55
В целях усиления заинтересованности рабочих в повышении
эффективности производства и труда в ООО «Волга» в цехах, занятых в
основном производстве, а также участках строительства, находящимся на
сдельной оплате труда, а также по вспомогательным цехам можно предложить
коэффициент трудового участия (КТУ). Численные значения КТУ
устанавливаются по набору критериев в соответствии с таблицей, повышающих
или понижающих их среднюю величину, принимаемую за единицу.
Коэффициент трудового участия, равный 1, присваивается при выполнении
производственных заданий в установленные сроки с надлежащим качеством и
соблюдением правил охраны труда, техники безопасности, трудовой и
производственной дисциплины.
Дополнительные критерии оценки индивидуального трудового вклада
рабочего в общие результаты труда представлены в таблице 9.
Таблица 9.
Предельные уровни повышающих и понижающих КТУ
Наименование критериев
Предельные
уровни
критериев
1. Повышающие КТУ
1.1. Высокая интенсивность труда, влияющая на сокращение
сроков выполнения задания, превышение средней
производительности труда
1,2 – 1,4
1.2. Выполнение сложных операций или совмещение
профессий, помощь в работе работникам цеха
1,1 – 1,3
1.3. Выполнение сложных и ответственных работ, разряд
которых выше разряда рабочего
1,1 – 1,2
1.4. Проявление инициативы по освоению и применению
передовых методов и приемов труда, рациональной
организации трудовых операций и рабочего места,
способствующих снижению затрат
1,3 – 1,5
2. Понижающие КТУ
2.1. Невыполнение в установленный срок производственного
задания, низкая интенсивность труда (систематическое
отставание от производственного задания)
0,2 – 0,5
2.2. Брак в работе по вине рабочего, вызвавший переделки и
дополнительные затраты труда
0,2 – 0,5
2.3. Не выполнение в срок распоряжений мастера цеха,
начальника цеха
0,1 – 0,3
2.4. Нарушение правил эксплуатации машин и механизмов,
механизированного инструмента
0,1 – 0,3
2.5. Нарушение правил техники безопасности и
противопожарной безопасности
0,1 – 0,2
2.6. Систематические опоздания на работу, преждевременное
окончание работы, самовольный уход с работы, допущение
0,1 – 0,4
56
сверхнормативных перерывов в работе
2.7. Прогул, появление на работе в нетрезвом виде,
отстранение от работы
0,5 до 0
В заработную плату работников, определяемую с учетом КТУ, не
включаются доплаты за работу в ночное и сверхурочное время, выходные и
праздничные дни, пособия по временной нетрудоспособности и родам, средний
заработок, выплачиваемый согласно законодательству РФ, надбавки за
разъездной характер работы, за профессиональное мастерство и пр.
Следующим нашим предложением выступает внедрение метода оценки
работников 360 градусов. Внедрение данного метода осуществляется
следующим образом:
1. Заработная плата руководителей, специалистов и служащих зависит
от оценочных коэффициентов, учитывающих профессионально-
квалификационный уровень и деловые качества. При этом каждому
оцениваемому показателю соответствует оценочная шкала с описанием
количественной оценки. Числовые значения шкалы интерпретируются более
подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому
значению.
Заработная плата зависит от коэффициентов, учитывающих стаж работы
(0,5 балла за каждый год работы по профессии) и уровень ответственности за
выполняемую работу. При этом каждому оцениваемому показателю
соответствует лишь максимальный размер балла, т.е. фактически руководитель
при выставлении баллов оценивает степень выраженности показателя
субъективно. Числовое обозначение выраженности показателя делает
возможным широкое поле интерпретации у оценщика (например, в
зависимости от уровня его собственных претензий). Имеются оценщики,
которые склонны давать суждения либо по экстремальным значениям, либо по
средним значениям шкалы.
Для устранения этого минуса мы разработали для предприятия
оценочную шкалу степени ответственности рабочих за выполняемую работу,
представленную в таблице 10.
57
Таблица 10
Критерии определения размера коэффициента
ответственности рабочих за выполняемую работу
№
пп.
Оцениваемый
признак
Уровни проявления признака у аттестуемого
удовл.
сред.
выше сред.
высокий
1
2
3
4
5
6
1.
Самостоятель
ность,
инициативно
сть
Почти всегда
обращается к
помощи
начальника или
старших по
должности, не
ищет новых
форм
деятельности
Иногда
обращается к
помощи
начальника
или старших
по должности,
не всегда
ищет новые
формы
деятельности
В исключи-
тельных
случаях
обращается к
помощи
начальника
или старших
по должности,
ищет новые
формы
деятельности
Не обращается
к помощи
начальника,
полная
самостоятельнос
ть в
выполнении
производственн
ых функций,
всегда ищет
новые формы
деятельности
Кол-во
баллов
0,125
0,25
0,375
0,5
2.
