14
При реализации деятельностного подхода необходимо использовать
институциональные и эмпирические методы, учитывающие социально-
экономические формы проявления удовлетворѐнности трудом персонала.
М.В. Полосухина
9
в своей работе рассматривает подходы к лояльности
персонала следующим образом:
- с позиции сотрудников лояльность персонала рассматривается через
призму четырѐх основных факторов: опыт работы, соответствие ценностей,
поддержка организации, организационная справедливость, т.е. основным
моментом в идентификации лояльности являются действия человека,
совершаемые им в процессе работы;
- с позиции предприятия лояльность может рассматриваться через
следующие составляющие: отношение к предприятию и поведение
сотрудника, кадровая безопасность, экономическая эффективность
персонала, т.е. лояльность персонала рассматривается как степень
внутренней готовности к защите его интересов, выявлению нелояльных
сотрудников.
В настоящее время существует множество методик, анкет, опросников,
с помощью которых можно оценить лояльность и вовлечѐнность персонала
10
:
- проведение интервью с сотрудником;
- опросник оценки лояльности по шкале Луи Терстоуна;
- мониторинг эффективности существующих мотивационных
программ;
- анализ динамики удовлетворѐнности сотрудников в сравнении с
прошлыми периодами.
В современной среде необходимо теоретическое обоснование и
разработка комбинированных методов для оценки лояльности сотрудников.
9
Полосухина, М. В. Формирование модели управления лояльностью персонала современной организации /
М. В. Полосухина // Управление экономическими системами. – 2014. - № 36. – С. 117.
10
Селиверстова, М. В. Применение комбинированных методов для оценки лояльности работников / М. В.
Селиверстова, А. В. Кубасова. // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. – 2017. – №
12. – С. 268-271.
15
По мнению М.В. Селиверстовой
11
, применение отдельных методов
оценки могут не дать руководителю полностью рассмотреть «картину» в
вопросе лояльности сотрудников. Комбинированные методы более полно
оценят лояльность персонала и помогут в разработке мер по повышению
лояльности работников.
На рисунке 5 рассмотрим комплекс методов оценки лояльности
сотрудников.
Рисунок 5 - Комплекс методов оценки лояльности сотрудников
Е.А. Петрова
12
в своей статье выделяет основные мотивы развития
лояльности сотрудников:
- удержание высококвалифицированных сотрудников;
- удержание персонала и обеспечение работы компании в кризисных
ситуациях;
- сохранение корпоративных секретов (лояльный сотрудник не будет
разглашать информацию, которая нанесѐт вред организации);
обеспечение нематериальной мотивации сотрудников при выполнении
ими своих должностных обязанностей.
Таким образом, оценка лояльности персонала – системный процесс
определения психологических параметров персонала к требованиям
организации.
11
Селиверстова, М. В. Применение комбинированных методов для оценки лояльности работников / М. В.
Селиверстова, А. В. Кубасова. // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. – 2017. – 12. –
С. 268-271.
12
Петрова, Е. А. Методические подходы к оценке лояльности персонала в условиях кризиса / Е. А. Петрова
// Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. – 2016. - № 3 (36). – С 102–105.
16
Оценка лояльности сотрудника к организации является показателем
благополучия или неблагополучия положения сотрудника в коллективе, его
удовлетворенности работой.
На сегодняшний день актуальность формирования лояльности
персонала подтверждается существованием широкого спектра моделей
лояльности и подходов к определению данного понятия.
1.2 Инструменты диагностики лояльности персонала организации
В современном бизнесе основным преимуществом для компании
являются трудовые ресурсы, которые ведут эффективную и качественную
работу.
Прежде чем управлять такими ресурсами стоит понять, как же
диагностировать уровень лояльности персонала. Программы по управлению
и диагностике уровня лояльности сотрудников дают реальный
экономический эффект. Инструменты диагностики лояльности важны в
контексте управления самой лояльностью сотрудников и возможности ее
изменения
13
.
