25
- Экономическая эффективность управленческой деятельности
проявляется коэффициентом Кер, рассчитываемым как отношение дохода D к
общей себестоимости продукции и реализации за год Zpr:
Д
К эр = Зпр. (2)
- Коэффициент Кзу характеризует долю затрат на управление и пред-
ставляет отношение общей суммы управленческих затрат Заз к общей сумме
затрат на производство за год:
Заз
Кзу = Зпр (3)
- Соотношение численности аппарата управления Чау к численности
промышленно производственного персонала Чппп показывает коэффициент Кз:
Чау
Кз = Чппп (4)
- О соотношении линейного Чал и функционального Чаф персонала аппа-
рата управления свидетельствует коэффициент Клф:
Чал
Клф = Чаф (5)
- Экономическая эффективность управленческой деятельности Кэа, рас-
считываемая как отношение прибыли П к численности аппарата управления:
П
Кэа = Чау (6)
- Коэффициент Кдо показывает динамику оплаты труда управленческого
персонала в виде отношения средней оплаты труда одного работающего ОТс к
его выработке Вс:
26
ОТс
Кдо = Вс (7)
Целесообразно определять обобщённые, комплексные коэффициенты
Кок, позволяющие учесть влияние отдельных показателей на конечные резуль-
таты работы, по формуле:
mi
Кок= q
¡
A
¡,
i=1 (8)
где mi – количество показателей, приятых для оценки вида управленчсе-
кой деятельности, q
¡
коэффициент весомости показателя, а Аi – количество
баллов по пятибалльной шкале, оценивающий определённый вид деятельности
руководства предприятием.
Кок > 1 показывает компетентность, эффективность управленческой дея-
тельности.
Оценка экономической эффективности совершенствования системы
управления персоналом.
Разработка и реализация программ по совершенствованию системы УП
требует определенных инвестиций, что требует тщательного анализа
эффективности проекта, который должен проводиться в соответствии с
методическими рекомендациями для оценки эффективности инвестиционных
проектов. Этот метод предлагает три типа эффективности: [11, с. 4]
1. финансовая эффективность с учетом финансовых последствий проекта
для его непосредственных участников;
2. бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия
проекта для бюджета организации;
3. экономическая и экономическая эффективность, учитывающая затраты
и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящая за рамки прямых
финансовых интересов участников инвестиций и позволяющая измерять
затраты.
27
Коммерческая эффективность определяется соотношением затрат ре-
зультатов, обеспечивающих норму доходности. В качестве эффекта на t –м
шаге (Эt) выступает поток реальных денег Ф(t), который является разностью
между притоком (Пi(t)) и оттоком (Оi(t)) денежных средств от инвестиционной
деятельности на каждом шаге расчёта
Ф(t)={ Пi(t) - Оi(t)}+{ П1(t) – О2(t) }= Ф1(t)+ Ф^(t) (9)
Показатели бюджетной эффективности отражать влияние результатов
проекта на доходы и расходы бюджета. Основным показателем эффективности
бюджета является бюджетный эффект БТ. Для каждого этапа проекта
бюджетное превышение расходов Dt над Pt определяется в связи с реализацией
этого проекта:
Вt = Дt – Рt (10)
Показатели народнохозяйственной экономической эффективности
отражают эффективность проекта с точки зрения интересов национальной
экономики в целом, а также для участников реализации проекта. В
стоимостном выражении учитывается следующее: конечные производственные
результаты; социальные и экологические результаты; прямые финансовые
результаты; кредиты и займы от иностранных государств, банков, фирм и т. д.
Расчет затрат, связанных с совершенствованием системы управления
персоналом. Затраты на совершенствование системы управления персоналом
делятся на разовые и текущие. Зачастую эти затраты значительны, поэтому их
следует учитывать при оценке экономической эффективности
совершенствования управления персоналом.
Единовременные затраты совершенствование системы управления персо-
налом включают в себя:
Ку =Ку1+Ку2+Ку3+Ку4, (11)
где Ку1 - предпроизводственные затраты;
28
Ку2 - капитальные вложения на управление, связанные с внедрением ме-
роприятия;
Ку3 - сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные
осуществлением мероприятия;
Ку4 - сопутствующие капитальные вложения при использовании продук-
ции, произведённой после осуществления мероприятия.
