15
централизацией и демократизацией, для соединения творческой активности
рядовых работников и руководства сверху.
12. Контроль и ответственность за каждое исполненное решение –
принцип проверки, и беспрерывного наблюдения для точной проверки или
необходимого надзора.
Принципы, определяющие ключевые требования к прогрессу системы
управления персоналом:
1) собранность – сосредотачивать работников конкретной структуры
управления персоналом для реализации одной или нескольких задач;
2) специализация – формирование отдельных структур,
специализирующихся на выполнении одинаковых функций;
3) приспособляемость – гибкость системы управления персоналом к
различным изменениям состояния поручного объекта;
4) постоянство – работа без перерыва;
5) ритмичность – выполнение неизменяемого объема работ в
одинаковые временные сроки:
6) параллельность – когда одновременно выполняются различные
управленческие решения.
Таким образом, принципы менеджмента весьма практичны, а опора на
них в своей деятельности помогает менеджерам работать на уровне
современных достижений науки управления. Грамотное управление на
предприятии в большей степени влияет на его прибыльность и устойчивость.
Очень важно поддерживать дружескую атмосферу в коллективе и создавать
все условия для комфортной совместной работы. Все это, безусловно,
зависит от управляющего организацией и от его способностей объединять
работников в сплоченный коллектив. Главный акцент сегодня уделяется
человеческому фактору, когда управление основывается на стимулировании
работников, создании в организации атмосферы взаимного доверия и
понимания.
Ежегодно принципы управления постепенно меняются и приобретают
16
новый вид, хотя основные аспекты всегда остаются неизменны. На
изменения влияют новые технологии и нововведения в работе организации,
уровень воспитания и даже модные тенденции. Общее представление о
менеджменте организации сохраняется в первозданном виде, приобретая с
каждым годом все новые условия для работы и построения карьерной
лестницы. Помимо этого, многие предприятия постепенно отказываются от
рабочего персонала, заменяя его компьютеризированными технологиями.
С каждым годом появляется все больше новых специальностей,
объединяющих в себе сразу несколько устаревших профессий.
Соответственно, руководитель организации обязан быть мобильным и
должен быстро привыкать к изменениям. У каждого предприятия есть свои
обычаи и принципы управления, свой устав и правила. Грамотный
руководитель должен понимать, что нововведения способны улучшить
трудовой потенциал предприятия, увеличить интерес персонала к работе,
создать единую корпоративную культуру.
1.3. Методы управления персоналом
Работа механизма системы управления персоналом, приведенного в
движение, должна быть тщательно отрегулирована. Способы воздействия на
механизм, которые регулируют его работу и направляют в нужное русло,
представляют собой методы управления персоналом [28, с.7].
Согласно В.М. Масловой, методы управления персоналом — «это
способы воздействия на коллективы и отдельных работников в целях
осуществления координации их деятельности в процессе функционирования
организации» [27, с.57].
В.М. Маслова, А.В. Дайнека, Д.В. Бочаров, В.В. Козлов и другие
авторы выделяют в своих работах 3 группы методов управления персоналом:
организационно-распорядительные, экономические и социально
психологические. Все группы методов образуют взаимосвязанную систему
17
(рисунок 1).
Ю.Е. Мелихов и П.А. Малуев [29, с.14] определяют в своей
классификации методов управления персоналом, дополнительно к трем
вышеуказанным группам, еще пять. Отдельно они рассматривают:
1) социологические методы, основанные на социологических и
социометрических исследованиях;
2) программно-целевые, с применением специальной матрицы;
3) проблемно-ориентированные, направленные на оперативное
решение сложных внезапно возникших проблем (внештатных ситуаций);
4) коммуникативные, направленные на создание благоприятных
коммуникативных условий;
5) имиджевые, направленные на создание положительного образа
компании.
Рис.1 Система методов управления организацией [14, с.29]
18
Все методы управления персоналом содержательны, имеют
направленное воздействие на человеческий фактор. Гармонично балансируя,
они должны поддерживать равновесие в системе в процессе
функционирования предприятия для его успешного существования и
развития.
Несколько миллионов лет назад, когда появился первый человек на
Земле, начал зарождаться и труд. Для того, чтобы выжить, находить
пропитание, защищаться от угрожающих факторов внешней среды, человеку
на начальных этапах своего развития приходилось совершать ряд
определенных физических и умственных действий. Примитивными были и
цели, и действия, но, это уже можно было назвать трудом. Человек
эволюционировал, переходил на новые и новые ступени развития, благодаря
труду — «целесообразной деятельности, работе, требующей физического и
умственного напряжения» [47].
В современном мире причины, побуждающие человека к труду гораздо
разнообразнее, и они не ограничиваются выживанием. Кроме
физиологических потребностей и потребности быть в безопасности, теперь
есть потребности в общение, в уважении, в значимости и признании, в
творчестве, познании и созидание, в любви и красоте, в личностном росте, в
развитие, самопознании и так далее.
Факторы, склоняющие индивида к совершению определенных
действия, обуславливает необходимость удовлетворить эти потребности.