Измерение и оценивание – основа для любого бизнеса. Оценка
демонстрирует, что собственно планирует и чем занимается компания. А
выбор характеристик для измерения уровня лояльности предопределяет
мышление работников и последующие действия руководства. Исследование
лояльности персонала диктуется потребностью противостоять
отрицательным тенденциям последних лет, связанных с подъемом уровня
текучести кадров, что влечет за собой спад прибыли и
конкурентоспособности организации. Это принципиально важно понимать
российским компаниям, так как у них не сформирована конкурентоспособная
среда, побуждающая работодателей прилагать все возможные усилия по
13
Романова О. Оптимизация поведения предприятия в современных условиях// Проблемы теории и
практики управления. – 2015. - № 3. – С.15 – 25.
17
оценке и укреплению лояльности персонала. В условиях нестабильной
рыночной экономики, на примере мирового опыта, выживают именно те
компании, которые постоянно заботятся о преданности собственного
персонала. Преданность, как высочайшая степень лояльности к организации,
в которой они работают, и готовность поддерживать ее в сложные моменты –
главный результат работы всего менеджмента и тем более кадровой
службы
14
.
Целью диагностики лояльности персонала является разработка
программ поддержания или развития лояльности персонала
15
.
В качестве основных задач диагностики можно выделить:
- оценка общего уровня лояльности персонала или отдельных групп
персонала;
- оценка уровня различных видов лояльности;
- оценка эффективности реализуемых мер по повышению лояльности
персонала;
- анализ динамики лояльности персонала;
- анализ причин снижения лояльности или недостаточно высокой
лояльности.
Оценка лояльности может быть необходима организации в ситуациях,
когда наблюдаются явные признаки нелояльности: высокая текучесть кадров,
низкая результативность труда, высокий абсентеизм (отсутствие на рабочем
месте без уважительной на то причины), снижение качества производимой
продукции/услуг, нежелание персонала развиваться и повышать свою
квалификацию, сопротивление инновациям и т.п.
16
Диагностика лояльности может представлять выборочное
исследование, но зачастую целесообразно стремиться к сплошному
исследованию. Для диагностики лояльности персонала наиболее часто
14
Березин И.С. Проведение массовых опросов // Маркетинг и маркетинговые исследования в России, 2016.
— № 5. — С. 32.
15
Камерон К., Куин Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. Под ред. И.В.
Андреевой. - К. Камерон. - СПб: Питер, 2014. - 320с.
16
Шейн Э. Организационная культура и лидерство, / Пер. с англ./ Под ред. В.А. Спивака. - Э. Шейн. - СПб.:
Питер, 2015. - 336 с.
18
используются методы анкетирования и тестирования. Они могут быть
дополнены фокус-группами, анализом документов и наблюдением.
Основными инструментами исследования лояльности персонала стали
три методики:
1. «Шкала измерения лояльности персонала организации»
17
Диагностика осуществляется в форме анонимного опроса.
Анонимность необходима для обеспечения искренности ответов
респондентов.
Обработка данных предполагает:
- Обработку индивидуальных данных в соответствии с ключом
опросника и расчет индивидуальных показателей лояльности;
- Определение доли персонала с различными уровнями лояльности.
При использовании универсальных опросников данные, полученные в
результате диагностики, позволяют прояснить общую картину по
организации (группам персонала) и выявить «проблемные зоны». При
осуществлении мониторинга можно отследить динамику показателей
лояльности. Эти опросники целесообразно использовать также при оценке
эффективности реализуемых мер по развитию лояльности.
Универсальные опросники имеют ограничения. Они не позволяют
получить данные о причинах сформированных уровней лояльности. При
помощи этих методик нельзя оценить лояльность разных видов и отдельные
компоненты лояльности. Для более глубокого анализа проблем лояльности
персонала необходимы дополнительные исследования.
2. «Шкала организационной лояльности»
18
Эта методика была предложена Джоном Мейером и Натали Аллен в
1990году в варианте, состоящем из трех субшкал в соответствии с авторской
трехкомпонентной моделью по восемь вопросов в каждой.
