15
экономическая независимость. Это делает работников материально
заинтересованными в результатах своей работы. Социально-психологические
методы - совокупность конкретных способов воздействия на личные отношения
и отношения, возникающие в трудовых коллективах. [6, с. 4]
Техники и методы социально-психологического воздействия
определяются компетенцией и способностями лидера. Все методы
взаимосвязаны. Рисунок 1.
Юридическая поддержка. Юридическая поддержка - это использование
ресурсов и форм юридического воздействия на персонал для достижения
эффективной организационной деятельности.
Основные задачи юридической помощи: правовое регулирование
трудовых отношений, складывающихся между работодателем и работником;
защита прав и законных интересов работников, возникающих из трудовых
отношений; уважать, применять и применять применимые законы в сфере
труда и трудовых отношений; разработка и утверждение локальных
нормативных актов организационного, организационного, административного и
экономического характера; подготовка предложений по изменению или отмене
устаревших или практически устаревших нормативных актов, принятых
организацией по вопросам, касающимся труда и персонала.
Осуществление юридической поддержки в организации лежит на ее
руководителях и других должностных лицах, а также на руководителях
системы управления персоналом и ее сотрудниках по вопросам, входящим в их
компетенцию. [7, с. 10]
Основным подразделением, ответственным за юридическую работу,
является Юридическая служба. Однако особенности кадровой службы будут
включать ежедневное выполнение работ, связанных с приемом, увольнением и
переводом работников. Все это требует определенных правовых знаний, чтобы
обеспечить четкое разрешение прав и обязанностей всех участников трудовых
отношений. Централизованные или местные правовые нормы установлены.
16
К актам централизованного характера относятся Трудовой кодекс
Российской Федерации, постановления правительства, акты Министерства
труда Российской Федерации, законы Российской Федерации: «О коллективных
переговорах и соглашениях», «О занятости населения», «О процедура
коллективного разрешения споров »и др. Локальные нормативные акты по
правоотношениям включают приказы начальника, регламент подразделения,
должностные инструкции и другие внутренние документы.
Рисунок 1- Методы управления персоналом
Основными задачами юридического департамента в этой области
являются: а) разработка правовых актов организации; б) правовая экспертиза
нормативных действий, разработанных в системе управления персоналом, на
соответствие требованиям законодательства и их вид; (c) организация
систематического учета и хранения юридических и административных файлов,
которые включены и опубликованы Организацией; г) информирование служб и
служб о действующем трудовом законодательстве; д) разъяснение
применимого трудового законодательства и порядка его применения. [8, с. 4]
Основные законодательные акты, регулирующие трудовые отношения:
Гражданский кодекс; Трудовой кодекс (с изменениями от 25 сентября 2018
17
года); Закон Российской Федерации «О коллективных договорах»; Закон
Российской Федерации «О занятости населения в Российской Федерации»;
Закон Российской Федерации «О порядке разрешения коллективных трудовых
споров (конфликтов)»; Указ Президента Российской Федерации «О социальном
партнерстве и урегулировании трудовых споров (конфликтов)» и др.
Система управления персоналом проходит три стадии своего развития:
1. Ситуационный анализ - определение потребности в рабочей силе на
основе планов развития производства, анализа рабочей силы, альтернативного
поиска и т. Д.
2. Постановка целей - Цели персонала должны соответствовать целям
организации. Задачи включают меры по повышению производительности труда
и увеличению текучести кадров.
3. Контроль - Сравнение достигнутых результатов с планом, устранение
отклонений, которые могут включать найм и обучение сотрудников.
Этот подход рассматривает рабочую силу как особый ресурс, но
имеющий значительные отличия от других типов ресурсов, а именно: работник
может отказаться от условий, при которых руководство намерено использовать
его; он может уйти по собственному желанию; он может объявить забастовку;
он может переучиться на другие профессии; уровень оплаты его труда является
предметом длительных переговоров. Концепция управления персоналом
основана на постулатах «Школы научного менеджмента», в которой одним из
основных принципов является минимизация инвестиций в наемную силу.
