27
И последней стратегией, касающейся сокращения расходов, является
создание прибыли. Данная стратегия, как правило, включает различные
варианты поворота в деятельности и часто предполагает изменения в
направлении конкуренции. В основном реализация данной стратегии
затрагивает самый большой промежуток времени, что бы достичь значимого
воздействия на показатели организации. Создание прибыли в кратчайшие сроки
может быть достигнуто с помощью:
− улучшения в области управленческого контроля;
− улучшения управлением запасами;− пересмотра системы организации
производства и переход к методу «точно-во-время» (JIT);
− убеждения дебиторов в своевременном расчёте по счетам;
− активизация усилий в продажах [27].
Наряду с восстановительными стратегиями, к антикризисным стратегиям
относят стратегии поворота. Они базируются на стратегиях сокращения
расходов и, как правило, предполагают преобразования в общих усилиях по
сбыту, переброску или пере нацеливание существующих товаров (услуг) с
одновременной проработкой новых. Стратегии сокращения расходов и
поворота могут реализовываться одновременно [32].
Рассмотрим некоторые конкретные стратегии поворота.
Изменение цен может быть осуществлено «по первому требованию» и
может вызвать быстрое увеличение доходов. Повышение цен должно
обеспечиваться рекламной поддержкой, преобразованиями в товаре, а иногда и
изменениями упаковки. При изменении цен, организация должна учитывать
следующие факторы:
− выглядит ли товар в глазах покупателей как продаваемый по более
низким ценам, по сравнению с конкурентами;
− какую следует ожидать реакцию от конкурентов;
− приведет ли это к улучшению привлекательности товаров в
определенных сегментах рынка [17].
28
В основе данной стратегии переориентации лежит стремление
сконцентрировать усилия на конкретных покупателях и конкретных товарах.
Здесь необходимо учитывать следующие факторы:
− причины приобретения людьми определенных товаров (услуг);
− есть ли возможность для индивидуализации, сегментации и
конкурентного преимущества;
− определение возможного потенциала доходов и роста, определение
валовой прибыли;
− величина масштабов и тип конкуренции, существующий в данном
сегменте или нише, а также возможный потенциал ответных мер на действия в
сфере маркетинга [19].
Разработка нового товара может оказаться наиболее приемлемым
вариантом поворота в том случае, если организация теряет
конкурентоспособность в разрезе обновления или улучшения продукции.
Усовершенствование товаров также будет действенным вариантом и
может оказать помощь организации в сосредоточении на конкретных сегментах
рынка, находящихся в относительно устойчивом состоянии.
Рационализация ассортимента продукции (сокращение) может оказаться
выгодной для сосредоточения усилий организации на более устойчивых
сегментах рынка. Следующей стратегией является сосредоточение на продажах
и рекламе.
Эта стратегия выражается в необходимости прибегать к дополнительным
расходам, чᴛᴏбы вызвать увеличенный доход, или она может заключаться в
анализе текущих расходов на маркетинг для оценки их эффективности [10].
Далее рассмотрим последний вид антикризисной стратегии, называемой
стратегией выхода, которая применяется так же при возникновении условий
угрозы банкротства организации с целью минимизации ущерба [1].
Изъятие инвестиций может быть определено как продажа организацией
ее части другой стороне.
29
Стратегия выхода в качестве возможного варианта действий предлагает
изъятие инвестиций. Рассмотрим подробнее существующие виды изъятий [36].
Существует стратегия, которая называется «договор о франшизе». Она
может рассматриваться как некий вид соревнования за приобретение
исключительного права выпуска товара или услуги организации в конкретной
области ив текущий период [18].
В случае выбора стратегии «передачи подрядов», предприятия участвуют
в торгах на право производства товаров или услуг. После продажи организации
продавец требует от нее поставки определенного объема товаров (услуг) по
имеющейся цене и в течение фиксированного периода времени. Такой вариант
приемлем для организации, так как она может освободиться от части своих
операций, которые она желала вывести за пределы своей структуры, но хотела
бы оставить за собой выгоды владения ими.
