45
Глава 3. Мероприятия по совершенствованию управления
персоналом ООО «Волга»
3.1. Внедрение гибкой системы оплаты труда
Проведенное в аналитической части исследование ООО «Волга»
показало, что работу предприятия на Астраханском рынке можно назвать
успешной.
Оплата труда, как вид расходов, занимает в их структуре более одной
трети. Наибольший удельный вес в формировании фонда оплаты труда
составляют оплата труда административно-управленческий персонала (20%),
оплата за руководство цехами (17%). Основные производства – формовочный,
арматурный и бетонно-смесительный цеха добавляют в формирование фонда
оплаты труда соответственно порядка 35% в совокупности, что по
соотношению численности задействованного персонала, безусловно низко. В
этой связи для ООО «Волга» есть необходимость перепроектирования
подходов к управлению персоналом в направлении обеспечения их
соответствия реализации целей бизнеса, которые определяются основными
видами производств.
Таким образом, одной из ключевых целей в деятельности исследуемого
предприятия является более четкая координация внутренних ресурсов, в
частности с опорой на наиболее эффективное и результативное использование
трудовых ресурсов. Это становится возможным благодаря пересмотру системы
управления персоналом в ориентации на достижение целей бизнеса.
Как видно из анализа управления персоналом, основной акцент на
предприятии сделан на системе материального и морального стимулирования
работников предприятия. В основе организации заработной платы на
предприятии заложен мотивирующий механизм, когда заработная плата
зависит от оценочных коэффициентов. Также по результатам работы
выплачивается премия. Помимо этого за особые трудовые заслуги
осуществляется моральное поощрение в виде присуждения званий, почетных
грамот, объявления благодарности и т.д. На предприятии в полной мере
46
присутствует традиционные методы стимулирования работников, хотя и с
некоторыми недостатками.
Работников предприятия существующая система управления персоналом
устраивает, поэтому нет смысла менять успешно внедренную и укоренившуюся
систему. Но устранение ряда недостатков, которые были также отмечены
работниками предприятия в ходе опроса, может сделать данную систему более
совершенной.
Поэтому мы предлагаем усовершенствовать организацию управления
персоналом на предприятии следующим образом.
Первым наши предложением выступает внедрение гибкой системы
оплаты труда работников.
Предложенная к внедрению ООО «Волга» система оплаты труда, в общем
виде сочетает в себе две категории оплаты:
- базовая оплата (постоянная часть), соответствующая рыночной
ценности работника: уровня его образования, квалификации, навыков и
компетенций;
- переменные выплаты, зависящие от результатов работы каждого
отдельного сотрудника или коллектива, а также от вклада каждого работника в
достижение общих целей и совершенствование работы всего предприятия в
целом.
В основу предлагаемой системы переменной заработной платы положены
определенные критерии, выполнение которых подразумевает получение
работником дополнительного вознаграждения. Тесная связь между
достигнутыми результатами и размером вознаграждения обуславливает
эффективность таких систем с точки зрения стимулирования и мотивации
труда. Введение переменной части оплаты труда дает возможность
количественно измерить результат труда, четко выявить логическую цепочку
между результатом труда и вознаграждением, тем самым мотивировав к более
производительному труду каждого сотрудника, а также ориентированы на
развитие конкурентных отношений между сотрудниками, что позитивно
47
сказывается на расходовании вверенных ресурсов, времени и качестве
исполнения работ.
Достоинствами предлагаемой системы являются:
1) система оплаты и оценки труда охватывает все без исключения
структурные подразделения ООО «Волга», включая вспомогательные отделы и
службы, а также всех работников, вплоть до руководящего состава верхнего
уровня. То есть труд любого работника измеряется и ежемесячно оценивается.
2) система обеспечивает прямую материальную связь личного дохода
работника, фонда оплаты труда подразделения с качественными и
количественными результатами работы;
3) фонд оплаты труда структурных подразделений формируется в
зависимости от их вклада в достижение основных целей предприятия.