В 1970-х годах концепция «человеческих ресурсов для управления»
возникла в результате синтеза школ «человеческих отношений» и
«поведенческих наук», которые признали экономическую целесообразность
инвестирования в работу. , При таком подходе мы прослеживаем прямую
зависимость суммы дохода от индивидуальной продуктивности работника, его
творческого подхода и личных достижений. Применение концепции
«человеческие ресурсы» требует реализации кадровой и образовательной
18
политики на уровне предприятия и государства. Общество - это социально-
техническая система.
Такой подход позволяет нам изображать компанию как комбинацию двух
систем: технической и социальной, которые в принципе выполняют отличные
функциональные действия. Действия технической системы предсказуемы и
управляемы, потому что они представляют собой ответ объекта управления на
команду, полученную от станции управления. Социальная подсистема связана с
действиями и реакциями людей на команды управления, которые могут быть
нечеткими и предсказуемыми. Эффективность этой подсистемы изначально
связана с подбором персонала, т.е. кадровая политика. [9, с. 66]
Цели и функции системы управления персоналом. Весь комплекс
целей организации можно разделить на 4 вида: экономические - получение
прибыли от продажи продукции, работ, услуг; научно-технический -
обеспечение современного научно-технического уровня продукции и
разработок, совершенствование технологий и пр .; производство и коммерция -
производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с
необходимым ритмом; социальная - достижение необходимой степени
удовлетворения социальных потребностей работников.
Современная концепция ЕС имеет тенденцию отдавать приоритет
передаче большого числа управленческих функций непосредственным
руководителям команд. В то же время они должны получать необходимую
профессиональную и методическую помощь. Кроме того, особое внимание
уделяется функциональному разделению труда в сфере управления персоналом.
Общая концепция и структура функционального разделения труда на
территории одного предприятия изложена в работах И. Хнце. Идентифицирует
несколько функциональных блоков, которые определяют структуру службы
UP:
1 блок - Определение кадровых потребностей. Планирование потребности
в квалифицированных кадрах; Выбор методов расчета количественных
19
потребностей в людских ресурсах; Планирование количественной потребности
в персонале.
2 блока броска. Получение и анализ маркетинговой информации;
Разработка и использование средств поддержки персонала; Подбор персонала.
Блок 3 - Развитие персонала. Планирование карьеры и развития карьеры;
Организация и проведение тренинга.
Блок 4 - Использование персонала. Определение результатов и
содержания труда на рабочем месте; Индустриальная социализация; Внедрение
персонала, его адаптация к работе; Рационализация рабочих мест; Охрана
труда; Выпуск персонала.
Блок 5 - Мотивация результатов труда и поведения персонала.
Управление содержанием и процессом мотивации труда; Управление
конфликтами; Использование систем денежного стимулирования;
Использование неденежных систем стимулирования
Блок 6 - Правовое и информационное обеспечение процесса управления
персоналом. Правовое регулирование трудовых отношений; Бухгалтерская и
кадровая статистика; Информировать персонал и внешние организации о
кадровых проблемах; Разработка кадровой политики. Общая и основная задача
унитарного предприятия заключается в обеспечении того, чтобы качественные
и количественные характеристики персонала соответствовали целям
организации. Качественные характеристики: навыки; мотивация; личные
качества, которые влияют на выполнение профессиональной роли. Service UP
решает несколько задач, которые можно разделить на первичные и вторичные.
