65
выделять беспроцентные ссуды на образование на несколько лет. Приоритет,
конечно, по решению генерального директора рекомендуется отдавать
перспективным работникам, тем самым привязывая специалистов к
предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени.
Должны быть разработаны условия для обеспечения баланса между
экономической и социальной эффективностью использования трудовых
ресурсов. Должна быть разработана система оплаты труда, которая не
ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от
результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности.
Оплата труда работников должна производиться в полном соответствии с их
трудовым вкладом в конечные результаты труда коллектива.
Цели организации, под которые система мотивации выстраивается:
– Повышение объема продаж, которое ведет к увеличению
выручки;
– Повышение качества обслуживания, как следствие повышение
конкурентоспособности.
Для того чтобы достичь целей организации, была создана совершенно
новая система материальной мотивации сотрудников. Раньше заработная
плата представляла окладную часть при 40-часовой рабочей неделе.
Процентная часть отсутствовала совсем. Мотивации достаточно для прихода
на работу и продажи основных популярных товаров, чего недостаточно в
новых условиях.
Нынче структура заработной платы строится так:
1. Процент от продаж (как «окладная» часть);
2. Процент от суммы чека, при заказе доставки через физические
точки;
3. Процент от продажи лекарств с большей наценкой;
4. Продажа товаров месяца (3 товара с фиксированной оплатой за
каждую проданную позицию);
5. Премия за самый высокий средний чек. Агент, средний чек
66
которого будет выше остальных, получает премию.
Система морального и материального стимулирования труда
предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой
активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда,
его качества. Но при этом работник должен знать, какие требования к нему
предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном
соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Таких
наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть как
минимум два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо
разрыв трудовых отношений.
Были создан, дополнительно к уставу, корпоративный стандарт. В нем
введено положение о внешнем виде и доброжелательном фоне обслуживания
как требование к профессиональной деятельности.
За счет повышения мотивации труда сотрудников, качественного
преобразования оказания услуг и стремления сотрудников больше заработать
произойдет достижение целей организации.
Следующее мероприятие - поднятие корпоративного духа. Поднятие
корпоративного духа является одним из принципов управления по А.
Файолю. Файоль считал, что в организации должна быть хорошо развита
корпоративная культура, каждый работник должен понимать цель
деятельности организации, ее миссию и свою роль для достижения
поставленных целей. В данное мероприятие входят: проведение
корпоративных праздников, организация тимбилдингов.
Рекомендуется разделить персонал на две группы: до 40 лет и после 40
лет. Обосновывается это тем, что люди примерно в этих возрастных границах
имеют более менее схожие жизненные ориентиры, а следовательно, и
мотивы по повышению производительности. Необходимо сплачивать
коллектив проведением тимбилдинговых мероприятий, корпоративных
вечеров. Эти мероприятия будут чаще посещаться людьми 1-й группы,
повышая уровень уважения, доверия в коллективе. Люди старше 40 более
67
заняты заботой о семье, более привязаны к дому. Именно для них следует
организовывать поездки в зоны отдыха, возможно даже с членами их семьи.
Так же для них необходимо сделать доску почёта или создать на сайте
компании специальную страницу, выполняющую функцию доски почета.
Возможно освещение трудовых заслуг в отраслевых СМИ. Люди,
относящиеся ко 2-й группе, будут испытывать гордость за то, что они
являются примером, что с их мнением считается руководство.
Следующим направлением совершенствования существующей системы
управления персоналом является выдвижение предложений по
совершенствованию системы аттестации персонала ООО «Северный город».
По результатам аттестации необходимо принимать следующие виды
управленческих решений.
1. Решения, связанные с развитием ООО «Северный город»,
приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами ООО
«Северный город».
2. Решения, связанные с оценкой текущей деятельности и
выявлением рабочих проблем.
Так же стоит внести методику оценки персонала «360 градусов». Ее
начали активно применять на Западе в 90-е годы XX века. Суть методики
«360 градусов» заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его
рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты, но это
обязательно должны быть люди, которые реально видят рабочее поведение
оцениваемого. Кроме того, сотрудника могут попросить оценить самого себя.
Данный вид оценки используется для улучшения внутренней
коммуникации развития корпоративной культуры. Это взгляд на сотрудника
с разных сторон. Данная оценка может проводиться для руководителей,
заведующих и для сотрудников, работающих с внешними и внутренними
клиентами. На основе результатов предоставляется развёрнутая обратная
связь, которая основана на объективных данных и носит развивающий
характер. Информация, полученная сотрудниками, позволяет оценить
68
сильные стороны сотрудника, наметить зоны развития, улучшить
внутреннюю коммуникацию в подразделении.
Преимущества использования этой системы состоит в том, что
сотрудник может сравнить свою самооценку компетенций с тем, как другие
люди, работающие с ним, оценивают его компетенции и его поведение. На
сегодняшний день оценка «360 градусов» является одним из наиболее
популярных источников информации для развития. Наиболее эффективно
его использование в выявлении потребностей в обучении и в создании
индивидуальных планов развития.
