35
роста.
Таблица 5.
Данные о возрастном составе и причинах выбытия работников
ООО «Волга» за 2018 год
Причины выбытия
Выбы
ло
(чел.)
Возраст выбывающих
до
30
лет
от 30
до
40
лет
от
40
до
50
лет
50
лет и
стар
ше
из них :
женщ
ины -
55 и
старш
е
мужчи
ны -
60 и
старш
е
1
2
3
4
5
6
7
8
Неудовлетворенность:
- уровнем заработной
платы
2
1
0
0
0
0
0
- перспективой
квалификационного
роста
2
1
0
1
0
0
0
- социально -
психологическим
климатом
0
0
0
0
0
0
0
- социальными
условиями, в т.ч.
0
0
0
0
0
0
0
- жилищными условиями
0
0
0
0
0
0
0
- медицинским
обслуживанием
0
0
0
0
0
0
0
- пенсионным
обеспечением
0
0
0
0
0
0
0
- социальными
выплатами по
Коллективному
договору.
0
0
0
0
0
0
0
Причины личного
характера (болезнь,
семейные
обстоятельства , другое)
28
3
2
2
17
3
2
Другие обстоятельства
96
61
11
9
12
3
1
В результате можно сделать вывод о том, что оборот по приему
персонала в 2018 году на 38 человек меньше, чем был в 2017 году, а оборот по
выбытию персонала в 2018 году на 37 человек меньше, чем был в 2017 году.
Который в свою очередь составляет: необходимый оборот = 0,018 и излишний
оборот = 0,007. Причем необходимый оборот по выбытию в течение двух лет
находился в стабильности, а излишний упал на 0,002. Интенсивность оборота
по приему упала на 1,99% в 2018 году, а интенсивность оборота по выбытию
упала на 1,11% и это является положительным показателем, так как из этого
следует, что на предприятии нет нехватки кадров, и присутствует резерв.
36
Коэффициент восполнения уменьшился на 2,06%, а коэффициент текучести
на 0,24%. Так как текучесть и восполнение уменьшается, то это означает, на
данном предприятии уменьшается число работников которые думают о смене
места работы.
Проанализированные показатели являются основой для принятия
управленческих решений в области аттестации персонала.
2.3. Анализ системы мотивации управления персоналом в ООО «Волга»
В ООО «Волга» было проведено анкетирование среди служащих и
специалистов, участие приняли 30 работников. Данная анкета имеет увязку с
теорией Маслоу, т.к. выявляет нужды и потребности по пяти уровням
пирамиды потребностей: автономия, безопасность, социальные потребности,
уважение, самореализация (Приложение 3).
В анкете перечисляется несколько характеристик и качеств, связанных с
работой. Каждую из них необходимо оценить по трем пунктам:
- насколько данная характеристика связана с вашей работой;
- насколько данная характеристика должна быть связана с вашей работой;
- насколько для вас важна данная характеристика.
В общей массе ответов нужды в порядке важности расположились с
самого высокого результата до самого низкого в порядке убывания следующим
образом:
1. Социальные потребности;
2. Потребность в автономии;
3. Потребность в уважении;
4. Потребность в безопасности;
5. Потребность в самореализации.
Это говорит о том, что у большинства опрошенных очень слабо
удовлетворены социальные потребности, и у многих полностью не
удовлетворены автономные или физиологические потребности. Это выражается
в неудовлетворении уровнем выплачиваемой заработной платой, а значит и
теми благами, которые приобретаются на нее. Отсутствует чувство
37
причастности к какой-либо группе людей, чувство социального
взаимодействия, взаимопонимания и др.
Работники слабо нуждаются в потребности самореализации. Согласно
Маслоу это происходит из-за того, что человек испытывает одновременно
потребности различных уровней, но доминирующими всегда являются
потребности определенного уровня. И сначала удовлетворяются потребности
низших уровней, как приоритетные в мотивационном поведении человека, а
затем актуализируются потребности более высоких уровней.
Однако, на лицо тот факт, что потребности не могут возникать и сменять
друг друга в строго заданной последовательности.
По удовлетворенности потребностей получились следующие результаты:
Приблизительно у 60% опрошенных неудовлетворенность отсутствует в
физиологических потребностях, и где-то у 50% - в потребности
самореализации.
В большей мере у сотрудников удовлетворены потребности в
безопасности. Это связано с предоставляемыми социальными льготами, т.е.