Стратегия «продажи» предполагает стандартное соглашение, содержащее
в себе продажу материнской компанией организации, которая принадлежит ей,
другой компании и, таким образом, предполагающее разделение
существующих связей. В подобные процессы вовлекаются подразделения,
имеющие небольшие размеры в сравнении с материнской компанией, и
соответствующая продажа может быть осуществлена путем серии изъятий
инвестиций, единичного изъятия инвестиций или крупномасштабной продажи.
Стратегия «выкуп управлением» (выкуп за счет заемных средств)
подразумевает ситуацию, при кᴏᴛᴏᴩой значительная часть фирмы продается ее
руководству или объединению групп поддержки, то есть выкуп обычно
осуществляется командой управляющих, включающих служащих, организации,
которые обеспечивают большую часть акционерного капитала. Данный способ
характеризуется быстрым и гибким подходом к выходу, отсутствием
необходимости в поиске покупателя, так как все лица, которые вовлечены в
действие, знакомы организации, так же возможно уменьшение заемных
средств, изъятие вложений из убыточного дела и специализация или
концентрации [17].
30
«Отделение - разделение», когда часть материнской компании может
стать стратегическим юридическим лицом, но, в большинстве своем, будет
продолжать принадлежать прежним акционерам материнской компании.
Отделившаяся часть будет выступать как псевдо независимая, так как она
все же будет иметь полномочия на самостоятельное определение структуры
управления и на возможность иметь собственные финансовые средства.
В случае стратегии «обмена активами» (стратегическая торговля)
передача собственности существует в форме обмена некоторых активов одной
организации на некоторые активы другой фирмы. Данный способ предполагает
необходимость наличия соответствия между тем, что организация имеет и
хочет продать, и тем, какую долю предложенного примет другая организация, и
наоборот. Масштабность такого варианта является ограниченной в связи с
необходимостью соответствия.
Таким образом, положение, в котором организация не может успеть
подготовиться к изменяющимся условиям среды, можно считать кризисным.
Чтобы такая ситуация не возникала, необходимо вовремя осознавать причины
кризиса экономики организации и приводить в действие меры еще до внешнего
проявления осложнений (финансовых трудностей). Для данных целей
необходимо прибегать к антикризисному управлению, который представляет
собой механизм, включающий в себя совокупность инструментов на
макроэкономическом и микроэкономических уровнях, находящихся в тесной
взаимосвязи, благодаря которому предприятие будет выведено из кризиса.
В процессе управления для преодоления кризиса разрабатывается
стратегия антикризисного управления.
1.3 Внедрение системы антикризисного управления на предприятии
На современном этапе развития экономики и существующих условиях
кризиса, предприятиям сложно удержаться на плаву. Им нужно внедрять
полноценную систему антикризисного управления или ее элементы.
31
Предприятию необходимо разработать антикризисные стратегии, которые
являются неотъемлемой частью антикризисного управления [14].
Стратегии антикризисного управления могут быть различными. Выбор
той или иной стратегии определяется характером и глубиной кризиса.
Для внедрения системы антикризисного управления необходимо
руководствоваться основными этапами разработки и реализации антикризисной
стратегии:
- анализ причин возникновения кризиса;
- разработка основных целей антикризисной стратегии;
- определение общих ограничений для реализации стратегии;
- альтернативные варианты антикризисных стратегий;
- оценка и выбор антикризисной стратегии;
- разработка антикризисных программ;
- обеспечение ресурсами антикризисных программ;
- реализация антикризисной стратегии;
- контроль и оценка результатов реализации стратегии и программ;
- корректировка антикризисных программ и стратегии [16].
Анализ причин возникновения кризиса производится с целью выявления
факторов, которые привели к кризисной ситуации. Производится анализ
внешней и внутренней среды организации методом SWOT - анализа.
Рассмотрим этап разработки основных целей антикризисной стратегии.
На любом предприятии существует несколько уровней целей:
1) официальные:
- абстрактные;
- идеалистические;
- направленные вовне;
2) оперативные:
- действительные;
- без деталей;
- направленные внутрь;
32
3) операционные:
- детальные;
- измеряемые;
- направленные вниз [23].
В большинстве случаев менеджеры на российских предприятиях отдают
предпочтение краткосрочным финансовым целям, пренебрегая долгосрочными
целями.
