13
К факторам микроуровня относятся - конкуренты, поставщики,
потребители, инвесторы, контактные аудитории. На факторы данной группы
предприятие может оказывать частичное влияние.
Единственна группа факторов, которая полностью контролируется
предприятием - это факторы внутренней среды обычно к ним относят
функциональные области (производство, сбыт, финансы, кадры и проч.).
Путем проведения реструктуризации предприятие может либо усилить
контроль над теми факторами, на которые руководство предприятия может
косвенно влиять, либо снизить риск негативных последствий действия
факторов внешней среды предприятия
8
.
Далее целесообразно проанализировать возможные методы, применяемые
при реструктуризации, для наглядности сгруппируем их в таблицу 2.
Таблица 2
Методы, применяемые при реструктуризации
9
Метод
Краткая характеристика метода
ABS/ABM
Совокупность методов стоимостного
анализа бизнес-процессов, цепочек
создания стоимости, отдельных
организационно – структурных единиц,
а так же методов повышения
экономической эффективности
процессов управления; используется
как аналитическое средство, позволяет
указать на возможные пути улучшения
стоимостных показателей.
Аутсорсинг
Означает передачу стороннему
исполнителю ряда функций
предприятия. При этом аутсорсинг
является формой взаимодействия, при
которой предприятие-сторонний
исполнитель, продавая заказчику свои
товары или услуги, включается в
«управленческие контуры»
предприятия- заказчика как
функциональное подразделение,
оставаясь при этом юридически и
8
Толпегина О.А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности:
Учебник для бакалавров / О.А. Толпегина, Н.А. Толпегина. - М.: Юрайт, 2013. - 672 c. 108
9
Денисова Е.И. Механизм реструктуризации как способ адаптации предприятия к
изменениям внешней среды// Вестник Оренбургского государственного университета. 2012.
№ 8 (90). С. 81-86.
14
организационно обособленным.
Бенчмаркинг
Представляет собой процесс
нахождения и изучения самых лучших
из известных методов ведения бизнеса.
Это способ оценки деятельности
предприятия в сравнении с лучшими
предприятиями или конкурентами. Его
цель – повышение эффективности
собственной деятельности и завоевание
преимуществ в конкурентной борьбе.
«Жесткие» и «мягкие» инструменты
«Жесткие» инструменты организации -
это все средства, работающие
независимо от человека. Перед ними не
ставиться задача влиять на поведение и
позицию конкретного сотрудника.
Сфера их действия распространяется на
организационные структуры. «Мягкие»
инструменты ориентированны на учет
специфики персонала предприятия. К
ним относятся все мероприятия,
которые могут повлиять на
интеллектуальные способности и
психическое состояние отдельного
работника.
Оценка бизнеса
Его целью является оценка бизнеса и
предприятия в целом, анализ
целесообразности существования и
перспектив развития предприятия и
сложившегося бизнеса в рыночном
пространстве.
Оценка персонала
Ориентирован на выявление резервов
коллектива, структуры индивидуально –
психологических и социальных качеств
персонала, управленческих факторов.
Производственно- хозяйственный
анализ
Его цель заключается в оценке уровня
эффективности применения
предприятием производственных
ресурсов для производства и
реализации продукции.
Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR)
Метод кардинальной перестройки
бизнес – процессов в целях достижения
качественно иного, более высокого
уровня показателей производственно-
хозяйственной деятельности
предприятия.
Ситуационный
анализ
Предназначен для определения
ситуации в которой находится
предприятие, т. е. места, занимаемого в
общем бизнес–пространстве, основных
факторов, воздействующих на его
функционирование.
«Точно в срок» (JIT)
Совокупность методов повышения
качества работ и обслуживания. Все
15
ресурсы, необходимые для получения
продукции, поставляются в тот момент
и в тех количествах, которые
необходимы для сиюминутного
выполнения работ на всех
производственных местах и выпуска
продукции в соответствии с
производственной программой.
Необходимые условия: точность и
согласованность поставок; высокое
качество поставляемых компонентов
производства.
Управление знаниями (KM)
Это совокупность стратегических и
оперативных мероприятий,
направленных на повышение
эффективности использования
интеллектуального капитала
предприятия в целях увеличения
результативности деятельности.
Управление качеством (CPI/TQM)
Основан на концепции управления
качеством выпускаемой продукции.
Качество должно быть направлено на
удовлетворение текущих и будущих
запросов потребителей как самого
важного звена производственной
линии. Достижение соответствующего
уровня качества требует постоянного
совершенствования производственных
процессов.
Управление проектами (РМ)
Методология организации,
планирования, руководства,
координации трудовых, материальных,
финансовых ресурсов на протяжении
проектного цикла, направленных на
эффективное достижение его целей
путем применения современных
методов, техники и технологии
управления для получения
определенных в проекте результатов по
составу и объему работ, стоимости,
времени, качеству и удовлетворению
участников проекта.
Финансовый анализ
Ориентирован на оценку финансового
состояния, финансовых результатов и
эффективности деятельности
предприятия и является базой для
формирования его финансовой
политики.