В рамках предлагаемой системы премирования оклад работника связан с
фактически достигаемыми качественными и количественными результатами
работы или показателями деятельности предприятия. Для повременной
системы оплаты труда, которая в настоящее время используется предприятием,
проблематичным является выбор критериев оценки результативности работы
по вспомогательным и обслуживающим производствам, а также для
руководящего состава предприятия. Схема формирования системы
премирования и перехода с повременной на повременно-премиальную систему
для ООО «Волга» представлена на рисунке 5.
В соответствии с рис.5 схема системы премирования будет состоять из
следующих позиций:
1. Проведение функционально-должностного анализа выполняемых
сотрудником или подразделением работ. На этом этапе анализу подвергаются
должностные инструкции работников, организационная структура, проводятся
опросы персонала с целью выявления официально закрепленных и
дополнительно курируемых работ и функции, выполняемых сотрудником.
Результатом данного этапа становится обширный перечень функций и работ,
закрепленных за сотрудником (подразделением).
48
Рисунок 5. Схема формирования системы премирования
2. Определение критических работ и функций, выполняемых
сотрудником, производятся исходя из пяти основных критериев – время
исполнения работ, качество работы службы (отдела), предприятия в целом
экономическая результативность работы, трудовая дисциплина, экономия
вверенных в использование сотрудником (подразделением) ресурсов. При этом
отклонение по данным критериям фиксируется как в большую, так и в
меньшую сторону, что подразумевает сочетание как стимулирующей функции
переменной части оплаты труда, так и наказывающей (предупреждающей).
3. На следующем этапе производится формирование показателей
результативности и качества работ по каждому сотруднику в исполняемых
функциях и определенных критериях качества, времени, эффективности
работы. Выходом данного этапа становится ограниченный перечень
1. Функционально-должностной анализ
выполняемых сотрудником работ
2. Определение критических работ и функций,
выполняемых сотрудником, которые в
наибольшей мере влияют на:
2.1. Качество работы службы
(отдела), предприятия в целом
2.2. Время
исполнения работ
2.3. Экономическую
результативность работы
предприятия
3. Формирование показателей
результативности и качества работ по
каждому сотруднику
4. Определение приемлемого уровня
переменной части оплаты труда от
фактически сложившегося (постоянного)
2.4. Трудовую
дисциплину
2.5.Экономию вверенных в
использование ресурсов
5. Официальное закрепление и
отработка системы премирования
49
критических функций с определенными границами результативности их
исполнения.
4. По каждой из критических функций устанавливается приемлемый
уровень переменной части оплаты труда, который определяется в % от
фактически сложившегося уровня, или иначе – постоянного части
повременного оклада.
5. Официальное закрепление подразумевает утверждение предложенной
системы премирования у генерального директора, издание внутреннего
документа - приказа о введении системы премирования на предприятии,
описанной методики работы системы. Дальнейшая отработка системы
премирования предполагает поиск возможностей ее совершенствования,
налаживание обратной связи с персоналом, оценка влияния системы
премирования на мотивацию работников, а также оценку способности
достижения системой поставленных перед ней задач, а именно – создание
системы оплаты труда, ориентированной на цели бизнеса.
Недовыполнение задания, исполнение работы с явными нарушениями
ведет к явным экономическим потерям предприятия, влияет на связанные
цепочки работ, конечный результат, совокупное время, может приводить к
штрафным санкциям из-за срока срыва договорных обязательств предприятия,
отвлечению оборотных средств на исправление брака (недоработок). В
проектировании переменной части оплаты труда заложена материальная
ответственность сотрудника за некачественно, не в полном объеме и
несвоевременно выполненную работу. В связи с тем, что переменная часть
составляет существенную долю заработка сотрудника (75%), ее недополучение
в полном объеме заметно сказывается на материальном положении работников,
тем самым стимулируя его к более качественному и производительному труду.