Немаловажным этапом при реализации стратегии является определение
общих ограничений для реализации стратегии. За счет ограничений диапазон
выбора стратегий заметно сокращается.
На четвертом этапе разрабатываются альтернативные варианты
антикризисных стратегий для выбора наиболее эффективной. Необходимо
постараться охватить больший объем вариантов стратегий.
На этапе оценки антикризисных стратегий проводится анализ всех
предложенных стратегий, их сравнение, определение плюсов и минусов каждой
из них.
После определения стратегии, нужно разработать антикризисные
программы, благодаря которым станет возможным достичь поставленной цели.
На этом этапе осуществляется разработка плана мероприятий, конкретных
действий.
Обеспечение ресурсами антикризисных программ самый затратный этап.
Если же ресурсов организации недостаточно для реализации антикризисной
программы, то нужно заняться корректировкой мероприятий, действий.
После обеспечения антикризисной стратегии необходимыми ресурсами,
стоит заняться ее реализацией. В процессе реализации выбранной стратегии
менеджеры должны довести идеи новой стратегии и смысл целей до персонала
с целью их вовлечения в процесс реализации стратегии.
После реализации антикризисной стратегии стоит осуществлять за ней
контроль, а также оценить ее по итогу. Данная оценка очень важна, т.к. она
будет идентификатором эффективности выбранной стратегии. Если оценка не
33
удовлетворительная, то антикризисная стратегия имеет какие - то недочеты,
которые нужно исправить [22].
Когда предприятию удалось путем внедрения антикризисной стратегии
перебороть кризис, сравнивают состояние предприятия докризисного периода и
послекризисного. Это необходимо для того чтобы получить полную картину
того, что дала нам разработанная и реализованная антикризисная стратегия.
Также для анализа экономического эффекта от реализации данной стратегии,
нужно сопоставить средства, затраченные на реализацию стратегии и
результаты от ее применения.
Анализируя перечисленные этапы разработки и реализации
антикризисной стратегии, можно сделать вывод о том, что при разработке и
реализации антикризисной программы и стратегии, для начала нужно
определить цели, на которые будет направлена выбранная стратегия.
На предприятии, где антикризисная стратегия только была внедрена,
нужно проводить периодический мониторинг деятельности, который будет
направлен на быстрое предотвращение возможности повтора кризисной
ситуации.
Изучив теоретические основы разработки и реализации антикризисной
политики на предприятиях, проанализируем практику данного направления на
примере конкретной организации.
2. Анализ практики антикризисного управления на
предприятии ООО «Металл-Стандарт» в 2014-2016 гг.
34
2.1 Организационно – экономическая характеристика предприятия
ООО «Металл-Стандарт» было создано в 2014 году в г. Оренбург.
Организация поставляет трубы по оптимальным ценам, с гарантированно
высоким уровнем качества. Предприятие ООО «Металл-Стандарт» предлагает
широкий ассортимент трубной продукции в Оренбурге.
За это время партнерами «Металл-Стандарт» стали крупнейшие
предприятия строительного и нефтегазового рынка, настоящие лидеры отрасли,
задающие тон ее развитию.
Абсолютным преимуществом предприятия является постоянно
пополняемый складской резерв, который гарантирует оперативность и
своевременность поставок нашей продукции.
ООО «Металл-Стандарт» позиционирует себя на рынке не только как
надежного поставщика труб в г. Оренбурге, но и как активного участника всего
металлургического сообщества. Предприятие заинтересовано в развитии
дружеских и профессиональных связей с коллегами и партнерами в научной,
маркетинговой, социальной сферах.
Организационная структура ООО «Металл-Стандарт» приведена на
рисунке 8.
Рисунок 8. Организационная структура компании
Структура управления данной компании относится к типу линейно-
функциональной. Линейно-функциональная структура – ступенчатая
Генеральный директор
Логист
Водители
Склад
Транспортно-
экспедиторский
отдел
Отдел
снабжения
Бухгалтерия
Коммерческий
директор
Упаков-
щик
Отдел
рекламы
Груз-
чики
Сервис
документов
Офис-
менеджер
Отдел
продаж
35
иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками,
а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители
низших ступеней административно не подчинены функциональным
руководителям высших ступеней управления. Она применяется наиболее
широко.