Побуждения (факторы) подразделяются на внутренние (мотив) и внешние
(стимул). Процесс формирования внутренних побуждений называют
мотивацией, а внешних — стимулированием [8, с.25].
Согласно Озерниковой Т.Г.: «основные элементы механизма
мотивации на личностном уровне — это потребности, интересы, ценности и
мотивы. Именно эти субъективные явления определяют восприятие стимулов
— внешних воздействий» [36].
В таком контексте понимание «мотива как внутреннего, а стимула как
19
внешнего побуждения к действию» [19, с.15], рассматривают и другие
исследователи.
Таким образом, для того, чтобы успешно руководить, управлять
человеческим ресурсом (и человеком, в частности), необходимо оказывать
воздействие на его внутренние (направленные, преимущественно, на
личностное развитие) и внешние (направленные на развитие человека в
профессиональной деятельности) побуждения.
Стимулы во многом определяются мотивами, поэтому. их допустимо
воспринимать, как средства достижения мотивов.
Стимулы, так же, как и мотивы могут быть очень разнообразными.
Согласно одной из наиболее часто встречающихся классификации, они
подразделяются на материальные и нематериальные.
Материальные:
— денежные (заработная плата, премии и так далее)
— не денежные (оплата сотовой связи, оплата транспортных расходов,
путевки на отдых за счет компании и так далее)
Нематериальные:
— социальные (возможность карьерного роста, престижность труда и
так далее)
— моральные (уважение и признание и так далее)
— творческие (совершенствование, самореализация и так далее)
— социально-психологические (общение, климат в коллективе и так
далее). [8, с.25]
В процессе организации стимулирования деятельности работников,
посредством воздействия на это разнообразие стимулов, можно создавать из
«не ограненного алмаза» — человеческого ресурса «настоящий бриллиант»
— высококвалифицированный, креативный, стабильный и заинтересованный
персонал, который, несомненно, послужит не только поводом для гордости
руководителя, но и поспособствует росту и процветанию компании.
При работе с «алмазом» важно соблюдать принципы комплексности,
20
дифференцированности, гибкости и оперативности. [49, с.224] Все грани
должны быть проработаны в одном ключе, должны отражать опыт, традиции
и стиль автора. Для того, чтобы не повредить и не испортить камень, к
каждой грани требуется применять индивидуальный подход и определенную
силу воздействия. Также при работе необходимо учитывать изменяющиеся
внешние факторы, и, в некотором смысле, подстраиваться под них.
При условии соблюдения всех этих принципов, которые
подразумевают под собой еще и творчество, создается истинная ценность.
Таким образом, в разделе рассмотрены методы управления персоналом
и определено их значение в системе управления персоналом. Кроме этого, в
результате рассмотрения формирования мотивов и стимулов к труду, можно
сделать вывод о том, что стимулирование труда в управлении персоналом —
многогранный процесс, основной задачей которого является: заинтересовать
сотрудника, в личностном и профессиональном развитии, с целью активации
функционирования компании. То есть, стимулирование труда в управлении
персоналом формирует прямо пропорциональную зависимость уровня
развития компании от уровня личностного и профессионального развития
сотрудника.
1.4. Зарубежный опыт управления персоналом
В условиях глобальной конкуренции на второй план в каждой стране
отходят запас полезных ископаемых, уровень расходов на заработную плату
и на другие производственные факторы. Наибольшее значение в
конкурентной борьбе представляют собой сотрудники организации.
Стремление людей к достижению поставленных целей, знания и система
ценностей, которыми они обладают, их навыки – это те факторы, которые
позволяют обеспечить экономический рост и благосостояние страны. [6,
с.514]
Решения в сфере управления персоналом находятся под воздействием
21
ряда факторов, на которые не могут повлиять ни менеджеры, ни другие
сотрудники фирмы. Эти факторы обусловлены не только внутренними
процессами фирмы, но и внешней средой. Зачастую эти факторы,
оказывающие влияние на методы управления персоналом, отражают
устоявшиеся традиции того или иного общества, потому носят страновой
характер. Однако существует ряд факторов, которые зависят от применяемых
на предприятии технологий и выпускаемой продукцией. [7, с.76]
В американской практике управления персоналом особенно явно
подчеркивается важность инициативы и ответственности работника, отбора и
продвижения персонала. Отбор и продвижение зачастую основываются на
достоинствах работника, а также предполагаемой лояльности работника к
организации, которая его нанимает.
В США управление персоналом основывается на обширной базе
исследований, помощи консультантов и развитой управленческой
инфраструктуре. Функция управления персоналом в Америке является одной
из самых централизованных. По централизации она уступает только
финансовой.
В американских организациях развита сильная конкуренция. Наиболее
развитие компании делают упор на неформальное состязание между
сотрудниками при разработке новой формы обслуживания, новой продукции
и т.д. В тех сферах, где важны индивидуальные успехи, ярко выражена
конкуренция.