17
HR Лига Сообщество кадровиков и специалистов по управлению персоналом // [Электронный ресурс]
Режим доступа: https://hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=1776
18
Доминяк В.И. Шкала организационной лояльно- сти Дж. Мейера и Н. Аллен. URL:
http://dominiak.spb.ru/lrc/locs.html
19
Соответственно этой модели авторы выделяют три подхода к
лояльности, позволяющие объяснить природу связи между работником и
организацией, снижающей риск добровольного ухода работника из
организации: эмоциональную привязанность к организации, понимание
расходов, связанных с уходом из организации.
Для обозначения компонентов модели авторы методики
воспользовались определениями аффективная (affective), продолженная
(continuous) инормативная (normative) лояльность.
1. Субшкала аффективной (эмоциональной) лояльности
(AffectiveCommitment – ACS) измеряет степень идентификации,
вовлеченности ипсихологической привязанности работника к компании.
2. Субшкала продолженной лояльности (Continuous Commitment Scale –
CCS) измеряет степень осознания сотрудником того, как издержки,
ассоциирующиеся с уходом из организации, связывают его с ней.
3. Субшкала нормативной лояльности (NormativeCommitmentScale –
NCS)– степень ощущения сотрудником обязательств перед компанией.
Методика позволяет определить и интегративный показатель
организационной лояльности как среднее арифметическое от показателей по
субшкалам.
Эмоциональная, продолженная и нормативная лояльность
рассматриваются как компоненты организационной лояльности. По итогам
диагностики выявляются индивидуальные профили лояльности. Для
интерпретации полученных показателей в методике представлены
средние(нормативные) показатели.
Может быть выявлена также доля лиц, имеющих высокие/низкие
показатели по каждой из субшкал, по всем трем субшкалам и т.п.
Для диагностики и сравнительного анализа различных видов
лояльности может быть использован опросник «Методика измерения
лояльности»
Методика позволяет:
20
- Определить показатели и оценить уровень трех видов лояльности
(организационной, профессиональной и к труду), а также трех компонентов
организационной лояльности (гордость за организацию, вовлеченность в
дела организации, нелояльное поведение);
- Сравнить показатели реальной и ожидаемой лояльности (лояльности
по отношению к реальной и идеальной организации);
- Выявить долю персонала с разным уровнем лояльности.
3. Индекс чистой лояльности сотрудников eNPS
19
.
Данный индекс является модифицированным вариантом индекса
потребительской лояльности, который используется для определения
приверженности потребителей товару или компании.
Индекс eNPS или employeeNetPromoterScore – это индекс чистой
лояльности сотрудников, позволяющий оценить их удовлетворенность
компанией. Другими словами, довольны ли сотрудники работой в данной
компании и настроены на совместное развитие или же разочарованы
сотрудничеством и готовы перейти к другому работодателю, как только на
рынке появится более выгодное предложение.
Индекс чистой лояльности сотрудников является относительно
молодой методикой оценки успешности ведения бизнеса. В 2003 году она
былапрезентована как очень простой и быстрый способ выявления
клиентскойлояльности. Американский маркетолог, опубликовавший большое
количестворабот по лояльности клиентов, Фредерик Райхельд
20
внес
предложения поизмерению лояльности клиентов, задавая им вопрос об их
готовностирекомендовать продукт, услугу или же бренд друзьям и
родственникам.
19
Как измерить лояльность персонала к компании [Электронный ре- сурс]: Human Resources по-русски.
Режим доступа: http://hrelearning.ru/kak-izmerit-loyalnost-personala-k-kompanii.
20
Райхельд, Фредерик Ф. Эффект лояльности: движущие силы эконо- мического роста, прибыли и
непреходящей ценности / Фредерик Ф. Райхельд, Тил Томас. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. 384
с.
21
Инновацией в этом методе считается то, что клиенту предлагается
оценить,насколько он уверен в продукте, чтобы «поставить на кон»
собственнуюрепутацию в глазах тех, чье мнение для него авторитетно.
