64
Для обеспечения эффективности стратегии развития управления
персоналом целесообразна рациональная модели, основанная на оптимальном
использовании имеющегося кадрового потенциала и его мотивации:
1) Связь развития персонала с общей стратегией управления
предполагает:
- Определение возможностей;
- Мотивацию персонала;
- Подбор и расстановку кадров;
- Определение приоритетных путей развития персонала.
Этот блок включает в себя проверку каждого пункта и направления
стратегии, а также определение требований к персоналу и степени его участия
в реализации стратегии. Участие персонала может быть как прямым
(директивные указания вышестоящих органов), так и косвенным (подбор
персонала в новом регионе и, возможно, сокращение штата сотрудников).
6) Управление кадровым потенциалом. Этот шаг включает в себя
ежеквартальное сравнение существующего и требуемого потенциала
персонала, чтобы своевременно реагировать на возникающие кадровые
проблемы и прогнозировать их тенденции (по численности, образованию,
квалификации и пр.). Все эти данные в дальнейшем применяются для
совершенствования системы подбора, обучения, распределения функций
между сотрудниками, то есть создания сбалансированного потенциала
человеческих ресурсов.
Анализ сбалансированного потенциала персонала позволяет выделить
ключевые типы сотрудников, наличие которых на предприятии необходимо
для его дальнейшего развития. После этого определяется, какие программы
развития персонала должны быть расширены, а какие, напротив, сокращены.
3) Имидж отдела образования как работодателя. Включение данного
блока в модель стратегии развития персонала помогает выявить и эффективно
использовать свои преимущества, такие как:
а) Отношение персонала к работе:
65
− ориентация на достижение целей организации;
− вовлеченность;
− условия труда;
− должностные обязанности.
Б) Содержание работы:
− разнообразие;
− сложность и увлекательность;
− свобода действий;
− значимость;
− наличие обратной связи.
В) Льготы:
− медицинское и пенсионное страхование;
− материальное и нематериальное вознаграждение;
− перспективы получения муниципальной пенсии;
− прочие льготы.
Г) Карьера:
− профессиональный рост;
− карьерный рост;
− обучение;
− гарантия занятости.
Начальник отдела образования должен ответить на вопрос о
собственном позиционировании в глазах персонала и соискателей. Это
поможет привлекать, удерживать и мотивировать нужных сотрудников.
4) Расстановка приоритетов инвестирования в персонал. Данный блок
предусматривает выделение муниципальных средств на развитие кадрового
потенциала (обучение персонала). Далее выбираются приоритетные
направления инвестирования в персонал по степени важности, например,
назначение на ключевые должности.
Модель стратегии развития управления персоналом направлена на
повышение эффективности деятельности отдела образования на основе
66
оптимального использования потенциала сотрудников. Эти люди создают
систему, состоящую из разнообразных функций и ролей, служащих
процветанию и обусловливающих ее успех, поскольку каждый человек
уникален в своих способностях и обладает определенным потенциалом и его
рациональное использование обуславливает эффективность деятельности и
имидж организации, где он работает с удовольствием.
После завершения формирования стратегии развития управления
персоналом следует приступить к разработке системы управления развитием
персонала, включающей в себя методическое, техническое, информационное
и организационное обеспечение, посредством которой осуществляется
реализация разработанной стратегии.
3.2 Реализация стратегии развития персонала на основе процесса
систематического обучения
Развитие персонала – непрерывный многоступенчатый процесс,
включающий в себя достаточно большое количество методов и процедур.
Cтратегическое развитие персонала должно основываться на концепции
систематического обучения сотрудников, которая подразумевает непрерывное
использование различных обучающих методик (от тренинга и подготовки до
переподготовки кадров) с целью повышения образовательного,
профессионального и квалификационного уровня персонала отдела
образования.
Рассмотрим процесс реализации стратегии развития персонала
базирующейся на концепции систематического обучения.
Из года в год наращивает и раскрывает профессиональные компетенции
сотрудников именно система развития персонала. В ее функции входят:
- Оценка профессионального и личностного уровня сотрудников,
определение их потребностей в обучении;
- Мотивирование персонала к обучению;
- Выбор подходов и методов обучения и контроля за усвоением
67
знаний;
- Организация обучающих и контрольных мероприятий;
- Анализ результатов для дальнейшей работы с персоналом.
Следует отметить, что обратная связь от персонала служит улучшению
и самой системы развития. Даже разовое обучение того или иного сотрудника
предполагает целый ряд контактов, а построение системы развития персонала
требует идеально отлаженных коммуникаций между руководителями и
подчиненными. Здоровая доверительная обстановка в коллективе мотивирует
персонал на успешное обучение и повышение своего профессионального
уровня. Притом важную роль играет то, как и за счет чего реализуется
обучение – самые действенные методы совмещают в себе участие разных
людей и наличие многофункциональных инструментов.
