации является важнейшим фактором эффективности данной
организации. Удовлетворенность работников повышает их желание работать
наблаго своей организации, так же, как удовлетворенность клиентов, которая
усиливает ихжелание оплачивать продукцию и предоставляемые услуги своих
16
поставщиков. Этот анализ удовлетворенности работников говорит нам о том,
чем довольны работники, а чем нет, что показывает нам, в каком направлении
нужно совершенствовать систему стимулирования персонала. Известные нам
методики по анализу удовлетворенности направлены на получение данной
информации, но они могут дать и искаженный результат, в связи с чем это
может привести к неправильным решениям по стимулированию персонала.
Данный факт происходит в связи с тем, что в методиках, которые уже
существуют не учитывают личное отношение работников к различным
стимулирующим факторам [28,c.409]. Так как человек обладает своим
уникальным внутренним стимулом, то, на самом деле, факторы, которые имеют
влияние на удовлетворенность работников, имеют свое значение для каждого
работника. Определенная коррекция помогает нам учитывать влияние каждого
фактора, что приводит к более точной оценке удовлетворенности работника.
Факторы, которые влияют на удовлетворенность работников, разделены на две
группы.
Первая – это поддерживающие факторы, ими создаются нужные условия
для высокой удовлетворенности работников.
Вторая – это мотивирующие факторы, ими возможно увеличить
удовлетворенность тех же самых работников, при помощи соблюдения
необходимых условий.
Как поддерживающие факторы, так и мотивирующие, имеют
определенное влияние на результаты анализа удовлетворенности, но степень
данного влияния может различаться для разных работников.
Главными косвенными критериями при анализе результативности
деятельности службы управления персоналом являются показатели текучести
кадров и абсентеизма [31,c.56].
Текучесть кадров рассматривают, как движение рабочей силы, которое
обусловлено неудовлетворенностью работника рабочим местом - так
называемая «энергичная» текучесть, а, также, неудовлетворенностью
организации данным работником - это «пассивная»
17
текучесть[34,c.35].Текучесть дорого обходится для всей организации, поэтому
ее анализ крайне важен в деятельности по управлению персоналом.
Безусловные масштабы текучести измеряются числом увольнений
работников по собственному желанию, также по инициативе администрации (за
определенный период).
Относительный показатель текучести (показатель текучести кадров) –
определяется, как отношение числа работников, которые уволились по
причинам, относящимся напрямую к текучести, к среднесписочной
численности работников [31,c.57]:
Km = (Pв/p)*100% (1)
Где
Km – коэффициент текучести;
Pв – численность работников, уволенных по причинам текучести;
p – среднесписочная численность работающих.
Показатели текучести коррелируют с показателями абсентеизма - числом
самовольных невыходов работников на работу. Типовые формулы для расчета
абсентеизма:
А=Dn/N*П или А=Рп/Р (2)
Где
Dn –число рабочих дней, потерянных за определенный период из – за
отсутствия работников на работе;
N – среднее число работников;
Рп – общее число пропущенных часов;
Р –общее число рабочих часов по графику.
С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие косвенные формы
оценок, как жалобы и недовольство [11, с. 254].
Оценка деятельности кадровой составляющей организации будет
неполной без оценки качества работы кадровых служб по таким показателям
как [36,c.17]:
18
1) Выполнение обязательств по подбору, предусмотренного штатным
расписанием организации, числа работников.
2) Выполнение обязательств по обеспечению организации
руководителями, экспертами и рабочими, требуемых профессий,
специальностей и квалификации.
3) Число случаев нарушений, установленного порядка, оформления
кадровой документации (пенсионных дел, трудовых книжек и т.д.).
4) Степень обеспеченности полновесного запаса на выдвижение на
должности начальников и экспертов.
5) Качественное и своевременное оформление установленной отчетности.
6) Число случаев нарушения трудовой дисциплины работниками
кадровой службы, в том числе, невыполнения возложенных на них
обязанностей, неправомерного применения прав.
7) Число случаев нарушения графика проверки и обзора соблюдения
работниками трудовой дисциплины.
8) Степень реализации программы образования спроса организации в
экспертах, с учетом перспектив ее деятельности, программы обучения и
возрастания квалификации работников организации.
Особенность оценки результатов деятельности системы управления
персоналом связана с особенностями анализа результативности принимаемых и
реализуемых кадровых решений. Многие результаты деятельности кадровых
служб трудно оценить количественно и трудно установить прямую связь
результатов их работы и экономических показателей, в связи, с чем приходится
ограничиваться качественной оценкой [9, с. 164]. Помимо того, итоги
функционирования системы управления персоналом изредка могут быть
оценены не сразу, а лишь через определенное время (скажем, результат от
обучения персонала бывает, осязается через годы).