В целом, для проведения реструктуризации целесообразно применять
комплекс изложенных методов. Наиболее популярным все же является метод
16
ситуационного анализа, так как позволяет соотносить анализ текущей ситуации
со стратегическим видением и на основе этого составлять программу
реструктуризации.
Е.И. Денисова в своей работе выделяет следующие средства обеспечения
реструктуризации: финансовые ресурсы, материальные ресурсы,
информационные ресурсы, трудовые ресурсы, организационно-правовое
обеспечение.
Вопросы финансового и материального обеспечения определяются на
подготовительном этапе реструктуризации. Определяются источники
финансирования, обеспечение предприятия материально-техническими
ресурсами включает: определение текущей и будущей потребности во всех
видах материальных ресурсов, заключение выгодных контрактов с
поставщиками, построение оптимальных логистических схем, контроль
качества, приемку и хранение на складах; подготовку материалов к
производственному потреблению.
Для обеспечения реструктуризации необходимыми трудовыми
ресурсами, предприятие должно располагать квалифицированными кадрами.
Успех реструктуризации во многом определяется профессиональным уровнем
руководства предприятия.
Информационное обеспечение предполагает, кроме создания и наличия
необходимых поисковых систем и информационных баз, широкое
распространение информации о целях реструктуризации, ходе ее проведения,
результатах проведенных этапов.
Информация при реструктурировании предприятия становиться особо
ценным ресурсом, который нуждается в постоянной актуализации, повышении
качества, а некоторые виды информации требуют соответствующей защиты.
17
Организационно – правовое обеспечение необходимо для установления
соответствия применяемых процедур и методов законодательной базе
10
.
1.3. Классификация реструктуризационных преобразований
Многообразие существующих концепций реструктуризации определено
спецификой проблем, стоящих перед предприятием, и влиянием различных
факторов. В таблице 3 представлена классификация видов реструктуризации,
зависящих от различных факторов.
Таблица 3
Классификация видов реструктуризации по разным
признакам
Виды реструктуризации
По условиям проведения
Стратегическая реструктуризация
Оперативная реструктуризация
По масштабу преобразования
Частичная реструктуризация
Комплексная (глобальная)
реструктуризация
По функциональному содержанию
Реструктуризация производства
Организационная реструктуризация
Реструктуризация персонала
Финансовая реструктуризация
Материально-техническая
реструктуризация
Маркетинговая реструктуризация
По полигону преобразования
Юридическая реструктуризация
Экономическая реструктуризация
По месту преобразований
Внутренняя реструктуризация
Внешняя реструктуризация
По направлению внутренней реструктуризации
Реинжиниринг
Технологические изменения
Изменение ассортимента продукции
Реорганизация структуры производства
Реорганизация структуры управления
Реорганизация организационной
культуры
По моделям проведения
10
Денисова Е.И. Механизм реструктуризации как способ адаптации предприятия к
изменениям внешней среды// Вестник Оренбургского государственного университета. 2012.
№ 8 (90). С. 81-86.
18
Эволюционная реструктуризация
Революционная перестройка
По объектам процесса финансовой реструктуризации
Реструктуризация бизнеса
Реструктуризация имущественного
комплекса
Реструктуризация задолженности
Реструктуризация собственности
(акционерного капитала)
Реструктуризация производственной
структуры
Реструктуризации организационной
структуры
По финансово-экономическому состоянию предприятия
Реструктуризация несостоятельного
предприятия
Реструктуризация нормально
работающего предприятия
По направлению реструктуризации кризиса
Внешнее управление
Реорганизация
Финансовое оздоровление
Ликвидация
Процедура банкротства
Мировое соглашение
По направлению реструктуризации нормально работающего предприятия
Слияние
Присоединение
Отделение
Разделение
Трансформация
При воздействии на объект реструктуризации
Реструктуризация задолженности:
продажа долгов; преобразование;
отсрочка; компенсирующие долги
Реструктуризация активов: продажа
избыточных активов; приобретение
собственности
Реструктуризация капитала: продажа
части акций; эмиссия дополнительных
акций; расщепление капитала
Реструктуризация выработок
контрактов: увольнения из-за
отсутствия работы; временное
увольнение; добровольно досрочного
выхода на пенсию
Реструктуризация бизнеса:
расширение; сокращение;
преобразование
При формировании самого механизма реструктуризации большинство
исследователей отталкиваются от того, что необходимость самого процесса
реструктуризации возникает в процессе изменения внешних факторов. Таким
образом, механизм реструктуризации подразумевает упорядоченную
совокупность средств и методов воздействия, определяющую необходимость и
эффективность осуществления реструктуризации предприятия под влиянием
изменения факторов внешней среды. То есть составление механизма позволяет
наглядно смоделировать сам процесс реструктуризации с учетом основных
принципов и взаимосвязей.
19
Так Е.И. Денисова в своей работе представляет следующее схематичное
описание механизма реструктуризации (рисунок 1)
11
.
