54
В ходе первичного тестирования были выявлены так называемые «точки
напряжения» – направления, которые требуют дальнейшего исследования.
Среди выявленных проблем были следующие:
- физиологические потребности весьма значимы, особенно в жилье
(90%);
- на самом высоком уровне находятся потребности в безопасности и
уверенности в завтрашнем дне, где уверенность в стабильности доходов
беспокоит 100% опрошенных;
- социальные потребности имеют средний уровень – около 50%;
- потребность в уважении в основном характеризуется желанием
признания личных достижений (более 50%);
- эстетические потребности не являются очень важными (26%);
- потребность в самовыражении, полной реализации своего потенциала
и росте личности, чтобы чувствовать моральное удовлетворение, находится
на высоком уровне, так считают 64% опрошенных.
На базе этих направлений была разработана вторая анкета,
направленная на выявление степени удовлетворенности существующей
системой управления персоналом. Результаты вторичного анкетирования
представлены в табл. 8.
Таблица 8.
Степень удовлетворенности существующей системой управления
персоналом в отделе образования
Код
Направления
Степень удовлетворенности
Удовле-
творен
Не совсем
удовл.
Не
удовл.
1
2
Политика администрации в отношении:
- развития отдела
- персонала
19%
4%
59%
44%
22%
52%
3
Условия работы
22%
37%
41%
4
Заработанная плата
4%
11%
85%
5
Система надбавок
65%
22%
13%
6
Система льгот
7%
11%
81%
7
Уровень социальных программ
7%
44%
48%
8
Отношения с работниками
54%
35%
11%
9
Удовлетворен занимаемой должностью
67%
22%
11%
10
Стиль руководства
59%
27%
14%
55
Проанализируем степень удовлетворенности персонала по каждой
позиции.
Политика администрации в отношении стратегии развития учреждения
– у 81% респондентов наблюдается тенденция неудовлетворенности.
Возможно, это связано с тем, что работники имеют недостаточную
информацию.
Довольно высокая неудовлетворенность кадровой политикой в
отношении персонала (52%), другая часть (44%) склонна перейти из состояния
пассивности («не совсем удовлетворен») к выраженному негативному
отношению (на практике это проявляется в открытой недоброжелательности).
В отношении к условиям работы наблюдается негативная тенденция:
41% не удовлетворены ими и еще 37% готовы присоединиться к ним.
Самый высокий процент неудовлетворенности (88%) отмечается в
отношении заработанной платы. Также высоко отрицательное отношение к
существующей системе надбавок и льгот (не удовлетворены 81%
опрашиваемых)
Не совсем удовлетворены и абсолютно не удовлетворены уровнем
социальных программ и помощи 92% работников. Характерно, что из этих
92% примерно половина находится в неопределенном состоянии, что
позволяет сделать вывод о возможном резерве в этой области при дальнейшей
разработке программы.
В отношении с коллегами по работе имеет место положительная
тенденция (54%), однако в ответах прослеживается то, что в коллективе
присутствуют разногласия. 67% опрашиваемых удовлетворены занимаемой
должностью – это хороший внутренний резерв, который может стать опорой
для дальнейшей работы в области мотивации персонала.
Для персонала (96%) характерны хорошие отношения с начальником
отдела образования, в т.ч. удовлетворение стилем руководства.
Большинство работников (63%) считает, что оплата труда должна
зависеть от конкретных результатов труда. Кроме того, эти люди
56
предпочитают, чтобы их работа имела четкий круг обязанностей.
Что касается системы надбавок, то существующая на данный момент
система нашла поддержки у большинства опрашиваемых (65%). При этом 22%
работников хотели бы расширить систему поощрений за счет предоставления
льгот на оплату путевок и санаторно-курортного лечения, а также хотели бы
иметь оплачиваемый дополнительный персональный отпуск длительностью
от 1 до 5 дней.
Программа социальной помощи явно не удовлетворяет респондентов,
поскольку 45% нуждаются в оплате детских учреждений/дополнительного
образования для детей работников. При этом 50% хотят компенсировать свои
затраты на дорогу к работе.
Подготовка кадров представляет собой обучение сотрудника навыкам,
необходимым для более эффективной работы и повышения
производительности труда для достижения поставленных целей.
Анализ подготовки кадров в отделе образования представлен на рис. 11.
Рисунок 11. Анализ подготовки кадров в отделе образования, %
Анализ рис. 11 показал, что наиболее продуктивными в отношении
подготовки кадров являются лекции (35%) и курсы повышения квалификации
(40%). Обучение состоит не только из получения теоретических знаний, но и
практических навыков, которые обучаемый сотрудник может приобрести на
конкретном рабочем месте. Современные программы повышения
квалификации имеют цель научить сотрудника самостоятельно мыслить,
решать комплексные проблемы, работать в команде и пр. В процессе обучения
57
значительно усиливается творческий элемент, и сотрудник выступает не как
пассивный объект получения информации, а как активный субъект развития
своих способностей.
