24
сотрудников, адалее возникнут проблемы с наймом нового персонала,
основанный навозможных негативных отзывах о компании.
Зачастую проблемы в компании возникают из-за низкой
лояльностисотрудников, которым компания поручила поддерживать
непосредственныйконтакт с клиентами. Индекс eNPS позволяет объективно
оценить, насколькокомпания готова к активному росту в тот или иной
момент своегосуществования.
Анализ тенденций ответов по второму вопросу позволяет
оперативнореагировать по вопросам корпоративной культуры,
инструментаммотивации, удовлетворенности рабочими условиями и т.п.
Регулярноеизмерение уровня eNPS даст представление о настроениях
внутриколлектива, позволяет оценить стабильность компании и
сотрудников,удовлетворенность работников политикой компании, уровнем
оплаты труда,социальным пакетом и т.д. Анализ индекса eNPS
способствуеткачественному построению культуры взаимоотношений внутри
компании,организации четкой структуры коллектива и разработке стратегии
в областиразвития персонала.
При низком индексе лояльности сотрудники не являются
настольколояльными к компании, чтобы разделить с ней риски, связанные с
выборомактивной конкурентной позиции по росту/расширению бизнеса в
ближайшеевремя. Программа развития персонала должна быть согласована
состратегическими целями предприятия. [50]
1.3 Перспективные направления формирования и развития
лояльностиперсонала современной организации
Современные специалисты по маркетингу осознают, что для успешного
развития компании огромное влияние оказывают как внешняя аудитория,
таки внутренняя. Нелояльное отношение сотрудников компании может на
нестибольший вред организации, чем негативные отзывы со стороны и
25
действия конкурентов. В экономике трудовые ресурсы считаются ключевым
конкурентным преимуществом организации, от качества и
производительности применения которого и зависят результаты
деятельности организации и его конкурентоспособность. По этому
актуальность этой темы сегодня приобретает большое значение. Проблема
заключается в том, что в большинстве случаев работники не испытывают
чувства привязанности к организации, не отождествляют собственные
интересы с интересами бизнеса и, в соответствии с этим, работают менее
продуктивно, прилагая меньше усилий для достижения целей
21
.
Формирование лояльности – не столько последствия реализации какой-
то конкретной программы, сколько результат качественно продуманной
политики организации, отражение отношения руководства компании к своим
работникам. Для успешной деятельности компании квалифицированный
персонал с требуемыми профессиональными компетенциями так же важен,
как и развитая материально-техническая основа. Для формирования
действенной и эффективной лояльности уже в базовые принципы любого
бизнеса должны быть заложены искренние уважение и забота о нуждах
людей
22
.
Четкая и понятная система управления. Понимание
иерархии,разграничение полномочий, зон ответственности и принятия
решенийдают работникам ощущение стабильности и уверенности. Так
жеважным моментом является двусторонняя коммуникация внутрикомпании
или вероятность прямого контакта с руководством, чтовоспитывает
ответственность за конечный результат и появлениеатмосферы доверия
между подчиненным и руководителем.
Конкурентоспособность и престижность бизнеса и
организацииоднозначно воздействует на повышение лояльности работников
21
Петросян Д.С., Фаткина Н.Л. Организационное поведение. Новые направления теории – М.: ИНФРА – М,
2015
22
Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. - О.Г. Тихомирова. - Спб:
Питер, 2014 - 148 с.
26
поотношению к работодателю, так как любому человеку хочетсяиспытывать
гордость не только за собственную должность, но иработу вообще.
Искреннее уважение со стороны руководителя и дружеские
отношенияс коллегами. Эти способности повышают лояльность работников
иувеличивают их стремление расти и развиваться именно в этойкомпании.
Вероятность быть замеченным и услышанным.
Лояльностьсформируется, если компания предоставит любому
возможностьразвиваться лично и профессионально, будет замечать вклад
каждогоработника в общий успех компании.
Достойное вознаграждение. В случае если сотрудник
получаетзаработную плату, не соответствующую прилагаемым усилиям
изатратам, он начнет считать себя недооцененным, что собственно иприведет
к снижению производительности его деятельности исоответственно
лояльности. Грамотно разработанная системамотивации персонала поможет
этого избежать. Доверие ипредоставление бонусов со стороны руководства.
Это касается восновном ведущих работников, высококлассных специалистов
иподчиненных, достаточно долго и эффективно проработавших наданном
месте. Это доверие может выражаться в предоставлениигибкого графика
работы сотруднику, возможности самостоятельнопринимать решения,
личной ответственности за результатопределенного проекта т.д.