Основными задачами являются: разработка концепции управления
персоналом, кадровой политики, предоставление систем и инструментов
управления персоналом; регистрация трудовых отношений; набор, условия
найма, отбор, определение требований и задач на вакантные должности,
собеседования по вопросам планирования карьеры; подготовка, переподготовка
и повышение квалификации; выявление социальной напряженности и ее
20
устранение; анализ рабочего места и рабочих процессов; оценка эффективности
работы сотрудников; консультирование и поддержка пожилых сотрудников;
соучастие в принятии решений по личным вопросам; и др. Дополнительные
задачи: защита плотин и меры предосторожности, расчет и выплата
вознаграждения, предоставление различных услуг. Служба UP может
выполнять свои задачи посредством: консультации с линейными
руководителями; совместная разработка с менеджерами линейных решений и
способы их реализации; собственные управленческие полномочия для
проведения соответствующих мероприятий. [6, с. 4]
Организационная структура системы УП. Организационная структура
управления организацией понимается как соотношение полномочий, функций,
прав, обязанностей, ответственности между руководством и
производственными подразделениями в процессе производства и реализации
продукции, проявляющееся через информационные связи между ними и
влияющее на результат хозяйственной деятельности. , Объект управления
характеризуется номенклатурой, объемом, характером выпускаемой
продукции, ее стоимостью, численностью работников, технико-
экономическими показателями и другими показателями их работы.
Совокупность органов управления субъектами, состав их
взаимоотношений образуют аппарат управления предприятием. Он основан на
сочетании линейных, функциональных или комбинированных органов
управления, их взаимосвязи в деятельности. Структура управления компанией
дает представление о ее отделах, службах и отдельных должностных лицах, их
специализации, подчиненности и взаимоотношениях.
Большинство механистических организационных структур можно
разделить на две категории: функциональные структуры и разделительные
структуры. В последнее время комбинация или матричная структура
представляет большой интерес. [7, с. 24]
21
1.2. Основные методические подходы к определению факторов
и показателей управления персоналом организации
Термин «эффективность бизнеса», несмотря на его широкое
использование, далеко не однозначен. Некоторые авторы определяют
эффективность как максимизацию прибыли; другие ученые, из которых сегодня
явное большинство, понимают эффективность организации более широко. Таким
образом, Р.Л. Кричевский выделяет два набора критериев или показателей
эффективности команды и, следовательно, управления персоналом:
психологический и непсихологический. По первому пункту Р.Л. Кричевский
выражает удовлетворение членством рабочих и трудового коллектива,
мотивацией членов коллектива, авторитетом руководителя, самооценкой
команда; по второму критерию непсихологические критерии - эффективность,
рентабельность, качество, производительность, инновация, рентабельность.
В западной литературе понятия «экономическая эффективность» и
«социальная эффективность» часто используются для характеристики целей
управления персоналом. В то же время, экономическая эффективность в области
управления персоналом понимается как достижение целей организации:
экономические результаты, стабильность, высокая гибкость и адаптация к
постоянно развивающейся среде с минимальными затратами на персонал;
социальная эффективность - как удовлетворение интересов и потребностей
работников. [8, с. 4]
Учитывая различные аспекты управления персоналом, характеристики
общей модели эффективности для этого вида деятельности должны включать
следующие три параметра:
- выполнение задачи: производственная деятельность и вклад в общий
успех организации;
- восприятие рабочей силы: удовлетворенность работой, низкая текучесть
кадров и потеря рабочего времени;
22
- участие или участие: групповая идентификация, готовность решать
общие проблемы и сотрудничество.
В научной литературе разработан вопрос эффективности управления
персоналом, его конкретные показатели, которые можно проверить
эмпирически. Итак, А.С. Лифинец выделяет пять групп таких показателей,
первые три из которых характеризуют экономическую эффективность, четвертая
и пятая - социальные:
• эффективность результатов деятельности;
• материальная эффективность производственного процесса;
• нематериальная эффективность производства;
• склонность к работе;
• отношение к отношениям с другими работниками.
Экономическая и социальная эффективность может дополнять и
укреплять, а также противоречить друг другу. Важной задачей управления
людьми является не только их повышение, но и оптимизация их
взаимоотношений, основанная, прежде всего, на экономической эффективности
и организационных целях. [9, с. 55]
Концепция экономической эффективности ориентирована на
коммерческие организации, работающие на рынке и в конкурентной среде.