В целях повышения профессионального и образовательного уровня
педагогического персонала руководство отдела образования организует
участие работников в выездных семинарах, научно-практических
конференциях, а также поощряется учеба в вузах (см. Табл. 9).
Таблица 9.
Направления обучения персонала
Направления и виды обучения
2017г.
2018г.
2019г.
Нормативно-правовое регулирование в
сфере образования, чел.
8
5
3
Аудит образовательных программ, чел.
4
3
5
Выездной сертификационный
цикл профессиональной переподготовки,
чел.
6
5
-
Дистанционное обучение, чел.
5
7
10
Итого
23
20
18
К сожалению, в силу сокращения финансирования программ обучения
происходит уменьшение числа специалистов, прошедших обучение и
повысивших свою квалификацию с отрывом от производства. При этом
набирает популярность дистанционное обучение – это фактор
положительный.
Планирование карьеры. Успешная карьера обеспечивает материальное
благополучие, удовлетворение высших психологических потребностей
человека (в самореализации, в уважении и самоуважении, в успехе и власти).
Желание человека оптимизировать карьеру с помощью управления связано с
возможностью его самоопределения, самостоятельного выбора им путей
движения в рабочем пространстве организации. Грамотно построенное
управление карьерой является фактором повышения эффективности
деятельности организации, условием ее устойчивости и жизнеспособности в
58
изменяющейся среде, движущей силой, механизмом развития. В отделе
образования Дубровского района управление карьерой сводится к
совокупности мероприятий, осуществляемых начальником отдела и главой
администрации, позволяющих выявить лиц с высоким потенциалом
продвижения, помочь им раскрыть свои способности и применить их в
соответствии с разработанными схемами перемещения.
Стимулирование деятельности персонала побуждает людей к
эффективному труду. Стимулирование – метод воздействия на трудовое
поведение с помощью поощрения и санкций, которые призваны обеспечивать
либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его действий
путем ограничения или, наоборот, улучшения возможностей удовлетворения
потребностей. В соответствии со штатным расписанием, в отделе образования
к видам экономического стимулирования сотрудников относятся, помимо
различных форм и систем заработной платы, премиальные и прочие выплаты
и льготы. К этим выплатам относятся:
- ежемесячная процентная надбавка к денежному вознаграждению
за особые условия работы (в сельской местности) до 50% ежемесячного
денежного вознаграждения, выплачиваемая в порядке установленном главой
администрации;
- ежемесячная процентная надбавка к денежному вознаграждению
сотрудников за работу со сведениями, составляющими государственную и
иную охраняемую законом тайну, в размере 10-20%, определяемая
законодательством РФ и устанавливаемая распоряжением главы
администрации по ходатайству начальника отдела образования;
- премии за выполнение особо важных и сложных заданий, порядок
выплаты которых определяется главой администрации.
Так же сотрудникам отдела образования, стоящим на муниципальных
должностях, в составе денежного содержания выплачивается ежемесячная
надбавка за выслугу лет в следующих размерах (процентах), представленная в
табл. 10.
59
Таблица 10.
Ежемесячная надбавка за выслугу лет
№ п/п
Срок выслуги
Надбавка в процентах
1.
От 1 до 5 лет
10%
2.
От 5 до 10 лет
15%
3.
От 10 до 15 лет
20%
4.
Свыше 15 лет
30%
Также сотрудникам отдела образования выплачивается единовременная
выплата при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска и
материальная помощь.
Чтобы сотрудники наглядно могли видеть конкретные результаты своих
усилий, как в составе общей заработной платы, так и в виде дополнения к ней,
за высокопрофессиональное выполнение трудовых обязанностей, повышение
производительности труда, продолжительную и безупречную работу и другие
успехи в труде применяются следующие методы нематериального поощрения:
- объявление благодарности;
- награждение Благодарственным письмом;
- награждение Почетной грамотой;
- присвоение почетного звания Заслуженный работник системы
образования Российской Федерации;
- представление к правительственным наградам.
В целом система материального стимулирования призвана обеспечить
большинству сотрудников администрации желательный уровень дохода при
условии добросовестного отношения к работе и выполнении своих
обязанностей.
Оценка результатов деятельности персонала. Когда работник уже
приступил к выполнению своих должностных обязанностей, адаптировался в
коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку,
необходимо оценивать эффективность его труда. Оценка трудовой
деятельности служит для мотивационных целей: в процессе оценки
выявляются работники, которые особенно хорошо справляются со своими
обязанностями. Даже, если таких работников невозможно перевести на более
60
привлекательную должность, они все равно заслуживают вознаграждения.
Анализ критериев оценок трудовой деятельности персонала представлен на
рис. 12.
Рисунок 12. Анализ критериев оценки трудовой деятельности
Из анализа рис. 12 видно, что в отделе образования наивысшими
оценками деятельности специалистов являются: личностные характеристики
работника (35%) и достигнутые им результаты в трудовой деятельности (25%).