социальным пакетом, с безопасностью рабочего места, экономической
безопасностью и т.д.
Социальные потребности и потребности в уважении удовлетворены у
каждого работника по-разному. Это объясняется большим разбросом
полученных значений (например, от 0,17 до 2,7233).
Руководству Общества и начальнику отдела кадров рекомендуется
обратить пристальное внимание на неполное удовлетворение таких
потребностей как социальные, уважение и на отсутствие нужд и потребностей в
самореализации. Все это ведет к незаинтересованности работника плодотворно
принимать участие в процессе труда, его личного вклада в организацию,
причиной чему является слабая система мотивации и стимулирования
персонала предприятия.
Далее на ООО «Волга» был проведен аудит внутреннего маркетинга на
основе изучения выделенных Фредериком Герцбергом факторов условий труда
38
и мотивации с помощью анализа «Важность-Исполнение», позволяющего эти
факторы количественно оценить (табл. 6).
Таблица 6
Результаты аудита внутреннего маркетинга на ООО «Волга»
№
Описание фактора
(М–мотивирующий фактор)
Средний балл по
категориям
Приоритет
Важность
Исполнение
1
2
3
4
5
1
Быть лидером в своей группе
(М)
3,60
3,78
Низкий приоритет
2
Делать стоящую, интересную и
качественную работу (М)
4,54
3,69
Сосредоточиться
на этом
3
Иметь больше свободы на
работе
3,75
3,75
Низкий приоритет
4
Достигать личных целей,
относящихся к работе (М)
4,06
3,57
Сосредоточиться
на этом
5
Иметь хорошие отношения с
руководителем и сослуживцами
4,60
4,18
Успешный
результат
6
Иметь возможность для
профессионального роста
4,03
3,30
Сосредоточиться
на этом
7
Получать новые навыки и
знания (М)
4,45
3,45
Сосредоточиться
на этом
8
Иметь хорошие рабочие
условия
4,57
3,69
Сосредоточиться
на этом
9
Получать хорошую зарплату
4,09
3,12
Сосредоточиться
на этом
10
Быть по достоинству
оценённым своим
руководителем (М)
4,42
3,54
Сосредоточиться
на этом
11
Помогать своей фирме
достигать целей
4,48
3,51
Сосредоточиться
на этом
12
Иметь продвижение по службе
3,12
3,05
Низкий приоритет
13
Быть частью своей рабочей
группы
4,12
3,87
Сосредоточиться
на этом
14
Иметь стабильную и надежную
работу
4,27
3,48
Сосредоточиться
на этом
15
Быть информированным о
результатах своей работы
4,39
3,06
Сосредоточиться
на этом
16
Участвовать в принятии
решений (М)
4,09
3,03
Сосредоточиться
на этом
Внутренний маркетинг определяют как привлечение, обучение,
мотивирование и удержание квалифицированного персонала посредством
создания таких рабочих условий, которые удовлетворяли бы нужды персонала.
Данный метод способен указать на проблемные аспекты рабочей деятельности
и обеспечить руководство фирмы стратегической информацией для принятия
решений в контексте внутреннего маркетинга. Более того, результаты такого
анализа предоставляют руководству фирмы уникальную информацию
39
выработки индивидуального подхода к персоналу с разными
предпочтениями.
На первом этапе исследования 30 человек (специалисты и служащие)
получили анкеты для того, чтобы оценить по пятибалльной шкале каждый из
шестнадцати факторов Ф. Герцберга (в контексте их важности для персонала и
в контексте удовлетворённости ими). Анкеты были полностью заполнены и
пригодны для анализа. Результаты определялись путем подсчета 32 средних
баллов по каждому из 16 факторов (16 по важности и 16 по исполнению). После
проведения опроса средний балл по категориям «важность» и «исполнение»
определялся по каждому из факторов. В зависимости от полученных парных
результатов по каждому фактору ставится свой приоритет (рис. 4):
Важность
Исполнение
Приоритет
Х < 4
Х < 4
«Низкий приоритет»
5 > X > 4
Х < 4
«Сосредоточиться на этом»
5 > X > 4
5 > X > 4
«Успешный результат»
X = 5
5 > X > 4
«Возможная переоценка»
Рисунок 4. Расстановка приоритетов
«Успешный результат» указывает на те факторы, которые важны для
участников и которыми они удовлетворены. Задача менеджера заключается в
сохранении этого состояния дел. «Возможная переоценка» указывает на
возможное перерасходование ресурсов фирмы на те факторы, которые
являются маловажными. «Низкий приоритет» указывает на маловажные
факторы, которым фирма уделяет мало внимания и ресурсов. На эти факторы
не рекомендуется тратить дополнительные средства. Наконец,
«Сосредоточиться на этом» указывает на проблематичные факторы. Эти
факторы являются чрезвычайно важными и существенно влияют на
мотивацию, но фирма не уделяет им достаточного внимания и ресурсов.