Методика реализации стратегии развития системы управления
персоналом в отделе образования администрации Дубровского
муниципального района представлена в виде схемы на рис. 14.
Главная задача первого этапа (предварительный) – формирование
целевых групп и определение потребностей в обучении каждой целевой
группы.
Для формирования целевых групп применяются два критерия:
функциональный, когда в группы объединяются специалисты одного
профиля, выполняющие одну функциональную задачу управления, и
иерархический, при котором в группы объединяются специалисты по уровню
квалификации.
Для определения потребностей в обучении используются интервью,
тесты, построение матрицы компетенций. Кроме того, на первом этапе
осуществляется постановка целей, и определяются потребности в кадрах. Эта
задача лежит в сфере стратегического планирования, поскольку тесно связана
с определением профессиональных компетенций.
На втором этапе (подготовительный) выбирается аудитория
образовательной программы с учетом поставленных целей. Поэтому для этой
68
категории персонала необходимо определить потребности, как в развитии
управленческих качеств, так и в совершенствовании профессиональных
знаний.
Рисунок 14. Реализация стратегии развития управления
персоналом на основе процесса систематического обучения
Подготовительный этап является ключевым звеном процесса
систематического обучения, на котором разрабатываются программы и
инструменты обучения. Именно инструменты обучения (кейсы, деловые игры,
проекты, задания) позволяют установить взаимосвязь между развитием
3 ЭТАП – РЕАЛИЗАЦИЯ
3.1 Проведение семинаров
3.2 Систематизация базовых знаний
3.3 Анализ опыта (кейсы)
3.4 Разработка программ обучения
2 ЭТАП – ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ
2.1 Интервью
2.2 Тестирование
2.3 Диагностика и выявление проблем
2.4 Разработка программ
2.5 Формулирование заданий
2.6 Подбор и разработка кейсов
АНАЛИЗ
1ЭТАП – ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ
1.1 Формирование целей
1.2 Определение потребностей
1.3 Формирование целевых групп
По критериям:
- функциональному
- иерархическому
69
персонала и его практической деятельностью.
Программа «Профессиональная переподготовка и повышение
квалификации работников отдела образования администрации Дубровского
муниципального района Брянской области на 2021-2022 годы» и ее паспорт
представлены в Приложении 2.
Здесь необходимо определить потребность в развитии персонала
посредством балльных оценок по следующим критериям:
− степень готовности к работе;
− уровень самостоятельности;
− инициативность;
− надежность выполнения работ;
− способность убеждать;
− сотрудничество;
− деловая контактность – умение мотивировать и координировать
работу.
Для определения потребностей в развитии и обучении необходимо
знать, с одной стороны, существующий уровень квалификации, с другой –
зафиксировать желаемый, но реально достижимый уровень квалификации по
каждому из критериев.
На основе выявленных потребностей в развитии и потенциала
сотрудника, определяются задания, осуществляется подбор и разработка
развивающих кейсов.
На третьем этапе должен быть решен вопрос о том, какие конкретно
навыки должны приобрести сотрудники. Главная сложность здесь
заключается в том, что потребности в обучении отдельных работников
необходимо верно соотнести с потребностями отдела образования. При этом
иногда оказывается, что они не совпадают. Поэтому лица, ответственные за
выбор программы, должны использовать все средства из имеющихся в их
арсенале. А их немало – это и результаты ежегодной оценки (аттестации), и
диагностика знаний и навыков персонала с помощью тестирования, и
70
собеседования с самими сотрудниками, и анализ потребностей в
совершенствовании квалификации.
Перечень мероприятий по реализации программы «Профессиональная
переподготовка и повышение квалификации работников отдела образования
администрации Дубровского муниципального района Брянской области на
2021-2022 годы» представлен в Приложении 3.
Приоритетные направления стратегии развития персонала отдела
образования должны быть ориентированы на повышение эффективности его
деятельности.
Сценарий деловой игры "Концепция кадровой политики в органах
самоуправления» представлен в Приложении 4.
Таким образом, успех внедрения стратегии развития системы
управления персоналом, как и любого другого преобразования, зависит от
того, насколько хорошо он проработан с тактической точки зрения.
3.3 Оценка эффективности предложенных рекомендаций
Чтобы оценить эффективность предложенных рекомендаций, нужно
определить показатели, позволяющие произвести такую оценку.
Следовательно, эффективность управления персоналом определяется, исходя
из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за
ним функций. Для определения степени эффективности управления
персоналом необходимы соответствующие критерии и показатели. При
выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких
конкретных задач используются результаты оценки и, во-вторых, для какой
категории работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут
дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и
характера деятельности.