23
Важно отношение руководителя и к нелояльным сотрудникам, а также
егоприверженность организации (соблюдение тех же правил,
демонстрированиеличного отношения к делу и заинтересованности в работе).
Также необходимо отметить такой аспект, как достойные условия
труда,расширенный компенсационный пакет и прочее. Конечно это
требуетнемалых затрат, которые по оценкам специалистов, практикующих
23
Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. - О.Г. Тихомирова. - Спб:
Питер, 2014 - 148 с.
27
такуюмотивацию, окупаются именно лояльностью и высокой
эффективностьютруда
24
.
Для формирования системы управления лояльностью
необходимыопределенные условия, без которых невозможно говорить о
верности ипреданности компании персоналом.
Первое условие – материальное стимулирование. Как
показываетпрактика, объективная политика вознаграждения содействует
ростулояльности. Сотрудники должны видеть, как именно их
индивидуальныйвклад в работу компании отражается на величине
полученной премии.
Нередко трудности, связанные с несправедливой оплатой труда,
разобщаютлюдей, воспитывая чувство зависти к коллегам и
недовольстворуководством. В таких случаях о лояльности не может быть и
речи. Можнопривести удачный пример технологии распределения
прибыли,используемой предприятиями, придающими лояльности персонала
большоезначение. Это простая, но достаточно эффективная схема
материальногостимулирования. В случае если прибыль компании
превышаетустановленные рамки, ее доля распределяется между работниками
всоответствии с вкладом каждого в успех. Доля каждого рассчитывается
похорошо известному HR-менеджерам коэффициенту трудового участия.
Этотспособ может отличаться для разных групп персонала и компаний,
нопринцип остается постоянным. Организация должна честно и
непредвзятооценивать и поощрять персонал
25
.
Конечно, материальный фактор очень важен для
формированиялояльности персонала в компании, ведь очевидно, если у
персонала нетгарантии материальной стабильности и безопасности, уровень
мотивациибудет гораздо ниже. Очевидно, что без мотивации не может быть
лояльности.
24
Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. Пер. с англ. /Общ.
ред. и вступ. сл. Л.И.Евенко. - Т. Питерс, Р. Уотермен. - М.: Прогресс, 2014. - 194с.
25
Тузова А.А. Мотивация персонала – Интернет-Университет Информационных технологий, 2014
28
Но стоить отметить, что бывают ситуации, когда при тяжелой
материальнойситуации в компании, то есть при полном отсутствии первого
аспекталояльности, персонал остается лоялен и предан тому делу,
которымзанимается его организация. Материальное стимулирование еще
далеко неравно лояльности и, наоборот, лояльность может существовать в
компании снеблагоприятной ситуацией
26
.
Второе условие лояльности – нематериальное стимулирование.
Признаниеколлегами и руководством, осознание значимости
деятельности,ответственность и ощущение компетентности, вероятность
персональногоразвития, престижность работы – довольно значимые
условияблагожелательности уважения к своей организации. Их отсутствие,
какправило, обезличивает отношение сотрудников и высшего менеджмента.
Если руководство привыкло не замечать достижений персонала,
довольнопросто получить кадровую нестабильность и потерю работников.
Люди, нечувствующие связи с работодателем, уходят, как только появляется
шансзарабатывать больше.
Также к нематериальному стимулированию можно отнести
такиепримеры, как наличие социального пакета услуг для персонала. В него
могутвходить такие элементы как различные виды страхования, льготный
отдых,оплата спортклубов и т.д. Но также важно понимать, что все люди
разные ичто хорошо для одного, то другому совершенно не важно.
Поэтомусоциальный пакет не может быть универсальным
27
.
Третье условие лояльности персонала – применение технологии
обратнойсвязи. При помощи обратной связи руководители больше
узнаютиндивидуальные потребности работников. Обратная связь - это
проводникидей руководства к подчиненным разного уровня, позволяет
избегатьнеправильного толкования стратегических и тактических целей
организации.
