22
Рисунок показывает, что в целом методика проведения аудита системы
управления персоналом выделяет три основных этапа [12, c.128]:
1) Диагностика;
2) Выработка рекомендаций;
3) Внедрение в практику рекомендованных мероприятий.
Этап диагностики разделен на несколько направлений.
Первым этапом диагностики является мониторинг системы управления
персоналом, в рамках которого обеспечивается сбор данных о применяемой
системе управления персоналом, а также выявление факторов, которые
оказывают влияние на ее функционирования. На этапе мониторинга
выявляются тенденции в кадровой сфере, характерные для предприятия.
Мониторинг включает анализ кадрового состава, его качественных
характеристик, показателей мобильности персонала в течение нескольких лет,
что позволяет отслеживать тенденции в данных процессах[29,c.7].
Вторым этапом является непосредственно анализ системы, в рамках
которого обеспечивается ее разложение на элементы. Каждый элемент
подвергается исследованию и сопоставлению фактических данныхреальному
состоянию дел в организации. На данном этапе формируются основные
характеристики системы управления персоналом.
На этапе оценки анализируется уровень эффективности системы
управления в организации, через сопоставление фактических данных с
рекомендованными и нормативными значениями, а также выявление
соответствия стандартам, правилам, целям, задачам компании.
На этапе проверки обеспечивается соответствие реализуемой кадровой
политики требованиям трудового законодательства.
На этапе проведения экспертизы, проводится мониторинг документации,
на предмет оценки полноты и достаточности, правильности составления
документов, что обеспечивает их эффективное использование в рамках
управления.
23
На этапе ревизии, обеспечивается контроль соблюдения правил и норм
ведения учета и отчетности в кадровой сфере, выявление отклонений от
трудового законодательства [32,c.47].
Информация, полученная в результате реализации этапов, позволяет
выявить проблемы, характерные для компании, что является основанием для
выработки рекомендаций. Рекомендация представляет собой действие, которое
следует реализовать руководству компании в сфере управления для повышения
эффективности деятельности. Рекомендации носят теоретический характер,
поэтому для их реализации требуется практическое внедрение в практику
работы компании. При этом, важен контроль, который позволяет оценивать
динамику изменения основных показателей работы.
Управление персоналом в различных странах отличается друг от друга.
Каждая конкретная компания имеет свои уникальные особенности в
методике управления персоналом. При этом некоторые модели управления
персоналом получили наибольшую известность и распространение. Так,
например, часто выделяют американскую (западную) и японскую модели
управления персоналом.
Модель управления персоналом может включать особые правила набора
кадров, некие характерные условия труда, методы мотивации персонала и т. д.
В некоторых странах подобные правила и особенности приобрели
национальный характер. Именно поэтому модель управления персоналом,
присущая США, названа американской, популярная в Японии модель
управления персоналом названа японской.
Для американской модели управления персоналом характерны
следующие особенности[22,c.47]:
1) кадры подбираются в соответствии с образованием, практическим
опытом работы, психологической совместимостью, способностью работать в
коллективе. При этом руководители назначаются «сверху»;
2) прием на работу в компаниях, управляемых согласно американской
модели, осуществляется на основе тестирования, которое должно выявить
24
уровень профессиональной подготовки кандидата. К началу выполнения своих
должностных обязанностей новый работник приступает после процедуры
ознакомления с инструкцией, а также деятельностью компании в целом;
3) большое внимание уделяется обеспеченности необходимыми рабочими
кадрами: наладчиками, инструментальщиками, специалистами поремонту
оборудования. Также важное значение имеет специализация работников –
предпочтение отдается специалистам узкого профиля;
4) заработные платы сотрудникам начисляются по гибкой системе,
сотрудники могут объединяться в проектно-целевые группы – специальные
«сквозные» коллективы.
Административный аппарат сокращен, должностные инструкции удобны
для работников.
В Таблице 4 приведена сравнительная характеристика процессов
управления персоналом в Российской и американской моделях.
Таблица 4
Различия в подходах к управлению персоналом в российской и
американской моделях
Российская модель
Американская модель
Чаще используется проектный подход
– «есть проблема – сделаем»,
применяются краткосрочные системы
мотивации
Системный подход к УЧР и
выстраивание функций с учетом
стратегии, применяются долгосрочные
системы мотивации
Развитие менеджмента (в т.ч. HR-
менеджмента) происходит параллельно
с развитием политики и экономики
Развитый менеджмент (в т.ч. HR-
менеджмент) – следствие развитого
капитализма
Компании имеют значительный
потенциал для роста эффективности
Эффективность компаний выше по
сравнению с Российскими
Персонал рассматривается как статья
затрат, работодатели предпочитают не
инвестировать в долгосрочное развитие
персонала, а брать готовых
специалистов на рынке труда, часто
просто перекупать их
Персонал рассматривается как
человеческий капитал, компании
инвестируют в долгосрочное развитие
персонала
25
Окончание таблицы 4.