Для определения уровня профессиональной подготовки и соответствия
занимаемым должностям проводится аттестация сотрудников один раз в
четыре года в виде квалификационного экзамена.
Начальник отдела образования заранее доводит до сведения
сотрудников сроки, график, а также список должностей, подлежащих
аттестации, состав комиссии, правила и критерии оценки. В случае признания
аттестационной комиссией сотрудника, не соответствующим занимаемой
должности, он направляется на повышение квалификации или переподготовку
либо, с его согласия переводится на другую должность.
При отказе сотрудника от повышения квалификации, переподготовки
или перевода на другую должность он может быть уволен в соответствии с
трудовым законодательством.
Результаты аттестации служащих администрации отдела образования
администрации Дубровского района за 2017- 2019 гг. представлены в табл. 11.
61
Таблица 11.
Результаты аттестации служащих отдела образования
администрации Дубровского района за 2017- 2019 гг.
Год
Всего
сотрудников,
подлежащих
аттестации
Сотрудники
прошедшие
аттестацию
Сотрудники не
прошедшие
аттестацию
2017
5
5
-
2018
4
4
-
2019
5
4
1
Аттестация имела следующие итоги:
- в 2017-2018гг. Все сотрудники были признаны соответствующими
замещаемой должности и рекомендованы к присвоению им следующего
квалификационного разряда ;
- в 2019 году 1 сотрудника не подтвердил соответствие занимаемой
должности и ему было предложение пройти курсы повышения квалификации
для повторной аттестации в 2020 году.
Практика проведения аттестаций, показывает, что она проводится под
воздействием требований соответствующих нормативных документов или
локальных положений, что позволяет в достаточной степени оценить деловые
и профессиональные качества работников отдела образования.
Контроль за персоналом призван, прежде всего, ответить на вопрос,
можно ли с его помощью решать предусмотренные планом задачи. Такой
контроль осуществляется на основе заранее разработанных требований,
предъявляемых к каждой категории специалистов с помощью разного рода
тестов, собеседований, экзаменов. В сферу контроля за персоналом входят
такие вопросы, как понимание людьми целей своей деятельности, знание прав,
обязанностей, условий стимулирования, социальных льгот и пр. Эффективный
контроль нацелен на конкретные процессы, результаты и способствует
устранению нарушений, прежде чем они примут опасные размеры.
Таким образом, основной задачей начальника отдела образования
Дубровского муниципального района является максимально полное
достижение целей образовательного процесса, что невозможно без внимания
62
к потребностям педагогического коллектива. При этом необходимо учитывать
такие обстоятельства, как довольно быстрые изменения в экономической,
политической и социокультурной жизни общества, которые оказывают
непосредственное влияние на мотивационную сферу педагогов, перестраивая
традиционную иерархию потребностей.
Выводы по главе 2
На основании анализа кадрового состава отдела образования
Дубровского муниципального района можно сделать следующий вывод, что в
целом отдел образования обеспечен трудовыми ресурсами на должном уровне
и структура распределения работников по группам соответствует
потребностям организации. При этом наблюдается старение персонала, т.к.
самая многочисленная группа сотрудников находится в возрасте 41-55 (50% в
2019 году). Самой малочисленной группой являются работники в возрасте до
25 лет, начальнику отдела образования следует обратить на это особое
внимание и предусмотреть стратегию омоложения кадров.
Анализ управления персоналом показал, что все функции выполняются
формально в соответствии с законодательной и нормативной базой, однако
отсутствует системный подход. Например, поиск и отбор персонала заранее
не планируются, а осуществляются лишь в тот момент, когда начальник отдела
образования сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных
вакансий. В этом случае трудно избежать распространенных ошибок: набор
недостаточно квалифицированных претендентов и невозможность объективно
оценить требования к личным качествам будущего сотрудника во многом
определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и
взаимодействия с окружающими.
Таким образом, управление персоналом должны быть полностью
сориентировано на профессионализм и ответственность работников отдела
образования, а сама кадровая политика должна включать систему механизмов
мотивации и развития кадров.
63
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ В ОТДЕЛЕ ОБРАЗОВАНИЯ
АДМИНИСТРАЦИИ ДУБРОВСКОГО МУНИЦИПАЛЬНОГО
РАЙОНА
3.1 Разработка модели стратегии развития управления персоналом
В предыдущем разделе был выделен ряд недостатков, главным из
которых является отсутствие системного подхода к управлению персоналом в
отделе образования администрации Дубровского района. С целью
совершенствования управления персоналом в отделе образования предлагаем
модель стратегии его развития, как показано на рис. 13.
Рисунок 13. Модель стратегии развития управления персоналом
в отделе образования
1) Связь развития
персонала с общей
стратегией управления
2) Управление
кадровым
потенциалом
4) Расстановка
приоритетов
инвестирования в
персонал
3) Имидж отдела
образования как
работодателя
Стратегия развития
управления
персоналом
Определение
возможностей
Мотивация
персонала
Пути развития
персонала
Подбор и расстановка
кадров