Критерием установления постоянной части является степень значимости
занимаемой должности, шкала справедливости. Рассмотрим величину
постоянной части оплаты труда применительно к сотрудникам, труд которых
50
ранее оплачивался по простой повременной схеме, и который зависит от
выработки основных рабочих (рис. 6).
Рисунок 6. Величина постоянного коэффициента для
линейного руководства и вспомогательного персонала
Величина постоянного коэффициента, соотносимого с выработкой
основных рабочих, к расчету заработка линейного руководства и
вспомогательного персонала в соответствии с рисунком 6 дифференцируется
по категориям работ в диапазоне от 0,7 до 1,43. Исходя из постоянного
коэффициента, расчет постоянной части базируется по представленным
сотрудникам на заработной плате основных рабочих. Пожалуй, только
представленные на рис.9 категории работ могут быть напрямую связаны с
выработкой основных рабочих. По другим категориям работ и сотрудникам,
труд которых будет оплачиваться по повременно-премиальной системе,
постоянная часть будет определяться исключительно установленным в
трудовом договоре окладом.
Рассмотрим более подробно, как будет применяться создаваемая система
к отдельным должностям и сотрудникам. Так, заработная плата начальников
основных цехов складывается из постоянной части, определенной через
заработную плату основных рабочих с повышающим коэффициентом 1,2. И
0,5
0,7
0,9
1,1
1,3
1,5
Начальники основных
цехов
Начальник транспортного
участка
Начальник СУ
Главный инженер
Начальник полигона
Главный механик
Начальник СМУ
Технолог
Механик
51
переменной части, рассчитываемой перемножением постоянной части и
установленного процента при условии выполнения всех показателей,
приведенных на рисунке 7.
0% 5% 10% 15% 20% 25%
Выполнение плана по выпуску продукции
Непревышение планов ых переменных затрат
Отсутств ие бракованной продукции по цеху
Отсутств ие нарушений трудов ой дисциплины в цехе
(прогулы, опоздания, нетрезвый вид, прочие)
Св оевременное предоставление информации (отчеты,
сведения, заяв ки)
Рисунок 7. Представление формирования переменной части
заработной платы по начальникам основных цехов
На следующем этапе проведем оценку предложенной системы оплаты
труда с позиции персонала.
Оценка предложенной системы оплаты труда, с позиции персонала была
осуществлена на основе проведения опроса сотрудников ООО «Волга». Опросу
подвергалось 25 сотрудников предприятия, из числа руководящих работников,
вспомогательных служб и отделов, цехов основного производства, тех, на кого
ориентирована данная система, и тех, на ком непосредственно отражается
изменение качества и мотивации труда сотрудников в результате внедрения
предложенной системы.
В качестве составляющих оценки системы оплаты труда были
рассмотрены:
- степень влияния на результативность труда;
- комплексность выбора критериев оценки труда;
- необходимость и своевременность внедрения системы оплаты труда;
- личная оценка системы;
52
Основные компоненты оценки предлагаемой системы оплаты труда
приведены на рисунке 8.
В полученных сотрудниками анкетах предлагалось:
1) выявить наличие тех или иных компонент (оцениваемых параметров)
в предлагаемой системе.
2) оценить в доли процентов присутствие каждого компонента системы.
При этом каждый из анализируемых параметров системы оценивался в
диапазоне от 0% до 100%. Затем количественные значения оценки параметров
приводились к средней по группам по формуле простой
среднеарифметической.