26
Лукашевич В.В. Основы управления персоналом – М.: КноРус, 2015
27
Иванова С. 50 советов по нематериальной мотивации – М.: ООО Альпина Паблишер, 2015
29
При этом мнения рядовых сотрудников о менеджменте и общей
политикекомпании становятся объектом внимания руководства. Значимость
данныхфакторов объясняется тем, что отсутствие или недостаток
информации орезультатах работы подчиненных нередко становится
основной причинойнизкой лояльности. Улучшая внутрифирменные
отношения подчиненных ируководителей, обратная связь создает атмосферу
общего дела. При этомконтакты между сотрудниками разного уровня
помогают руководителямподчеркнуть внимательное и доверительное
отношение к коллеге. Имеетсянемаловажный психологический аспект такого
подхода. Если системаобратной связи функционирует постоянно, то
приглашение к начальству невоспринимается персоналом с опаской, а вполне
вероятно, как предлог дляконструктивного диалога с учетом обоюдного
мнения
28
.
Применение технологий обратной связи, третий аспект лояльности, но
непоследний по значению, а в некоторых случаях даже первый.
Труднопредставить высокий уровень лояльности персонала в
компании,приверженность людей к работе в этой компании без живого и
постоянноговзаимодействия управляющих с подчиненными. Невозможно
решатьпроблемы лояльности персонала и развиваться в этом направлении
безтехнологии обратной связи.
Лояльность сотрудников бывает внешняя и внутренняя.
Внешняялояльность характеризуется соблюдением всех правил и
процедур,установленных в компании, а также принятием корпоративной
культуры науровне поведения внутри организации. Внутренняя лояльность
тесно связанас образом мыслей работника, с тем, насколько близки его
личные ценности кфилософии фирмы
29
.
Исходя из этого ясно, что добиться внешней лояльности довольно
просто.
28
Лифшиц, А.С. Управленческие решения: учебное пособие по специ- альности «Менеджмент организации»
/ А.С. Лифшиц. – Москва: КноРус, 2015. 244 с.
29
Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. - Э.А. Смирнов. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 248с.
30
Как правило, она достигается путем внедрения процедур контроля
задеятельностью сотрудников: от контроля «входа-выхода»
домногоступенчатого контроля выполнения заданий, связанных с
бизнесомкомпании. В любом случае, повышение внешней
лояльностипреимущественно осуществляется посредством масштабных
программ,затрагивающих либо всю компанию, либо отдельные ее службы.
Повышение внутренней лояльности достигается значительно
большимиусловиями со стороны компании, чем достижение внешней.
Главнымифакторами увеличения внутренней лояльности можно считать:
Честность со стороны руководства. Какими бы ни были
проблемы,испытываемые организацией, честная и актуальная информация о
нихвызывает их на сторону руководства. Доверие – это важнейший
факторроста лояльности.
Контроль деятельности сотрудников. Осознание того, что его
работабудет проверена, вынуждает быть требовательнее к себе и
старатьсялучше выполнять свои прямые обязанности. Но здесь
необходимогарантировать неотвратимость проверок.
Справедливое вознаграждение. Справедливость – понятие
достаточносубъективное, но все же есть некоторые общепринятые понятия.
Вслучае если значительное число сотрудников уверены, что политика
пооплате в отношении них несправедлива, то их лояльность будетпостепенно
снижаться – вплоть до «слива» информации конкурентам.
Адекватные задания. Четкость и адекватность заданий повозможностям
и квалификации работника наращивает егоудовлетворенность собственным
трудом и уважение к организации и кее руководству (независимо от статуса
сотрудника в иерархиикомпании).
Правильно организованное рабочее время. Чрезмерные
инеобоснованные нагрузки, а также постоянные переработки быстроубивают
лояльность даже у наиболее мотивированных сотрудников.
31
Продуктивные отношения в коллективе, наставничество.
Дружескиеотношения в коллективе могут возмещать многие недостатки
работы исодействовать увеличению внутренней лояльности сотрудников
30
.
Процесс формирования лояльности персонала весьма
длительный,кропотливый. Как правило, он осуществляется при помощи
информированияи вовлеченности персонала, проведения
командообразующих мероприятий;разработки объективной и прозрачной
системы материального инематериального стимулирования; осуществления
регулярного мониторингаудовлетворенности трудом и совершенствованием
условий работы. Несмотряна то что выбор инструментов формирования
лояльности обширен,применять их нужно адресно, оценивая значение
определенного работника истарания, которые организация приложит, чтобы
его удержать
31
.
Становление лояльности происходит поэтапно. Первым этапом
считается диагностика (изучение) уровня лояльности персонала.
Приобретаемая в процессе диагностики информация служит базой для
принятия решения о необходимости увеличения уровня лояльности и
разработки программы развития лояльности. После того как программа будет
реализована необходимо получить обратную связь, то есть снова провести
диагностику уровня лояльности и убедиться в том, что реализованная
программа действует. Несомненно, что реализация такого цикла растянута во
времени, рассчитана на долгосрочную перспективу.