Однако важным объектом управления персоналом являются некоммерческие
организации, в том числе государственные, которые не ставят перед собой цель
максимизации прибыли и выживания в конкурентной борьбе. Общая концепция
экономической эффективности применима только к ним со значительными
изменениями, и это не всегда так.
Чтобы отразить целевую направленность этой важной области управления
персоналом, представляется необходимым ввести новую, более общую
концепцию «эффективности бизнеса». По отношению к коммерческим и
рыночным компаниям оно идентично экономической эффективности. Однако
эффективность бизнеса также характеризуется управлением персоналом
23
некоммерческих организаций и, следовательно, означает достижение бизнес-
целей любой организации с минимальными ресурсами.
Оценка деятельности подразделений управления персоналом.
Оценка деятельности подразделений ЕС - это систематический, четко
организованный процесс, направленный на сравнение затрат и результатов
деятельности, а также сравнение этих результатов с результатами прошлой
деятельности организации, с результатами других организаций. Оценка
деятельности службы основана на определении степени, в которой кадровый
компонент способствует достижению целей организации и выполнению
связанных задач. Результаты оценки служат окончательными показателями для
привлечения внимания к ключевым вопросам, связанным с работой с
персоналом, таким как качество выполненной работы, удовлетворенность
персонала, рабочая дисциплина и текучесть кадров. [10, с. 4]
Количественная оценка эффективности деятельности службы UP требует
определения затрат, необходимых для реализации кадровой политики
организации. В то же время следует учитывать затраты как на содержание
персонала, так и на пополнение и обучение. Основные расходы включают в
себя: заработную плату, заработную плату штатных сотрудников, оплату
неполного рабочего дня, другие расходы. Дополнительные расходы включают в
себя: расходы на основе тарифов и законодательства; социальные расходы.
Оценка эксплуатационных затрат - это соотношение между оценками
ценности для общества и результатами труда лучших и средних работников,
выполняющих одинаковую работу.
Оценка деятельности отдела кадров основана на критериях
эффективности, выраженных в виде объективных показателей развития
производства, представленных в Таблице 1.
Таблица 1
Показатели эффективности деятельности управления персоналом
Показатели
экономической
Показатели
степени
Показатели
степени
Косвенные по-
казатели
24
эффективности
соответствия
удовлетво-
рённости
работников
эффективности
Соотношение издержек,
необходимых для
обеспечения организации
квалифицированными
работниками
соответствующего
количества и качества, и
полученных результатов
деятельности;
Численности
работников и
числа рабочих
мест;
Работой в
данной
организации;
Текучесть кад-
ров; уровень
абсентизма;
производитель-
ность труда;
Затраты на отдельные на-
правления и программы
деятельности кадровых
служб в расчёте на
одного работника;
Профес-
сионально
квали-
фикационных
характеристик
работников
требованиям
рабочих мест,
производства
в целом;
Деятельностью
подразделений
управления
персоналом
Показатели ка-
чества
продукции;
Количество
жалоб
работников;
Уровень про-
изводственного
травматизма и
профзаболе-
ваний;
Эффект воздействия от-
дельных кадровых
программ на
результативность
деятельности работников
и организации в целом;
Отношение бюджета под-
разделения управления
персоналом к
численности
обслуживаемого
персонала
Итак, рассмотрим основные показатели, характеризующие эффективное
управление персоналом:
Экономический потенциал производственно-коммерческой деятельности
предприятия (Кэп), показывающий взаимосвязь экономического, социального,
организационного, технического потенциала (ЭП) с общими нынешними
затратами на производство и реализацию продукции (Зс).
Эп
Кэп = Зс (1)
Значение Кэп > 1 показывают эффективную работу аппарата управления
предприятия; если Кэп>1, это означает, что управление осуществляется неэф-
фективно.