Рисунок 8. Основные компоненты оценки системы оплаты труда
Полученные числовые значения сравнивались с нормативными
показателями:
- менее 60% - система находит неудовлетворительную оценку у
персонала. Ее внедрение вызовет сопротивление и вероятно не приведет в
желаемому результату;
Оценка системы оплаты труда
личная оценка
системы
- стимулирует высокую
результативность работ;
- способствует достижению
целей бизнеса;
- интересы персонала
учитываются;
- способствует повышению
качества работ,
- мотивирует к четкому
соблюдению
производственной
дисциплины
- перечень критериев
соответствует заявленным
целям системы;
- показатели оценки
экономически
обоснованы,
- показатели оценки
социально справедливы;
- критерии оценки верно
структурированы,
методически комплексны
- система нужна, ее
внедрение целесообразно;
- реализация системы нужна
именно сейчас;
- внедрение системы
необходимо осуществлять
постепенно;
- внедрению системы
должны предшествовать
определенные условия в
работе предприятия,
внешней среде
- система не состоятельна, ее
внедрение нецелесообразно
- оценка в критериях
позитивного –
нейтрального –
негативного
отношения к системе;
- обоснование своего
отношения
необходимость и
своевременность
внедрения системы
оплаты труда
комплексность
выбора критериев
оценки труда
степень влияния на
результативность
труда
53
- от 60% до 75% - удовлетворительный уровень оценки системы.
Внедрению системы должно предшествовать работа по подготовке персонала,
также необходим поиск наиболее узловых, критичных моментов, по которому
система оценивается наиболее низко;
- от 75 до 90% - хороший уровень проработки системы, она находит
положительный отклик у персонала, ее внедрение необходимо, но при этом
должна быть проведена дополнительная качественная оценка сразу после
первого периода работы системы;
- от 100 до 90% - отличная проработка системы, ее внедрение
необходимо, и принесет желаемый результат. Результаты обработки анкет
представлены в таблице 8 и на рисунке 9.
Таблица 8
Результаты оценки системы оплаты труда с позиции
персонала
Компоненты оценки системы
Высшее
руководство
Линейные
руководители
Работники
1. Степень влияния на
результативность труда
97% 83% 91%
2. Комплексность выбора
критериев оценки труда
85% 94% 95%
3. Необходимость и
своевременность внедрения
системы оплаты труда
93% 78% 82%
4. Личная оценка системы
96% 88% 90%
Оценка по средней
93% 86% 90%
60%
65%
70%
75%
80%
85%
90%
95%
высшее руководство
линейные руководителиработники
степень влияния на
результативность труда
комплексность выбора
критериев оценки труда
необходимость и
своевременность внедрения
системы оплаты труда
личная оценка системы
Рисунок 9. Графическое представление результатов оценки
предлагаемой системы оплаты труда
54
Результаты опроса могут трактоваться следующим образом.
Сотрудники в целом позитивно предлагаемую повременно-премиальную
систему оплаты труда. Это можно сказать по высокому набранному
суммарному уровню оценки, который в целом по всем группам персонала
составляет 90%.
Однако высока дифференциация оценок по группам персонала – так,
систему более положительно оценивает высшее руководство, и это понятно,
ведь именно они были инициаторами ее разработки, и именно они в большей
мере понимают всю полезность, и необходимость ее внедрения с точки зрения
достижения целей бизнеса. Линейные руководители – это те, на кого
ориентирована данная система, ожидают, что их работа может действительно
измениться в направлении большей исполнительности, дисциплинированности,
экономичности. От этих критериев, измеренных количественно, теперь в
большей мере будет зависеть месячный заработок, поэтому некоторые
сопротивления данной группы персонала понятны. На работников с одной
стороны, влияет общее настроение руководства, с другой стороны, они
понимают, что с введением системы от них также потребуют более высоких
стандартов исполнения работ, поведения на рабочем месте, увеличения
результативности.
Между тем, итоговая оценка показывает состоятельность разработанной
системы, ее необходимость и своевременность. Дифференциация оценок по
группам персонала говорит о необходимости предварительной работы с
сотрудниками, которая должна объяснить и объективно доказать, что система
оплаты труда способствует достижению целей, стоящих перед организацией и с
позиции персонала представляет эффективный мотивационный механизм.
3.2. Внедрение методов оценки персонала
Следующим нашим предложением выступает внедрение в практику
деятельности исследуемого предприятия коэффициент трудового участия
(КТУ).