Принимая решение о перспективах карьерного роста сотрудника,
руководитель старается составить о нем как можно более полное
представление, выявить его потребность в профессиональном росте,
определить способы повышения эффективности его труда. Сделать это
позволяет метод, получивший название «360 градусов».
Процедура оценки «360 градусов» выделяется три основных этапа:
1. Разработка системы компетенций для оценки персонала по методу
«360 градусов». Так как в процедуру оценки вовлечено большое количество
сотрудников компании, очень важно создать простую и понятную систему
компетенций, чтобы избежать ситуаций, когда одни и те же термины
понимаются сотрудниками по-разному. Система компетенций
разрабатывается, исходя из ценностей и целей компании.
2. Проведение оценки персонала. Анкеты предлагаются для
заполнения сотрудникам, как в бланковом, так и в электронном виде.
Чтобы не было погрешностей, связанных с усталостью и ослаблением
внимания, важно, чтобы время, необходимое для заполнения анкеты, не
превышало 1.5-2 часа.
3. Анализ информации и предоставление обратной связи
сотрудникам по итогам оценки. Собранная информация обрабатывается с
помощью статистических методов и может быть представлена в таблице 7.
69
Таблица 7
Пример формы для оценки сотрудников по методу «360
градусов»
Ф.И.О.
сотрудника
Ориентация на достижение цели
Лидерские
навыки
Работа в
команде
Самооцен
ка (СО)
Руководит
ель (Р)
Подчиненн
ый (П)
СО
Р
П
СО
Р
П
Работник 1
4
4
4
3
4
4
4
4
4
Работник 2
3
4
5
3
4
4
4
4
5
Работник 3
5
3
3
5
4
3
5
3
2
Плюсом данной технологии является ее демократичность. Однако эта
самая демократичность возможна только при условии грамотного
проведения тестирования. «Трудности методики в том, что она достаточно
тяжела в проведении. Нужны четко выработанные критерии оценки. Вторая
сложность заключается в том, что нужно правильно организовать сбор
информации, а также четко проинформировать людей о целях тестирования».
Предлагаемая методика состоит из пяти этапов, соблюдение которых
поможет спланировать и реализовать действия по совершенствованию
системы управления персоналом.
Назначение упомянутых этапов состоит в том, чтобы:
– ускорить вовлечение людей в дело совершенствования системы
управления персоналом,
– минимизировать сопротивление персонала,
– разъяснить всем заинтересованным лицам, какими именно будут
акценты обновленной системы управления персоналом, выявить, что же
останется в организации неизменным,
– сконструировать систему целенаправленных действий,
осуществление которых с самого начала затронет движущие силы изменений
в системе управления персоналом.
Рассмотрим этапы внедрения проектных предложений:
1. Диагностика нынешнего состояния и достижение консенсуса.
70
Во-первых, необходимо наметить ведущих специалистов в области
перспективных представлений об управлении персоналом в целом, возможно
привлечение внешних экспертов. Во-вторых, следует собрать этих людей для
общей выработки согласованного взгляда на нынешнюю систему управления
персоналом. Важно получить мнение тех лиц, которые могут представить
себе организацию иной, чем другие.
На данном этапе решаются следующие задачи:
1) отбор персонала для осуществления необходимых
преобразований системы управления персоналом;
2) выявление сильных и слабых сторон существующей системы
управления персоналом.
Ответственный за этот этап – генеральный директор.
2. Диагностика и достижение консенсуса в понимании
обновленной системы управления персоналом.
Второй шаг состоит из повторения процедуры первого шага, но
сосредотачивая внимание на предпочтительной или желательной системе
управления персоналом. Обсуждение нынешней системы управления
персоналом должно проводиться отдельно от обсуждения предпочтительной
системы управления персоналом таким образом, чтобы оба обсуждения не
повлияли одно на другое. Дискуссии лучше всего проводить по вопросам,
представляющим наибольшую ценность с точки зрения процесса в целом.
На данном этапе решаются следующие задачи:
1) обсуждение выявленных выявление сильных и слабых сторон
существующей системы управления персоналом;
2) усиление и совершенствование контроля за состоянием системы
управления персоналом;
3) рассмотрение конкретных рекомендаций по совершенствованию
системы управления персоналом для предприятия ООО «Северный город»:
– Введение должности специалиста по управлению персоналом.
– Формирование новой системы набора, отбора и адаптации кадров
71
на основе карт компетенций.
– Расширение источников поиска квалифицированных кадров.
– Направление сотрудников на повышение квалификации.
– Усовершенствование системы оплаты труда.
– Поднятие корпоративного духа.
– Совершенствование системы аттестации персонала.
– Внедрение новой методики оценки персонала. Ответственный за
этот этап – директор по развитию.
3. Осмысление результатов
На третьем этапе совершенствования системы управления персоналом
вычерчиваются профили нынешней и предпочтительной системы управления
персоналом и четко выявляются различия. Отсутствие существенных
различий не означает, что нет необходимости в серьезных изменениях.
Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные
преобразовательные процедуры.