Участие в
рационализат
орском
движении
Не участвует в
рационализатор
ском движении,
Участвует в
рационализато
рском
движении, но
недостаточно
заинтересован
в этом
Участвует в
рационализато
рском
движении,
проявляет
заинтересован
ность в этом
Активно
участвует в
рационализатор
ском движении,
проявляет
заинтересованно
сть в этом,
большую
активность и
инициативность
Кол-во
баллов
0,125
0,25
0,375
0,5
3.
Отсутствие
нарушений
правил и
инструкций
по охране
труда
Систематически
нарушает
правила и
инструкции по
охране труда
Иногда
нарушает
правила и
инструкции по
охране труда
Редко
нарушает
правила и
инструкции по
охране труда
Никогда не
нарушает
правила и
инструкции по
охране труда
Кол-во
баллов
0
0,3
0,7
1
4.
Аккуратное
содержание
рабочего
места,
инструмента
и
обслуживаем
ого
оборудовани
я
Не аккуратно
содержит
рабочее место,
инструмент и
обслуживаемое
оборудование
В большинстве
случаев
неаккуратно
содержит
рабочее место,
инструмент и
обслуживаемое
оборудование
В большинстве
случаев
аккуратно
содержит
рабочее место,
инструмент и
обслуживаемое
оборудование
Всегда
аккуратно
содержит
рабочее место,
инструмент и
обслуживаемое
оборудование
Кол-во
баллов
0
0,3
0,7
1
58
Продолжение таблицы 10
1
2
3
4
5
6
5.
Точность
выполнения
задания,
указания
не выполняет
задание или
указания или
выполняет, но
не в срок, со
значительными
отклонениями от
параметров
выполнения
задания
Задания и
указания
всегда
выполняет, но
часто с
отклонениями
от параметров
выполнения
задания и
сроков
В большинстве
случаев
задания и
указания
выполняет
точно и в срок,
лишь иногда
отклоняется от
параметров
выполнения
задания
Всегда точно и в
срок выполняет
задания и
указания, в
соответствие с
установленными
параметрами
выполнения
задания
Кол-во
баллов
0
0,3
0,7
1
6.
Высокое
качество
выполненных
работ
работу
выполняет
некачествен-но,
с
существенными
недостатками
работу
выполняет на
среднем
уровне, иногда
с разного рода
недостатками
работу в целом
выполняет
качественно,
иногда с
несущественны
ми
недостатками
всегда работу
выполняет очень
качественно, без
недостатков
Кол-во
баллов
0,1
0,5
0,75
1
7.
Более полное
использовани
е рабочего
времени, в
результате
чего
сокращаются
сроки
выполнения
задания
Обладая низкой
производительн
остью труда и
работоспособно
стью, не
обеспечивает
более полное и
эффективное
использование
рабочего
времени, в
результате чего
увеличиваются
сроки
выполнения
задания
Обладает
средней
производитель
ностью труда и
работоспособн
остью, в целом
действует в
рамках
установленных
сроков
выполнения
задания
Обладая
производитель
ностью труда и
работоспособн
остью выше
среднего,
частично
обеспечивает
более полное и
эффективное
использование
рабочего
времени, в
результате
чего иногда
сокращаются
сроки
выполнения
задания
Обладая
высокой
производительн
остью труда и
работоспособнос
тью,
обеспечивает
более полное и
эффективное
использование
рабочего
времени, в
результате чего
сокращаются
сроки
выполнения
задания
Кол-во
баллов
0,1
0,5
0,75
1
1. Также одним из минусов является то, что оценочные коэффициенты
определяются непосредственным руководителем оцениваемого. Некоторые
сотрудники считают, что при определении оценочного коэффициента их
оценивают несправедливо. Для повышения объективности данного процесса,
получения всесторонней оценки работника, вовлечения сотрудников всех
уровней в данный процесс мы предлагаем использовать такой метод оценки,
как «360° аттестация». При данном методе сотрудник оценивается своим
59
руководителем, коллегами и подчиненными, что позволяет получить
всестороннюю оценку персонала.
Преимуществами использования «360° аттестация» является
- Оценка более объективна, так как оценивает не один человек
(руководитель), а все категории работников, контактирующие в своей трудовой
деятельности с данным сотрудником. Также за счет этого оценка сотрудника
осуществляется не только с точки зрения руководящего звена, но и
подчиненных (если должность оцениваемого подразумевает их наличие) и
коллег по работе. При оценке сотрудника важно определить не только то, как
он справляется с заданиями руководства, точно и в срок выполняет все
указания, но и как ведет себя по отношению к своим подчиненным, доверяют
ли они своему руководителю, уверены в его компетентности и авторитете. Это
можно выяснить только при непосредственной оценке сотрудника
подчиненными. Оценка коллег также важна, так как работник в этом случае
оценивается в сравнении с другими сотрудниками такого же уровня. При этом
каждый оценщик, выставляя балл коллеге, невольно сравнивает результаты
своей работы с результатами своих коллег, и, отмечая положительные стороны
в чужой работе, стремится в последующем им соответствовать.