В течении последних десяти лет данный метод приобрел
мировуюизвестность, его взяли на вооружение многие известные
интернациональныекомпании, такие как AmericanExpress, Procter&Gamble,
Apple, Philips, Sony.
Все больше компаний внедряют данный индекс в качестве
ключевогопоказателя эффективности своей деятельности и также в оценке
лояльностисотрудников к компании.
Расчет индекса eNPS производится путем анкетирования сотрудников
подвум вопросам:
1. «С какой вероятностью вы бы порекомендовали работу в
компаниисвоим друзьям или знакомым?».
(«0» - никогда бы не стал рекомендовать; «10» - с полной
уверенностью;промежуточные значения – это степень вашего желания
датьположительную рекомендацию).
2. «Какова основная причина такой оценки?» (открытый вопрос)
Желательно проведение сплошного исследования. Опрос анонимный.
Данные опроса оформляются в виде таблицы.
Таблица 3
Пример анкеты для расчета индекса чистой лояльности
Респонденты
Ответ на вопрос №1
Ответ на вопрос № 2
1
8
Возможности интересной
работы для
молодых специалистов
2
3
Недостаточно творческая
работа
3
10
Возможность карьерного
роста
4
9
Передовая техника
5
6
Неудачное расположение
офиса
Обработка и анализ данных осуществляется следующим образом:
22
1. Для анализа сотрудники компании условно разделяются на три
группы:
- Промоутеры – сотрудники, давшие оценку 9 или 10. То есть
работники,которые лояльны к компании, действуют в ее интересах и
готовыпорекомендовать ее своим друзьям.
- Нейтралы – сотрудники, поставившие оценку 7 или 8. То есть те,
ктонастроен рекомендовать ее своим друзьям или знакомым.
Нейтраламичаще всего являются пассивные работники, в принципе
готовыепоменять компанию.
- Критики – сотрудники, поставившие оценку в интервале от 1 до 6.
Тоесть те, которые разочарованы работой в компании, находятся вактивном
поиске альтернативного варианта и никогда не будутрекомендовать ее своим
друзьям.
При этом заполняется форма представленная в таблице 4
Таблица 4
Анализ данных по анкетированию
Респондент
Оценка
Категория
1
9
Промоутер
2
2
Критик
3
7
Нейтралы
…
…
…
СРЕДНЕЕ
6,8
Затем подсчитываются доли сотрудников, относящихся к трем
категориям в таблице 5.
Таблица 5
Процентное соотношение по анализу данных анкетирования
Категория
%
Промоутер
56
Нейтрал
32
Критик
12
23
2. Рассчитывается показатель eNPS:
eNPS = %промоутеров - % критиков.
Чем выше показатель eNPS, тем выше лояльность.
3. Для анализа ответов на вопрос №2 осуществляется их классификация
и заполняется таблица 6.
Таблица 6
Таблица классификации данных анкетирования
Критерии оценки
Сколько чел. отметили этот
критерий
Средняя оценка (вопрос
№1)
1.Возможности
карьерного роста
6
8,9
2.Интересная работа
8
7,8
3.Стабильность
4
5,3
4.Условия труда
3
2,8
5.Политика
компании
7
7,8
6.Рабочая нагрузка
2
6,3
7.Социальная
политика
5
9,0
…
…
…
Полученная в конечном результате диагностики информация
служитбазой для принятия решения о необходимости разработки и
реализации мердля повышения уровня лояльности.
Может быть рекомендована разработка комплекса мер по
развитиюлояльности. После внедрения программы важно получить обратную
связь,т.е. провести повторную диагностику уровня лояльности и
удостоверится вэффективности реализованной программы.
Индекс чистой лояльности сотрудников несет важную
информацию.Индекс со знаком плюс говорит о преобладании лояльных
сотрудников надкритиками. Следовательно, чем выше индекс, тем меньше
будет текучестьперсонала и есть вероятность того, что в компанию будут
приходитьнадежные кадры, основываясь на рекомендациях работающих
сотрудников.
Если индекс равен нулю или принимает отрицательное значение,
ситуациястановится критичной. Возможен уход активных и ценных