Для обеспечения эффективности стратегии развития управления
персоналом в отделе образования необходимо, прежде всего, поддерживать и
стимулировать стремление персонала к развитию и обучению. При этом
71
оценка эффективности управления персоналом состоит из двух компонентов:
экономической эффективности, характеризующей достижение целей путем
использования персонала на основании принципа оптимального
использования имеющихся ресурсов, и социальной эффективности,
характеризующей степень ожидания потребностей и интересов работников.
Оценка эффективности управления персоналом опирается на критерии,
выраженные в объективных показателях деятельности отдела образования,
которые представлены в табл. 12.
Таблица 12
Показатели эффективности управления персоналом
Показатели
Характеристика
Производительность труда
Объем выполненной работы, приходящийся на
одного работника и его динамика.
Улучшение качества
образовательных услуг
услуг
Количество жалоб и их динамика.
Издержки на персонал
(затраты на персонал)
Общие издержки на персонал за исследуемый
период. Издержки на одного работника и их
динамика
Эффективность
управленческих
программ
Затраты на отдельные направления и
программы управления персоналом в расчете
на одного работника.
Эффект воздействия отдельных программ на
результативность деятельности работников и
отдела образования в целом
Социально-психологический
климат в коллективе
Взаимоотношения с коллегами.
Взаимоотношения с руководством.
Взаимоотношения с потребителями
образовательных услуг
Уровень удовлетворенности
персонала
Соответствие организационных и личных
целей.
Коэффициент текучести персонала и его
динамика.
Уровень абсентеизма
Уровень конфликтности в коллективе.
Количество жалоб от работников
В качестве компонентов экономической эффективности управления
персоналом предлагаем рассматривать:
1) соотношение результатов работы и издержек на персонал с точки
зрения поставленных организационных целей;
72
2) компоненты, отражающие вклад персонала в долгосрочное развитие.
К ним относятся:
– стабильность, которая отражается в преемственности кадрового
состава, в надежности выполнения работниками порученных им заданий, в
отсутствии напряженности и конфликтов;
– гибкость, которая означает способность персонала адаптироваться к
новым условиям, активно содействовать организационным изменениям и быть
готовым к конфликтам, если это необходимо для реализации инновационных
концепций.
Особое внимание необходимо обратить на тот факт, что получить
высокие результаты в управлении персоналом можно только в том случае,
если работники обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем,
необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и
результативными.
Следующим этапом целесообразным будет привести расчет
экономической эффективности от реализации предложенных мероприятий.
Таблица 13
Исходные данные для расчета эффективности управления
персоналом в отделе образования в 2019 году
Показатели
Значения
Объём выполненной работы в отчётном периоде (Тпот), руб.
525000
Объём выполненной работы в базовом периоде (ТПб), руб.
522000
Издержки за отчётный период (S1), руб.
(приводится в % от РП и рассчитывается как S1=РП*n%)
n=77,3%
S1=411700
Объём полученных результатов, руб.
532600
Среднесписочная численность персонала (Чсс), чел.
18
Общая сумма затрат на оплату труда с начислениями всех
работающих, выплаченная за отчётный период (ФОТ), руб.
255000
Расходы на персонал управления (Руп), руб.
125000
Количество уволенных работников за отчётный период (Чу),
чел.; по собственному желанию (Чу1); по инициативе
администрации (Чу2); (приводится в % от Чсс и рассчитывается
как: Чу1=Чсс*m1%, чел.; Чу2=Чсс*m2%, чел.)
m1=13%;
2
m2=5%.
1
Количество принятого персонала (Чпр), чел.
2
73
Оценка эффективности системы управления персоналом должна
укладываться в принципиальную схему управления эффективностью
кадровой деятельности, которая включает следующие составляющие:
- экономическую эффективность, определяемую сравнением затрат по
управлению персоналом с полученными результатами деятельности;
- организационную эффективность, которая заключается в оценке
способности быстрого реагирования на изменения и способности
качественной реализации своих функций в необходимые сроки;
- социальную эффективность, характеризующуюся качеством
социальных отношений в отделе образования.
Эуп=f (Ээ; Эо; Эс), (2)
где Эуп – эффективность управления персоналом;
Ээ – экономическая эффективность управления персоналом;
Эо – организационная эффективность управления персоналом;
Эс – социальная эффективность управления персоналом.
Оценка экономической эффективности управления персоналом должна
включать в себя анализ общих и частных показателей. Следует отметить, что
эффективность поведения человека и его труда в общем виде может быть
измерена соотношением между результатами и затратами на управление
персоналом:
Эт = Тпот (результаты) / З (затраты) (3)
В нашем случае эффективность поведения человека и его труда:
Эт = 522000 / (255000 + 125000) = 1,4 > 1
Если полезные результаты превышают уровень затрат, т.е. Эт > 1, то
трудовое поведение считается эффективным.
Таким образом, оценка функционирования управления персоналом
требует измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом
и сравнения ее эффективности с эффективностью работы отдела образования
за тот же период, поскольку она определяется вкладом персонала в
достижение организационных целей.