Проанализируем основные финансово-экономических показатели
деятельности ООО «Металл-Стандарт», приведенные в таблице 1, по данным
Приложений 1-3.
Из таблицы 1 видно, что выручка за анализируемый период увеличилась с
103803 тыс. р. до 1266411 тыс. р., а именно в 2015 году в 11 раз, и в 2016 – еще
на 11,15 %. Не отстают от данных показателей и темпы роста себестоимости,
которая возросла в 2015 году в 10 раз и в 2016 году на 7,96 % и составила
1177440 тыс. р. В связи с этим прибыль от продаж в 2015 году возросла с
убытка в 3658 тыс. р. до прибыли в 48704 тыс. р. (в 13 раз), а в 2016 году еще до
88971 тыс. р. или на 82,68 %. Показатель чистой прибыли в 2014-2016 гг.
возрос в 2015 году в 5 раз, а в 2016 году - еще на 115,06 %.
Фонд заработной платы в связи с увеличение числа сотрудников имеет
тенденцию к росту, что является положительной тенденцией и говорит о
расширении торговой деятельности ООО «Металл-Стандарт».
Среднемесячная заработная плата сотрудника была увеличена в
анализируемом периоде с 15539,47 р. до 20119,57 р., т.е. в 2015 году на 6,13 % и
в 2016 году еще на 22 %.
В ООО «Металл-Стандарт» среднегодовая величина основных средств в
анализируемом периоде имеет тенденцию к увеличению: в 2015 году в 8 раз и в
2016 году еще более ем в 2 раза.
Среднегодовая стоимость оборотных средств также возросла за
анализируемый период более чем в 5 раз.
Таблица 1
36
Основные финансово-экономические показатели
деятельности ООО «Металл-Стандарт» за 2014-2016 гг.
Показатели
Годы
Темп роста, %
2014
2015
2016
2015 к
2014
2016 от
2015
Выручка, тысяч рублей
103803
1139353
1266411
в 11 раз
111,15
Полная себестоимость продаж
(вкл. упр. и ком. расходы), тысяч
рублей
107451
1090649
1177440
в 10 раз
107,96
Прибыль от продаж, тысяч рублей
-3658
48704
88971
в 13 раз
в 1,8
раз
Чистая прибыль, тысяч рублей
-5447
27494
59128
в 5 раз
в 2,1
раза
Среднесписочная численность
персонала, человек
19
20
23
105,26
115,00
Фонд оплаты труда персонала,
тысяч рублей
3543
3958
5553
111,71
в 1,4
раза
Среднемесячная заработная плата
одного сотрудника, рублей
15539,47
16491,67
20119,57
106,13
122,00
Основные средства (среднегодовая
стоимость), тысяч рублей
872
7187,5
23183,5
в 8 раз
в 3,2
раза
Оборотные средства
(среднегодовая стоимость), тысяч
рублей
24580
82585
198441,5
в 3,3
раза
в 2,4
раза
Среднегодовая стоимость
имущества, тысяч рублей
26415
90937,5
222293,5
в 3,4
раза
в 2,4
раза
Материальные затраты, тысяч
рублей
6754
12294
18032
в 1,8 раз
в 1,5
раз
Выработка сотрудника, тысяч
рублей
5463,32
56967,65
55061,35
в 10 раз
96,65
Затраты на рубль выручки, рублей
103,51
95,73
92,97
92,48
97,13
Фондоотдача, рублей
119,04
158,52
54,63
133,16
34,46
Материалоотдача, рублей
15,37
92,68
70,23
в 6 раз
75,78
Оборачиваемость оборотных
средств, в разах
4,22
13,80
6,38
в 3,2
раза
46,26
Рентабельность продукции, %
(3,40)
4,47
7,56
-
-
Рентабельность активов по чистой
прибыли, процентов
(20,62)
30,23
26,60
-
-
Материальные затраты увеличилась в 2015 году на 82,03 %, а в 2016 году
еще на 46,67 %.
Результаты расчетов относительных показателей также свидетельствуют
о наращивании объемов торговли на предприятии. Например, фондоотдача
возросла в 2015 году на 33,16 %, но в 2016 сократилась на 65,44 % и составила
54,69 р.