Внутренним коммуникациям не
придается большого значения, они не
считаются важными
Выше роль коммуникаций,
информированности, прозрачности
Подход к управлению персоналом
обусловлен необходимостью быстрой
отдачи
Важен бренд работодателя, выше
ориентация на ценности, отношение к
этике, лояльность персонала компании
Система управления персоналом часто
характеризуется индивидуальным
подходом к сотрудникам
Система управления персоналом
структурирована, направлена на
повышение эффективности и
реализуется последовательно
Социальные объекты и инфраструктура,
наследие социализма и принципа
распределения
Социальная ответственность, адресные
льготы сотрудникам компании
Преобладание дружеских отношений в
рабочем коллективе, часто их значение
преувеличено
Отношения коллег – «не дружба, но
уважение и сотрудничество»
Для японской модели управления персоналом характерны следующие
особенности [27,c.47]:
1) работники нанимаются пожизненно или же на длительный срок.
При этом, работникам предоставляются определенные социальные
гарантии и блага, а потому не приняты «переходы» из одной компании в
другую;
2) коллективное начало имеет наивысший приоритет, индивидуальное –
вторично. Поощряются кооперации работников внутри компании,
поддерживается принцип равенства между всеми работниками, независимоот
занимаемых ими должностей;
3) заработная плата увеличиваются пропорционально стажу работы в
компании. Нередко работники трудятся в одной и той же компании всю
своюжизнь – до 55-60 лет, когда наступает пенсионный возраст.
26
4) считается, что руководители коллектива должны быть хорошо
«подкованы» в деятельности компании и, при необходимости, должны уметь
работать на любом участке. В связи с этим, продвижение по карьерной
лестнице происходит горизонтально (в отличие от американской модели).
В своем «чистом» виде американская и японская модели управления
персоналом встречаются не очень часто – сказывается взаимная интеграция
восточной и западной культуры. Но их характерные особенности активно
используются при формировании собственных моделей управления
современными компаниями.
Таким образом, зарубежная организация управления персоналом в
большей степени «связана» с внутренними регламентами и правилами: с одной
стороны, это дает больше порядка и системности, позволяет четко очертить
зону ответственности, с другой – оставляет меньше простора для творчества и
самостоятельного принятия решений. В российских компаниях специалисту по
персоналу приходится больше внимания уделять построению отношений с
руководителями, поскольку важность его роли и степень полномочий зависят
от его умения договариваться.
Подводя итоги первой главы, отметим, что управление персоналом –
функциональная сфера деятельности, задача которой – обеспечение
предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого
качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью управления
персоналом является формирование работоспособных коллективов, в которых
работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации
в целом.
Необходимо подчеркнуть, что в сфере управления персоналом
происходят значительные трансформации, в соответствии с которыми на смену
общепринятой практике, ориентированной на фактическое потребление
рабочей силы в условиях стабильной занятости и жестких организационных
структур, приходят принципиально иные модели управления персоналом,
которые предусматривают следующее:
27
‒ создание реальных условий для фактического расширения собственных
знаний, повышения квалификации, профессионального самосовершенствования
на постоянной основе;
‒ применение комплекса программ по мотивации персонала при
существенном расширении полномочий в принятии окончательных решений;
‒ формирование новых моральных ценностей, разделяемых всем
персоналом фирмы;
‒ гибкое использование человеческих ресурсов, повышение творческой и
организаторской активности персонала.
Управление персоналом – это система, которая имеет объект и субъект
управления, между ними существуют организационные и управленческие
отношения, а также, функции управления, которые реализуются через систему
определенных методов. Система управления персоналом организации –
система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она
включает в себя подсистему линейного руководства, а также ряд
функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных
функций. Система управления персоналом несет в себе совокупность методов,
технологий, приемов и процедур работы с кадрами
28
Глава 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО
«ПРОДУКТОПТ»
2.1 Характеристика деятельности ООО «Продуктопт»
ООО «Продуктопт» расположено по адресу: Свердловская область, город
Екатеринбург, улица Малышева 93-50.
ООО «Продуктопт» зарегистрировано 3 марта 2006 г. регистратором
Межрайоннаяинспекция Федеральной налоговой службы №4 по Свердловской
области. Руководитель организации: генеральный директор Ващенко Иаков
Харитонович.
Виды деятельности по ОКВЭД:
46.4 Торговля оптовая непродовольственными потребительскими
товарами;
47.1 Торговля розничная в неспециализированных магазинах;
47.11 Торговля розничная преимущественно пищевыми
продуктами, включая напитки, и табачными изделиями в
неспециализированных магазинах;
47.19 Торговля розничная прочая в неспециализированных
магазинах;
47.2 Торговля розничная пищевыми продуктами, напитками и
табачными изделиями в специализированных магазинах.