Рисунок 1. Механизм реструктуризации предприятия
Данный механизм реструктуризации основан на восьми принципах:
целевой ориентации, комплексности, плановости, адаптивности,
объективности, эффективности, итеративности, снижении сопротивления
изменениям.
Принцип целевой ориентации обуславливается состоянием, в котором
находится предприятие: кризисное, предкризисное, стабильное.
Соответственно реструктуризация предприятия в кризисном состоянии
направленна на преодоление возникшего кризиса. Реструктуризация в
предприятия в предкризисном состоянии заключается в предотвращении
возникновения кризисной ситуации. Собственно, реструктуризация успешно
11
Денисова Е.И. Механизм реструктуризации как способ адаптации предприятия к
изменениям внешней среды// Вестник Оренбургского государственного университета. 2012.
№ 8 (90). С. 81-86.
20
функционирующего предприятия направлена на усиления конкурентного
преимущества и повышение эффективности.
Принцип комплексности подразумевает всесторонний анализ всех
аспектов деятельности предприятия.
Принцип плавности подразумевает проведения пошагово запланировано
процесса реструктуризации, а не стихийно реализуемого.
Принцип адаптивности процесса реструктуризации означает возможность
его приспособления к возникающим изменениям.
Принцип итеративности означает наличия постоянной обратной связи
между элементами процесса реструктуризации.
Далее следует принцип объективности, который предполагает наличие
комплексной информационной поддержки процесса реструктуризации на
основе данных, достоверно отражающих сложившуюся действительность.
Заключительным принципом является снижение сопротивления
изменениям. То есть данным принцип связан с человеческим фактором, а
именно с тем, что работники в основном болезненно воспринимают
протекающие изменения в организации, что может препятствовать
реструктуризации. В связи с эти необходимо предусматривать меры по
снижению или преодолению данных сопротивлений.
Рассматриваемый механизм призван обеспечить эффективность
осуществляемых преобразований, то есть эффект, полученный в результате
реструктуризации, должен превысить затраты на ее проведение.
Необходимость соблюдения этого условия позволяет сформулировать
еще один принцип реструктуризации – принцип эффективности. Данный
принцип напрямую связан с реализацией принципа целевой ориентации, так
как соблюдение принципа эффективности возможно только в случае
достижения поставленной цели реструктуризации предприятия
12
.
12
Денисова Е.И. Механизм реструктуризации как способ адаптации предприятия к
изменениям внешней среды// Вестник Оренбургского государственного университета. 2012.
№ 8 (90). С. 81-86.
21
А.М. Сухорукова и О.Н. Бекетова в свою очередь придерживаются тех же
принципов при формировании механизма реструктуризации, но рассматривают
реструктуризацию предприятия с точки зрения объединенных концепций
«совершенного предприятия» и «бизнес-модели» (Рисунок 2)
13
.
Рисунок 2. Механизм реструктуризации бизнес-модели
Концепция бизнес-модели, как и концепция реструктуризации, в
современной литературе не имеет общепринятого понятия. Часто под бизнес-
моделью понимают параметрические математические данные, архитектуру,
13
Бекетова О.Н. Бросалин Е.В. Реструктуризация предприятий в условиях Российской
экономики: этапы развития, особенности организаций// Управление экономическими
системами.-2012. №11. С.51.
22
дизайн, схему бизнеса и т.д
14
. Автор же определяет бизнес-модель через
совокупность понятий «бизнес», «предприятие», «модель».
В зарубежной литературе, ученые определяют сущность бизнес-модели в
зависимости от того, с точки зрения какого подхода они рассматривают бизнес-
модель. Можно выделить следующие подходы: экономический,
операционный, стратегический, интеграционный, структурный, системный.
Сторонники экономического подхода говорят, что бизнес-модель - это
фирма, которая зарабатывает деньги и обеспечивает устойчивое получение
прибыли в долгосрочной перспективе. В своей формулировке они
сосредотачивают большое внимание на вопросах ценообразования, структуры
издержек, источников доходов, нормы валовой прибыли и ее объемов.
Сторонники операционного подхода уделяют больше внимания
внутрифирменным бизнес-процессам и говорят, что бизнес-модель – это
описание способа создания, реализации и доставки ценности клиентам
компании.
Стратегический подход фокусирует внимание на долгосрочных аспектах
деятельности предприятия. То есть в большей степени уделяется внимание
составлению стратегических решений относительно соответствия факторам
внешней среды.
Интеграционный подход является компромиссным решением и
объединяет в себе все выше изложенные подходы. Согласно данному подходу
бизнес-модель - это описание того, как набор взаимосвязанных элементов в
области стратегии, структуры и экономики предприятия будет использоваться,
чтобы создать устойчивое конкурентное преимущество на определенных
рынках.
Сторонники структурного подхода определяют бизнес-модель как
совокупность взаимосвязанных ключевых подсистем бизнеса, но не
рассматривают взаимодействие компании со средой и дают следующее
14
Хансевяров Р.И. Теоретические подходы к формированию бизнес-модели//
Экономические науки.-2015. №128. С. 40-44.