На данном этапе решаются следующие задачи:
1) конкретизация выдвинутых рекомендаций по
совершенствованию системы управления персоналом;
2) осуществление прогнозной оценки внедрения разработанных
предложений.
Ответственный за этот этап – директор по развитию.
4. Изучение опыта по совершенствованию системы управления
персоналом
На данном этапе совершенствования системы управления персоналом
проводится анализ существующего опыта в изучаемой области.
Задачей данного этапа является использование возможностей
изученного опыта в ООО «Северный город»
Ответственный за этот этап – менеджер по персоналу.
5. Стратегические действия
Пятый шаг ориентирован на выбор и осуществление действий,
72
необходимых для решения поставленных стратегических задач по
совершенствованию системы управления персоналом. Другими словами, на
этом шаге требуется четко определить действия и поведение, которые будут
взяты на вооружение как составная часть совершенствования системы
управления персоналом.
На данном этапе решаются следующие задачи:
1) совершенствование системы контроля за состоянием системы
управления персоналом за счет анализа и обобщения сведений, касающихся
подсистем, составляющих систему управления персоналом.
2) окончательное утверждение проекта совершенствования системы
управления персоналом на основе принятых предложений;
3) внедрение разработанных мероприятий;
4) выработка прогнозной оценки эффективности внедрения
разработанных предложений по совершенствованию системы управления
персоналом.
Ответственный за этот этап – директор по развитию.
3.2. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий
В работе предлагается восемь мероприятий по совершенствованию
системы управления персоналом:
1. Введение должности специалиста по управлению персоналом.
2. Формирование новой системы набора, отбора и адаптации кадров
на основе карт компетенций.
3. Расширение источников поиска квалифицированных кадров.
4. Направление сотрудников на повышение квалификации.
5. Усовершенствование системы оплаты труда.
6. Поднятие корпоративного духа.
7. Совершенствование системы аттестации персонала.
8. Внедрение новой методики оценки персонала.
73
Определим затраты на внедрение мероприятий. Для внедрения первого
мероприятия необходимо добавить новую должность по совмещению,
соответственно затраты будут ежемесячные на заработную плату в размере
13 тыс. руб. Затраты при проведении второго и третьего мероприятия будут
минимальными, в размере 10 и 40 тыс. руб., в основном связанные с
расходами на разработку карт компетенций и заведение аккаунтов на сайтах
работ.
Для внедрения четвертого мероприятия необходимо выделять
ежемесячную сумму 15 тыс. рублей для обучения персонала и повышения
квалификации кадров.
Для внедрения шестого мероприятия предприятие может выделить
ежемесячно на проведение корпоративных и тимбилдинговых мероприятий
10 тыс. рублей. Сюда необходимо включить такие расходы как: заказ
помещения для проведения корпоративного торжества, обращение в
специальное агентство по проведению праздников, по поводу заказа
программы проведения корпоративного вечера, а так же тимбилдинговых
мероприятий. Представим их в виде таблицы 8.
Таблица 8
Затраты на внедрение мероприятий, тыс. руб.
Наименование мероприятия
Единовременн
ые затраты
Ежемесячные
затраты
Общая
сумма
затрат
Введение должности
специалиста по управлению
персоналом
-
13
156
Улучшение системы набора,
отбора и адаптации кадров
на основе карт
компетенций.
40
-
40
Расширение источников
поиска квалифицированных
кадров.
10
-
10
Периодическое повышение
квалификации работников
-
15
180
Поднятие корпоративного
духа
-
10
120
Итого в год
50
38
506
74
Рассчитаем экономический эффект от внедрения мероприятий. Данные
для расчета экономического эффекта от внедрения мероприятий
представлены в таблице 9. Основываясь на методе экспертных оценок,
ожидаемый рост выручки предприятия от проведения мероприятий по
совершенствованию системы управления персоналом составит примерно 3 -
5 %. Учитывая прогноз объема выручки от реализации продукции на 2019 г.,
ожидаемый объем выручки составит приблизительно 127310 тыс. руб.
Таблица 9
Данные для расчета экономического эффекта от внедрения
мероприятий
Показатели
До
меропр
иятия
2019 г.
После
мероприя
тия
Изменение
Абс.
знач.
%
прироста
Выручка от реализации услуг,
тыс. руб.
122425
127310
4885
103,99
Себестоимость продукции,
услуг, тыс. руб.
82869
86109
3240
103,91
Валовая прибыль, тыс. руб.
39556
41201
1645
104,16
Среднесписочная численность,
чел.
16
16
0
100,00
Производительность труда, тыс.
руб.
58710
67990
9280
115,81
Рентабельность, %
15,08
16,28
1,2
107,96
Экономический эффект определяется как разность прибыли от
реализации до и после внедрения мероприятий по совершенствованию
системы управления персоналом, и рассчитывается по следующей формуле:
Ээ = П
1
- П
0
(1)
Ээ
- экономический эффект, тыс. руб.
П
1
, П
0
-
прибыль от реализации услуг соответственно после и до
внедрения мероприятия, тыс. руб.
Экономический эффект составит:
Ээ = 122425 -127310 = 4885 тыс. руб.