Особое внимание в Америке уделяется работе с кадрами. Фирмы,
которые при приеме сотрудников на работу используют традиционные
принципы отбора кадров, уделяют большое внимание специализированным
знаниям и профессиональным навыкам. Зачастую американские специалисты
профессиональны в узкой области знаний, из-за чего их продвижение по
уровням управления ограничено, что является причиной высокой текучести
кадров. В последнее время США перенимают японский опыт совмещения
профессий.
22
В политике по управлению кадрами крупные американские компании
ориентируются на следующие принципы:
привлечение высококвалифицированных работников со стороны
для формирования ядра компании;
отказ от массового использования узких специалистов с низкой
оплатой труда в пользу квалифицированных работников широкого профиля;
сотрудничество компаний с учебными заведениями при
разработке учебных программ;
использование непрерывного обучения и повышение
квалификации;
поощрительная система оплаты труда. Фиксированная часть
заработной платы всегда только растет. Гибкая система оплаты труда, когда
часть заработка встает в зависимость от общей эффективности работы;
участие работников в прибыли компании, владение акциями;
создание методов повышения качества трудовой жизни;
участие профсоюзов в социальной политике предприятий;
формирование корпоративной культуры.
В современных крупных американских компаниях социальные расходы
на сотрудников являются важным элементом корпоративной культуры.
Считается, что социальная помощь со стороны компании способствует
улучшению производительности и эффективности труда. Таким образом,
можно говорить и о влиянии на повышение лояльности сотрудников к своей
компании. С точки зрения оценки вклада персонала в деятельность компании
оценивается, в первую очередь, производительность и экономическая
эффективность труда, расходы на одного сотрудника. На практике, как
правило, способы оценки эффективности управления человеческими
ресурсами не находят систематического применения. [50, с.20]
В настоящее время идет речь о необходимости оценки вклада
персонала в производство добавленной стоимости, стоимости компании и
т.д. Первоначально подобные идеи возникли из-за разницы между рыночной
23
(реальной) и бухгалтерской стоимости компании. В связи с этим
предпринимались попытки стоимостной оценки нематериальных активов
(куда входит и персонал) и оценки тех показателей, которые не включаются в
отчетность. Стоимость рыночных активов на самом деле может быть
определена только при продаже компании, вся оценка, производящаяся до
этого, носит условный характер. Однако определенной логикой пользуется
учет человеческих ресурсов в качестве неучтенного актива, который тоже
формирует стоимость компании.
Для этой оценки является удобным подход, разработанный Л.
Эдвинссоном и М. Малоне. Их подход разделяет человеческий и
интеллектуальный капитал. Таким образом, определяется место каждого из
них в стоимости компании. Это разделение основано на том, что
человеческий ресурс является неустойчивым экономическим ресурсом
компании и нуждается в накоплении компетенций и опыта на более
стабильной основе.
Таким образом, рыночная стоимость рассчитывается как совокупность
финансового и интеллектуального капитала. Последний, в свою очередь,
включает человеческий, клиентский и структурный капитал
(организационный, инновационный и технологический).
Человеческий капитал представляет собой набор компетенций
персонала (знания, навыки, опыт и др.) и их условия реализации и
актуализации (степень вовлеченности, формы признания, условия развития).
При этом необходима оценка и структурного капитала, так как он включает в
себя всю необходимую поддерживающую инфраструктуру для
формирования и использования человеческого капитала. Формирование
структурного капитала оказывает влияние на имидж компании. Отсюда
вытекает следующая задача – интеллектуальный капитал должен находиться
и поддерживаться на достаточно высоком уровне как сам по себе, так и за
счет повышения устойчивости человеческого капитала. [43, с.182]
В Японии система стратегического управления персоналом в
24
настоящее время является достаточно сходной с системой в США. В
японских корпорациях управляют своими сотрудниками так, чтобы те
работали с максимальной отдачей. В том числе, речь идет об эффективной
системе начисления заработной платы, анализе организации труда
сотрудников и организации рабочих мест и системе аттестации персонала.
[42, с.20]
Однако, можно отметить и различия в японской и американской
системе управления персоналом. В японских компаниях большое внимание
уделяется преданности сотрудников своей организации. Сильное
сопоставление служащих с компанией имеет большое значение, а потому
ведет к высокой эффективности трудового процесса.
Так как Япония является одной из наиболее развитых стран в мире,
изучение ее опыта особенно актуально. Для многих стран японская система
управления персоналом стала эталоном.
Конечно же, во многих японских корпорациях система управления
персоналом отличается. Однако можно выделить инструменты, которые
получили широкое распространение на многих японских предприятиях в
течение последних десяти лет. Преимущества этих методов и возможность
их заимствования на предприятиях получили широкое обсуждение в США и
Европе.
Основные признаки этих методов:
система пожизненного найма на одной фирма (работа в одной
компании до достижения пенсионного возраста);
вовлечение сотрудников в процессы планирования и принятия
решений; организация деятельности на основе групп при высокой степени
самоконтроля работников;
открытый тип коммуникаций между рабочими группами и между
руководством и персоналом;
большое значение фактора старшинства при продвижении по
службе и повышении заработной платы.