По полученным результатам опроса персонала ООО «Волга» из
шестнадцати факторов один («иметь хорошие отношения с руководителем и
сослуживцами») оказался в приоритете «Успешный результат». Три фактора
(«быть лидером в своей группе», «иметь больше свободы на работе» и «иметь
40
продвижение по службе») оказались в «Низком приоритете». Двенадцать
факторов оказались в «Сосредоточиться на этом», и ни одного фактора – в
приоритете «Возможная переоценка».
Результаты анализа факторов Герцберга методом «важность-исполнение»
наглядно показали уровень удовлетворённости персонала своей работой. Лишь
по одному фактору внутренний маркетинг в Обществе может
характеризоваться как положительный. Иметь хорошие отношения с
руководителем и сослуживцами оказалось очень важным для персонала, отсюда
следует, что предприятие занимает достаточно прочную позицию в этом
направлении. Также видно, что руководство фирмы мало внимания уделяет
таким аспектам работы, как свобода на работе, продвижение по службе и
лидерство в рабочих коллективах. Рейтинг выполнения оказался достаточно
низок для этих факторов. Но так как рейтинг их важности тоже довольно низок,
то руководству рекомендуется не уделять большого внимания этим факторам.
Обязательно следует обратить внимание на факторы, попавшие в
«Сосредоточиться на этом», и особенно на факторы с большими разрывами в
рейтингах важности и исполнения. Стало очевидным ненормальное положение
дел в Обществе с такими важными аспектами работы, как информированность
о результатах своей работы, участие в принятии решений, рабочие условия и
получение новых навыков. Невнимание к этим факторам может выразиться в
отрицательных последствиях для предприятия: апатичности персонала и его
незаинтересованности к работе, к текучести кадров, снижении
производительности труда и др.
Далее в целях нашего исследования специалистам и служащим были
заданы три вопроса:
- Соответствуют ли Ваши затраченные усилия получаемым результатам
от трудовой деятельности?
- Эквивалентно ли Ваше вознаграждение достигнутым результатам от
трудовой деятельности?
- На сколько ценным для Вас является получаемое вознаграждение?
41
Результаты исследования следующие:
1. 80% сотрудников в утвердительной форме ответили на первый
вопрос, что говорит о наличие мотивации в 24 случаях из 30 опрашиваемых.
Остальные 20% не отрицают, что такое возможно, однако они об этом мало
задумываются. Возможно, эти сотрудники просто не понимают, что от них
требует руководство, или просто не задаются целью достичь каких-либо
результатов, приложив максимум усилий.
2. Всего 46% сотрудников заметили, что полученные результаты от
трудовой деятельности соответствуют тому вознаграждению, которое они
получают. Остальные 54% работников считают, что должны получать большее
вознаграждение за проделанную работу.
3. На третий вопрос всего лишь 35% опрошенных отметили ценность
получаемого вознаграждения. Для остальных - сегодняшний заработок это
необходимое количество денег для существования. Хотя, как говорится:
«Сколько не получишь, все равно мало». Поэтому здесь необходимо внедрение
методов нематериального стимулирования.
Так как на ООО «Волга» зарплата и премирование устанавливается для
всех сотрудников на общих правилах и расчетах согласно Положению о
начислении зарплаты и премировании работников, то можно предположить,
что теория справедливости оправдывает себя почти на 100%.
Однако приблизительно 16,7% опрашиваемых отметили, что случалось
получать меньший заработок по сравнению с другими рабочими, делавших
сходную работу за определенный месяц, работа не соответствовала
квалификации данного работника, что за одинаковые результаты один работник
был морально поощрен со стороны руководства, а другой нет. Причинами
таких высказываний являются личные качества сотрудника, его пол, возраст,
физические недостатки и др.
На исследуемом предприятии в основном применяются организационные
методы, выступающие в виде структурных преобразований (увольнение, набор
рабочей силы, сокращение структурных подразделений), регламентирования.