- Вовлечение в процесс оценки сотрудников всех уровней позволяет
почувствовать каждому работнику свою значимость. Его мнение учитывают,
значит, он важен для организации.
Оценивать данным методом необходимо степень ответственности
рабочих за выполняемую работу, а также деловые качества руководителей,
специалистов и служащих. Стаж работы и уровень образования, также
влияющие на индивидуальный коэффициент работников, определяются
отделом кадров.
Минусом использования такого метода оценки является большое
количество информации, которое необходимо переработать для получения
итоговой оценки сотрудника (как среднее арифметическое всех выставленных
оценок). Использование компьютерных программ при оценке может
60
значительно упростить эту задачу. Если в каждом структурном
подразделении предприятия работники будут заполнять установленные формы
оценки на компьютере, руководителю подразделения нужно будет только
предоставить полученные средние оценки в отдел кадров для расчета
заработной платы.
2. Для сотрудников важно, как их оценивают коллеги, подчиненные,
руководитель. Но большее значение для работника имеет оценка его
непосредственного руководителя. Поэтому для повышения мотивации
сотрудников руководитель должен вести разъяснительную работу со своим
подчиненным относительного того, доволен ли он результатами его работы,
почему был выставлен по каждому критерию именно такой балл, какие
недочеты в работе необходимо исправить, чтоб в следующий раз получить
более высокую оценку. Также в ходе такой беседы будет полезно обобщить
результаты оценки сотрудника подчиненными и коллегами, назвать критерии
оценки, над которыми сотруднику необходимо поработать на основании оценок
сотрудников и подчиненных.
3. Чтоб не нарушать микроклимат в коллективе и сложившуюся
систему отношения между сотрудниками, информация о выставленных
каждому сотруднику баллов его коллегами, подчиненными и руководителем не
должна подлежать распространению. Сотрудник должен знать только балл,
который выставил ему руководитель и почему, и также может узнать оценку
его работы подчиненными и коллегами (вместе с определением тех параметров
оценки, над которыми необходимо поработать для улучшения результатов
труда), но не поименно. Каждый работник также не должен обладать
информацией об оценочных коэффициентах других сотрудников и получаемой
ими заработной платы.
4. Также существующая система зависимости заработной платы от
оценочных коэффициентов будет обладать большим мотивирующим эффектом,
если оценочные коэффициенты будут устанавливаться не на год, а более
короткий период, например, квартал. Наличие слишком большого периода
61
времени между моментом приложения усилий работником и получения
оценки по ним снижают мотивацию. Работник считает, что как бы он ни
старался, все равно результаты оценки его усилий будут получены только через
год. Поэтому некоторые сотрудники могут стараться демонстрировать высокие
трудовые показатели в конце года, в течение некоторого периода перед
моментом выставления баллов.
Помимо того, что должностной оклад работников зависит от оценочных
коэффициентов, за выполнение производственных показателей работникам
ежемесячно выплачивается премия в соответствии с Положениями и
показателями, утвержденными руководителями структурных подразделений
или директором общества:
- Рабочим производственной сферы – до 30% должностного оклада за
месяц.
- Рабочим непроизводственной сферы – до 20% должностного оклада за
месяц.
- Руководителям, специалистам и служащим производственной сферы – до
45% установленного месячного должностного оклада.
- Руководителям, специалистам и служащим непроизводственной сферы –
до 30% установленного месячного должностного оклада.
Также выплачивается вознаграждение по итогам работы за год в
пределах одного среднемесячного фонда оплаты труда. В целях повышения
материальной заинтересованности работникам к должностным окладам
устанавливаются поощрительные надбавки за личный вклад в результаты
производственной деятельности (надбавка). Затраты, направляемые на
установление надбавок, не должны превышать 15 % фонда заработной платы
работников по должностным окладам. Величина надбавки для каждого
работника устанавливается в диапазоне от 0 до 35 %.
Кроме того, работникам могут выплачиваться премии и вознаграждения
за создание и внедрение новой техники, содействие изобретательству и
рационализации, активное участие в работе по патентованию и подготовке
62
лицензий на изобретения и научно-технические достижения в размере до
трех должностных окладов в год; за ввод в действие производственных
мощностей и объектов строительства в размере до трех должностных окладов в
год т. д.