Годовые текущие затраты, связанные совершенствованием управления
персоналом Зу определяются так:
Зу = З1+З2+З3+З4+З5+З6+З7+З8+З9+З10+З11,
где З1- основная и дополнительная зарплата;
З2- отчисления на социальное страхование;
З3- расходы на командировки;
З4- расходы на служебные разъезды;
З5- расходы на содержание легкового транспорта;
З6- канцелярские и типографские расходы;
З7- почтовые, телеграфные и телефонные расходы;
З8- расходы на содержание, эксплуатацию зданий, помещений и ин-
вентаря;
З9-расходы на содержание оргтехники и ЭВМ;
З10- расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалифи-
кации управленческих кадров;
З11- прочие управленческие расходы;
Фактические затраты на улучшение управления рассчитываются отдельно
для каждой позиции. Эти затраты изменяются в связи с осуществлением
мероприятий. При оценке эффективности организационного проекта сравнение
многовременных показателей производится путем взятия их значений в
начальный период. Для достижения затрат, результатов и эффектов в разное
время используется ставка дисконтирования (E), которая соответствует
доходности инвестиций, приемлемой для инвестора. Техническое приведение к
29
базисному моменту времени затрат, результатов и эффектов, имеющих место
на t –ом шаге расчёта реализации проекта, удобно приводить путём их
умножения на коэффициент дисконтирования (Lt), определяемый для
постоянной нормы дисконта Е как:
1
Lt = (1+E)
t
(12)
где t- номер шага расчёта (t= 0,1,2…T); T- горизонт расчёта, равный но-
меру шага расчёта, на котором прекращается действие оргпроекта.
Таким образом, управление персоналом, с учетом рассматриваемых
категорий, характеризует его, можно определить как деятельность по
обеспечению организации необходимым количеством сотрудников с
необходимой квалификацией и качеством в целом, их мотивацией и
использованием в коммерческих целях, а также социальными показателями.
Выводы по главе первой: В нем мы рассмотрим систему управления,
принципы управления, цели и задачи управления, влияние различных факторов
на управление людьми, мы изучим показатели для оценки эффективности
управления людьми. Управление человеческими ресурсами является основной
функцией любой компании и считается системой для организации и управления
процессами отбора, обучения и оценки персонала, а также является
подсистемой в рамках всей корпоративной структуры.
Система управления персоналом проходит 3 этапа своего развития:
Ситуационный анализ - определение потребности в рабочей силе,
основанное на планах развития производства, анализ труда, поиск альтернатив
и т. Д.
Постановка целей - кадровые цели должны совпадать с целями
организации. Цели включают меры по повышению производительности труда и
увеличению текучести кадров.
Контроль - сравнение результатов, достигнутых с планом, устранение
отклонений, которые могут включать найм, обучение сотрудников.
30
Все многочисленные цели организации можно разделить на 4 вида:
экономические - прибыль от продажи продукции, работ, услуг; научно-
технический - обеспечение современного научно-технического уровня
производства и развития, совершенствование технологий и др .; производство и
торговля - производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме
и в необходимом ритме; социальная - достижение необходимой степени
удовлетворения социальных потребностей работников.
В настоящее время проблема полной оценки персонала, то есть их
профессиональных, личных и профессиональных качеств. Это необходимо для
оценки эффективности работы сотрудника. Следует иметь в виду, что под
эффективностью понимается производительность труда, то есть корреляция
полученного результата с ранее предусмотренным результатом. Чем ближе это
соотношение к 1, тем выше эффективность работы сотрудника. Эффективность
также относится к соотношению затрат рабочего времени на единицу
продукции или данного вида работ. Эффективность лидера оценивается на
основе результатов работы команды под его руководством, выполнения
запланированных задач или договорных обязательств, а также состояния
социально-психологического климата. [12, с. 34]
Методы управления - это набор техник и методов воздействия на объект
управления для достижения целей, то есть способов влияния на команду и
отдельных сотрудников для координации их действий в производственном
процессе.
Методы разделены на три группы: организационные и
административные, основанные на директивах; экономичный за счет
экономических стимулов; социально-психологический, используется для
повышения социальной активности работников.
31
Глава 2. Анализ управления персоналом ООО «Сервис»
2.1. Краткая характеристика предприятия
Открытое акционерное общество «Сервис» является одним из
структурных подразделений государственной корпорации «Росатом».
ООО «Сервис» является инжиниринговой компаний, генеральным
проектировщиком и подрядчиком сооружений атомных электростанций [18].
К структурным подразделениям компании относятся Московский
проектно-конструкторский филиал «Атомэнерогопроект - Дизайн центр
ВВЭР», проектно-изыскательные Нововоронежский, Балаховский,
Курчатовский и Десногрский филиалы, Малоярославецкий изыскательский
филиал, Нововоронежский строительно-монтажный филиал ООО «Сервис»
ОАО «Сибирский Оргстройпроект» и другие.
В соответствии с данными годового отчета компании основные
направления деятельности включают:
- работы по выбору площадки для строительства;
- работы связанные с разработкой предпроектной, проектной и рабочей
документации;
- разработка информационных моделей для атомных электростанций;
- проведение инженерных изысканий и экологического мониторинга;
- обоснование безопасности в области радиационной, ядерной и
экологической обстановки окружающей среды;
- сопровождение и эксплуатация, а также авторский надзор за
сооружение атомных электростанций;
- организация и выполнение строительно-монтажных работ, поставки
оборудования и материалов для их выполнения;
- выполнение пусконаладочных работ и ввод в эксплуатацию атомных
электростанций.