Работа, связанная с развитием лояльности персонала, как правило
возлагается либо на сотрудников и руководителей кадровых подразделений
организации, либо на внешних консультантов. Развитие лояльности обычно
требует существенного изменения стиля управления (стиля
лидерства),внедрения серьезных организационных преобразований и в
30
Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. - О.Г. Тихомирова. - Спб:
Питер, 2014 - 148 с.
31
Шейн Э. Организационная культура и лидерство, / Пер. с англ./ Под ред. В.А. Спивака. - Э. Шейн. - СПб.:
Питер, 2015. - 336 с.
32
целомсовершенствования корпоративной культуры. Поэтому успешная
реализацияпрограмм повышения лояльности персонала невозможна
безнепосредственного участия высшего руководства компании. Таким
образом,формирование лояльности персонала является одним из
важнейшихэлементов успешного бизнеса
32
.
Программа формирования и развития лояльности персонала – это
системарекомендаций, отражающая меры по формированию и повышению
уровнялояльности и его стабилизации, при которых сотрудник
ощущаетсопричастность той компании, в которой он работает.
При разработке программы развития лояльности важно не только
оценитьуровень лояльности в компании в целом, но и выделить
наиболееболезненные и проблемные места, зоны повышенного
недовольстваперсонала, а также выявить тех ключевых сотрудников,
которыедемонстрируют нелояльность и оказывают негативное влияние на
коллектив.[15, c.56]
Разработка программы лояльности – это долгосрочное
мероприятие,которое реализуется в рамках конкретной организации.
Невозможносоставить единую программу, которая была бы универсальной
для каждойкомпании. Каждая программа индивидуальна и разрабатывается с
учетомспецифики конкретной компании
33
.
Для того чтобы разработать программу формирования
развитиялояльности необходимо определить вид лояльности. Выявить
основныепонятия важно для того, чтобы выбрать верный инструмент
диагностики ивыстроить в компании эффективную систему управления
лояльностью.
Традиционно принято различать три вида лояльности –
поведенческую,аффективную и нормативную
34
.
32
Романова О. Оптимизация поведения предприятия в современных условиях// Проблемы теории и
практики управления. – 2015. - № 3. – С.15 – 25.
33
Карпова А.В., Клюева Н.В. Технологии Управления Развитием Персонала – М.: Проспект, 2016
34
Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. Пер. с англ. /Общ.
ред. и вступ. сл. Л.И.Евенко. - Т. Питерс, Р. Уотермен. - М.: Прогресс, 2014. - 194с.
33
Продолженная (расчетная) лояльность – лояльность к
организации,которая связана с личной выгодой, которую сотрудник может
получить откомпании. Кроме того, работник с таким типом лояльности
понимает, чтоиздержки, которые возникнут в связи с его уходом из
организации, выше,чем вероятные бонусы в новой компании. Иначе говоря,
продолженнаялояльность – это цена ухода из организации. Методы, с
помощью которыхможно управлять продолженной (расчетной) лояльностью
персонала
35
( таблица 7)
Таблица 7
Программа управления продолженной лояльность
сотрудников
Направленность методов
управления уровнем лояльности
сотрудников
Тип лояльности
Продолженная (расчетная)
Удовлетворение материальных и
нематериальных основных
потребностей человека
1.Высокая зарплата.
2.Премии
3.Бонусы по итогам работы за год.
4.Карьерный рост.
5.Льготы (медицинское страхование для
сотрудников, которые долгое время трудятся
в организации (также члены семьи),
санитарно-курортная основа, поездки,
отдых, кредитование).
6.Корпоративное питание или выплаты
компенсаций за обед.
7.Компенсация проезда и сотовой связи.
8.Обучение за счет компании.
Удовлетворение потребности в
информационной
обеспеченности (то, в какой
мере люди информированы о
важных для них вопросах)
1.Корпоративные мероприятия.
2.Возможность участия в совещаниях.
Удовлетворение потребности в
вовлечении, причастности,
самореализации
1.Вознаграждение, в том числе элементы
собственности (выплата акциями и т.п.)
2.Причастность к власти
Аффективная (эмоциональная) лояльность – вид
эмоциональнойпривязанности к коллегам, работе, организации и т.д.
Формируется подвоздействием благоприятного психологического климата и
35
Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. Пер. с англ. /Общ.
ред. и вступ. сл. Л.И.Евенко. - Т. Питерс, Р. Уотермен. - М.: Прогресс, 2014. - 194с.