Организационная структура во многом определяет способность
предприятия эффективно функционировать на рынке и достигать поставленных
целей. Необходимо, чтобы организационная структура позволяла нормально
функционировать организации на рынке в современных условиях.
Организационная структура есть выражение формы кооперации
иразделения труда в сфере управления. Она оказывает прямое воздействие
нафункционирование предприятия.
29
Структура управления ООО «Продуктопт» является линейно-
функциональной (рисунок 3).
Линейно-функциональная структура сочетает в себе преимущества
линейных и функциональных структур. Для ее формирования используют
шахтный принцип построения и специализации в процессе управления.
Подразделения образуются по видам деятельности организации.
Функциональные подразделения делят на более мелкие
производственные, каждое из которых выполняет ограниченный перечень
функций.
Рисунок 3 – Структура управления ООО «Продуктопт»
Генеральный директор компании контролирует все структурные
подразделения (через коммерческого директора), внося в работу, по мере
надобности, коррективы и справедливые замечания. Обладая качествами
истинного руководителя, а именно: владение профессиональным мастерством с
помощью эффективных принципов управления, знание объективных законов
30
развития рынка, искусство принятия оптимальных управленческих решений,
генеральный директор компании стремится достигать поставленных целей с
наименьшими затратами.
Коммерческий директор является связующим звеном между генеральным
директором и остальными подразделениями компании.
Главная задача коммерческого директора – это управление не
предметами, а организацией и техникой работы сотрудников согласно
принципам и программам коммерческой деятельности предприятия. А также, в
компетенции коммерческого директора решение финансовых вопросов,выбор
наиболее рациональных поставщиков, отслеживание новейших тенденций на
рынке продуктов питания.
Как и на любом другом предприятии, учетом поступления финансовых
средств, оплатой счетов и сдачей отчетов занимается главный бухгалтер.
Отдел продаж представлен руководителем отдела продаж, супервайзером,
торговыми представителями и мерчендайзерами.
Работа с клиентами заключается в консультировании, подборе наиболее
подходящего товара, заключении договоров, выписке всех необходимых
документов, отслеживании дальнейших заявок клиентов.
После прохождения ряда условий, клиенту присваивается статус VIP-
клиента, работа с которым подразумевает не только все предыдущие операции,
но и предоставление дополнительных услуг, таких как отсрочка платежа,
независимо от объема покупки, оперативное предоставление информации о
новинках, вновь поступившем товаре, и др.
Основные финансовые результаты деятельности ООО «Продуктопт»,
представлены в таблице 5.
31
Таблица 5
Анализ показателей деятельности ООО «Продуктопт»
за 2016-2018гг.
№
Наименование
показателя
2016
2017
2018
Относительно
отклонение,%
2017/2
016
2018/2
017
1
Выручка, тыс. руб.
1 339078
2 050307
3 337005
153,1
162,8
2
Себестоимость,
тыс. руб.
1 199
199
1 853
459
3 023 559
154,6
163,1
3
Валовая прибыль
139879
196848
313446
140,7
159,2
4
Коммерческие
расходы, тыс. руб.
21015
83894
141446
399,0
168,9
5
Управленческие
расходы, тыс. руб.
27034
38022
32386
140,65
85,18
6
Прибыль от
продаж, тыс. руб.
91830
74932
139458
81,6
186,1
7
Проценты к
уплате, тыс. руб.
-
26837
37740
-
140,6
8
Прочие доходы,
тыс. руб.
21685
54106
58876
249,5
108,8
9
Прочие расходы,
тыс. руб.
29788
9228
11973
31,0
129,7
10
Прибыль до
налогообложения,
тыс. руб.
83727
92973
148621
111,0
159,9
11
Текущий налог на
прибыль, тыс.
руб.
9 534
8 446
13529
88,59
160,19
12
Прочее, тыс. руб.
-1254
24
-1288
-
-
13
Чистая прибыль,
тыс. руб.
72939
84551
133804
115,9
158,3
Анализируя данные таблицы 5, можно сделать вывод о том, что в
рассматриваемом периоде организация ООО «Продуктопт» значительно
расширила свою деятельность.
За 2018 год годовая выручка равнялась 3 337 005 тыс. руб. За
анализируемый период (с 31.12.2016 по 31.12.2018) отмечен очень сильный
рост выручки – на 149,2%.За период 01.01–31.12.2018 значение прибыли от
продаж составило 139 458 тыс. руб. За весь анализируемый период прирост
финансового результата от продаж составил 47 628 тыс.руб.Об этом
свидетельствуют показатели прибыли, полученные в 2018г.