Перечисленные выше премии и вознаграждения, а также поощрительные
надбавки за личный вклад в результаты производственной деятельности
выплачиваются нерегулярно и не всем работникам, т.е. носят
несистематический характер и направлены на поощрение выдающихся
результатов труда. В отличие от них ежемесячные премии и вознаграждения по
итогам работы за год носят систематический характер, премируются, таким
образом, работники за выполнение производственных показателей всего
предприятия.
На основе достижения показателей в рамках предлагаемой системы
осуществляется премирование. Причем премия определяется в процентах к
месячной тарифной ставке или должностному окладу в пределах
установленных предприятием максимальных размеров премии.
Размер премии зависит от степени достижения целей.
Так как все поставленные перед сотрудниками цели значительно
отличаются друг от друга по степени важности, объему необходимых для их
достижения ресурсов, и, что самое главное, по критериям достижения целей,
целесообразно в ходе согласования и обсуждения целей подчиненного с
руководителем устанавливать соответствие диапазона значений какого либо
показателя, положенного в основу измерения достижения целей, с размером
премии.
Так, например, одной из целей главного инженера является сокращение
нарушений требований техники безопасности. Необходимо установить
соответствие степени достижения цели с размером вознаграждения, что
представлено в таблице 11.
63
Таблица 11.
Расчет соответствия степени достижения цели размеру премии
% сокращения нарушений требований
техники безопасности
Размер премии, %
0-10
20
10-20
25
20-30
30
30-40
35
40-50
40
свыше 50
45 (максимальный размер)
Такое соответствие достижения целей размерам премирования будет
различным для разных целей, поскольку где-то сокращение или увеличение
какого-либо показателя на незначительный процент будет большим
достижением, в то время как другие цели позволяют с незначительными
усилиями добиться такого же сокращения или увеличения оцениваемого
показателя. Поэтому для каждой цели руководитель должен разработать
индивидуальную шкалу.
Перечисленные выше цели носят долгосрочный характер и увязаны в
общую программу повышения эффективности функционирования предприятия
и реализацию принятой стратегии. Поэтому устанавливаемый срок достижения
данных целей – 1 год. Соответственно и премирований за достижение данных
целей осуществляется в виде начисления процентов к заработной плате в
течение года, следующего за отчетным. По достижению поставленных целей
отчетного периода ставятся новые цели, исходя из достигнутого уровня.
Процесс достижений целей разбивается на несколько этапов, и подчиненные
ежемесячно отчитываются руководителю о проделанной в данном направлении
работе. Но осуществлять премирования по промежуточным итогам
нецелесообразно, поскольку в данном случае не будет количественных
показателей достижения целей, т.е. цели на более короткий период не будут
соответствовать критерию измеримости.
На основании достижения целей всей структуры выплачивается
вознаграждение по итогам работы за год, которое на 25% состоит из
вознаграждения за достижения всего предприятия, 30% – соответствующего
подразделения, 45% - соответствующего отдела. Таким образом
осуществляется коллективное премирование, по итогам совместной
64
деятельности, что немаловажно для поддержания командного духа в
коллективе.
Поощрение каждого сотрудника за достижение поставленных целей
создает понятные критерии премирования и обеспечивает достижение именно
того результата, которое важно для компании. При этом здесь не лишним будет
вспомнить теорию ожидания Врума: должна быть взаимосвязь между
затраченными усилиями и полученным результатом (поэтому цель должна быть
достижимой, но в то же время несколько напряженной), полученным
результатом и вознаграждением (достижение цели подразумевает
вознаграждение), а также необходима валентность вознаграждения, т.е. его
значимость для сотрудника. Поэтому не стоит при стимулировании работников
использовать только материальное поощрение, есть и альтернативные
варианты, которые могут быть оценены работником, например:
предоставление дополнительных выходных дней, увеличение
продолжительности отпуска, обучение сотрудника за счет фирмы,
совершенствование рабочего места, обеспечение продвижения по службе.
Также можно предложить на основе достижения целей сотрудником
планировать карьеру. Т.е. после успешного достижения совокупности целей,
свидетельствующих о профессиональном развитии сотрудника, осуществлять
перевод на более высокую должность. Такая система делает критерии
поощрения и повышения понятными для всех, позволяет обеспечить
индивидуальный подход к структуре мотивов личности и сделать весь процесс
управления персоналом более объективным, а мотивацию трудовой
деятельности – более эффективной.
Экономический эффект от внедрения управления по целям на основе
предлагаемой системы оплаты и оценки труда работников можно рассчитать на
основе достижения целей. Исходя из того, что внедрение системы оплаты и
оценки труда работников позволяет в среднем увеличить показатели
доходности и снизить показатели себестоимости от 5% до 20% за счет роста