32
ООО «Сервис» является генеральным проектировщиком многих
атомных электростанций в частности Курской, Блоковской, Смоленской,
Билибинской и АЭС расположенной в Иране «Бушер».
Основные составляющие бизнес-среды предприятия приведены на
рисунке 2.
Рисунок 2-Основные составляющие бизнес-среды ООО «Сервис»
Основными бизнес-направлениями объединенной инжиниринговой
компании останутся проектирование и сооружение с сохранением в них
маркетинговых и сбытовых функций. Задачей ООО «Сервис» как управляющей
компании является активное управление активами в форме структурных
подразделений и филиалов, что способствует оптимизации издержек,
распространению лучших практик, упрощению внутрикорпоративных расчетов
и координации деятельности.
Выделение бизнес-направлений в юридические лица возможно в более
долгосрочной перспективе, после того как будут исчерпаны внутренние
33
ресурсы повышения эффективности и потребуется привлечение внешнего
финансирования дальнейшего роста.
Миссией ООО «Сервис» является обеспечение лидерства в области
развития технологий для создания современных атомных электростанций для
обеспечения оборонного и промышленного потенциала России, а также
развитие энергетической инфраструктуры.
В настоящее время ООО «Сервис» ведет активную работу над
увеличение доли атомной генерации в Российской Федерации и расширения
зоны присутствия технологической платформы ВВЭР-ТОИ в том числе и за
рубежом, что позволяет наращивать долгосрочную прибыль как на отраслевых
так и не отраслевых рынках.
Одной из основных задач проекта «ВВЭР-ТОИ» была оптимизация
основных технических решений референтного проекта «АЭС-2006» до уровня,
который позволил бы обеспечить достижения таких технико-экономических
показателей АЭС, которые позволили бы новому проекту выйти на
конкурентоспособный уровень на мировом рынке сооружения объектов
атомной энергии как по техническим, так и по стоимостным параметрам.
Компоновочные решения генерального плана ВВЭР-ТОИ основаны на
традиционной схеме размещения основных зданий и сооружений АЭС, однако
применение нового подхода по организации вспомогательных зданий,
технологических связей и объектов транспортного хозяйства позволило
уменьшить площадь промплощадки на 23%, сократить периметр защиты на
26%, протяженность технологических тоннелей – на 40%, а
внутриплощадочных автодорог – на 12%.
Для развития новых направлений планируется создание инкубатора,
состоящего из юридически самостоятельных активов, сфокусированных в
первую очередь на рост на внеотраслевых рынках, в том числе с привлечением
внешнего финансирования и в партнерстве с внеотраслевыми организациями.
34
2.2. Оценка и анализ финансово-хозяйственной деятельности
ООО «Сервис»
На основании основных этапов анализа, определенных в первой части
работы и рассмотрения основных показателей, которые он предусматривает,
выполним анализ финансового положения ООО «Сервис» в период с 2016 по
2018 годы.
Горизонтальный анализ баланса ООО «Сервис» за 2017-2018 годы,
приведен в таблице 2.
Таблица 2
Горизонтальный анализ баланса ООО «Сервис» за 2017-2018 годы
Показатель
Изменение
показателей за
2017-2016 год
Изменение
показателей за
2018-2017 год
Изменение
показателей за
2018-2016 год
Абсолютное
изменение,
тыс. руб.
Относительно
е изменение,
%
Абсолютное
изменение,
тыс. руб.
Относительно
е изменение,
%
Абсолютное
изменение,
тыс. руб.
Относительно
е изменение,
%
1
2
3
4
5
6
7
АКТИВ
ВНЕОБОРОТНЫЕ
АКТИВЫ
Нематериальные
активы
36
78,26
1978
2412,20
2015
4378,26
Результаты
исследований и
разработок
24550
0
14074
57,33
38624
0
Основные
средства
-111877
-6,91
-35398
-2,35
-147275
-9,09
Финансовые
вложения
0
0,00
497814
26090,88
497814
26090,88
Отложенные
налоговые
обязательства
23993
35,33
-91907
-100,00
-67914
-100,00
Прочие
внеоборотные
активы
-207857
-2,93
-1109977
-16,12
-1317834
-18,58
Итого по разделу 1
-871155
-9,29
-723516
-8,50
-1594671
-17,00
ОБОРОТНЫЕ
АКТИВЫ
Запасы
2060051
75,66
4897517
102,40
6957568
255,53
Налог на
5798
65,86
74834
512,53
80632
915,96