Результативное функционирование системы управления персоналом
зависит от качества обеспечивающих подсистем, представленных в Таблице 3
19
Таблица 3
Подсистемы управления персоналом
Название
Характеристика
Правовая подсистема
Включает комплекс средств правового воздействия
на систему управления для возрастания
производительности деятельности организации
Делопроизводственная
подсистема
Представлена комплексом средств, в свою очередь,
связанных с организацией разработки и
исполнением документов, которые обеспечивают
результативное применение персонала организации
Информационная
подсистема
Включает определенный объем информации, что
разрешает результативно работать системе
управления персоналом (определение нужного
объема и конструкции информации для принятия
кадровых решений)
Техническая подсистема
Как комплекс взаимосвязанных технических
средств, позволяющих собирать, регистрировать,
накапливать, передавать, обрабатывать и выводить,
в форме документов, кадровую информацию [19, с.
237]
Вследствие проведенного анализа теоретико-методических основ
образования и оценки системы управления персоналом, становиться
возможным, подвести следующие итоги [39,c.195]:
1) наиважнейшим фактором капитализации природного и вещественного
источника, который приобретается в целях преобразования в готовый товар,
является персонал. В границах реализации потенциала персонала
обеспечиваемым целеустремленным воздействием на его мотивацию и
поведение, происходит реализация творческих и трудовых способностей
персонала. Организационно-методической основой для осуществления
управленческих функций является система управления персоналом, а также
включает в себя объединение подсистем и механизмов, которые отражают и
обеспечивают определенные стороны работы с персоналом организации;
2) функциями системы управления персоналом являются, определение
надобности в рабочих, инженерах, администраторах разной квалификации,
исходя из стратегии деятельности фирмы; обзор рынка человеческих
источников и управление занятостью; отбор и адаптация персонала;
проектирование карьеры работников организации, а также их
20
профессионального роста; организация трудовых процессов, обзор расходов и
итогов труда, установление оптимальных соотношений между числом единиц
оборудования и численностью персонала разных групп; обеспечение разумных
условий труда, в том числе, благоприятной для всей общественно-
психологической атмосферы; разработка систем мотивации
высокоэффективной деятельности; обоснование конструкции прибылей,
степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда;
организация изобретательской и рационализаторской деятельности; участие в
проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и
работников; решение этических задач труда; управление раздорами и
познаниями;
3) через группы показателей возможно рассмотреть производительность
системы управления персоналом, через такие, как показатель степени
соответствия; показатель экономической результативности; показатель степени
удовлетворенности работников и непрямые показатели результативности. При
этом, определенный комплект, оцениваемых понятий, будет определен целью и
функциями работы службы управления человеческими ресурсами, а также,
видом деятельности и составом организации, которая осуществляет данную
деятельность.
1.3 Современные подходы к совершенствованию деятельности по управлению
персоналом
Обязательным условием является анализ эффективности в сфере
управления, что позволяет увидеть недостатки и принять меры по их
исправлению. Существуют различные подходы, которые положены в основу
оценки эффективности управления персоналом, в рамках которых данный
процесс рассматривается, как «процесс над процессами», позволяющий
обеспечивать контрольные функции для ускорения достижения цели
предприятия.
21
Описание систем анализа эффективности рассматривается в работах
А.Я.Кибанова, Т.В. Никоновой, А.И.Селиной, Ю.Г.Одегова и многих других
[43, c.166]. Анализ эффективностисистемы управления персоналом является
элементом кадрового аудита, который позволяет выявлять факторы,
обеспечивающие совершенствование функционирования по данному
направлению.
Рассмотрим содержание методики по проведению анализа и оценки
деятельности по управлению персоналом А.И.Селиной [12, c.108].
А.И.Селина использует понятие «аудит системы управления
персоналом», под которым понимает комплексныйанализ системы на уровнях
топ-менеджмента, кадровой службы и линейного руководства [12, c.111]. В
состав методики входит анализ и оценка эффективности кадрового состава,
реализуемых функций управления персоналом, организационной структуры и
эффективности управления персоналом. Процесс анализа является
ограниченным по времени, поэтому его главной целью является выявление
недостатков и их устранение, что позволяет добиваться поставленных перед
организацией целей. Особенностью его проведения и оценки на базе данной
методики является одновременное исследование различных направлений в
системе управления персоналом.
Общее содержание методики представлено на рисунке 2.
Рисунок 2 –Содержание методики А.И.Селиной