42
Регламентирование осуществляется на уровне разработки организационных
положений, постановлений, инструкций и правил, административных актов,
например, положения о производителе работ, об отделах предприятия;
должностные инструкции (функции, обязанности, полномочия,
взаимоотношения и подотчетность). Все решения по улучшению деятельности
предприятия принимаются руководством единолично.
Для мотивации труда на предприятии существует система премирования.
Для управленческого персонала по окончанию квартала работники,
выполнившие поставленные перед ними задачи, в более короткий срок или
выполнившие объем больший запланированного, получают дополнительное
денежное вознаграждение в виде премии в размере 30% от оклада. Для
производственного персонала премия предоставляется за выполнение работ
раньше срока в размере 50 % в расчете от оклада (таблица 7).
Таблица 7
Расчет премии для управленческого и производственного
персонала
Персонал
База премирования
Размер премии, руб.
Управленческий
персонал
В расчете от оклада
19275*30%=5782,5
19275+5782,5=25057,5
Производственный
персонал
В расчете от объёма
выполненных работ
16688*50%=8344,5
8344,5+16688=25032,5
На предприятии имеет место авторитарный стиль руководства,
основанный на командных методах. Все решения принимаются высшим
руководством единолично, а руководство осуществляется в форме
распоряжений и указаний (нисходящие коммуникации). При этом практически
отсутствует обратная связь между линейными и функциональными
подразделениями. На планерках проводимых по понедельникам имеют место
коммуникации «руководитель — подчиненный», анализируется сделанная
работа предыдущей недели, проясняются задачи предстоящей, приоритеты и
ожидаемые результаты. При этом предложения, вносимые производственным
персоналом также рассматриваются, это повышает эффективность предстоящей
работы.
43
Среди социально-психологических методов управления уделяется
внимание социально-экономическим факторам, связанным с нормированием
труда, техникой безопасности, производительностью труда, вопросами оплаты
труда, социальным факторам.
Рассмотрим систему повышения квалификации на исследуемом
предприятии.
Согласно Российскому законодательству каждый работник должен
повышать свою квалификацию. ООО «Волга» соблюдает законодательство, и
ежегодно несколько сотрудников фирмы проходят обучение в
специализированных инженерно-технических учебных заведениях и, что
способствует повышению знаний в области специализированной
профессиональной деятельности сотрудника.
Курсы повышения квалификации организованы таким образом, что
каждый сотрудник повышает свою квалификацию по направлению своей
работы. По окончанию обучения работнику выдается удостоверение о
краткосрочном повышении квалификации. Помимо этого, на предприятии
существуют свои лекционные занятия, каждый второй вторник месяца
управленческий линейный персонал предприятия собирается в офисе фирмы и
слушает лекции.
Следует отметить, что организация труда на рабочих местах носит вид
бригадной, т.к. при работах необходимо сочетание труда нескольких рабочих,
выполняющих одну общую производственную задачу. Бригадная форма
организации труда в ООО «Волга» повышает уровень коллективной
ответственности, материальной заинтересованности в конечных результатах
труда, облегчается текущее распределение оперативных заданий. Ведется
точный учет и оценка результатов бригады. Бригада формируется по
назначению, ее возглавляет бригадир, которого назначает мастер линейного
участка. Обычно формируются комплексные бригады, которые создаются из
рабочих различных профессий.
44
Инженерно-технические работники поступают на предприятие из
технических, инженерно-строительных ВУЗов и техникумов. Обязательные
требования ИТР – инженерно-техническое образование.
Молодые специалисты в течение первого месяца работы проходят
проверку знаний по правилам и инструкциям, а также аттестацию. Далее через
каждые три год инженерно-технические работники отправляются на курсы
повышения квалификации при технических, инженерно-строительных ВУЗах
(Астрахань, Москва, др.).
Рабочие профессии укомплектовываются по мере возникновения
вакансий через бюро занятости. Данные работники принимаются на работу
после медицинского освидетельствования на возможность работы в условиях
повышенной опасности, тяжести и сложности труда.
В ходе работы рабочие проходят стажировку, т.е. закрепляются за
опытными работниками, после чего сдают экзамены и приступают к
самостоятельной работе.
Таким образом, одной из ключевых целей в деятельности исследуемого
предприятия является более четкая координация внутренних ресурсов, в
частности с опорой на наиболее эффективное и результативное использование
трудовых ресурсов.