2
Оглавление
Введение .................................................................................................................. 3
Глава 1. Теоретические основы антикризисного управления финансами
организации ............................................................................................................ 5
1.1 Понятие и сущность антикризисного управления предприятием ............... 5
1.2 Формирование стратегии по выходу из кризиса ......................................... 11
1.3 Банкротство организации, его виды и стадии оздоровления ..................... 22
Глава 2. Анализ эффективности хозяйственно-финансовой деятельности
ООО «Альянс» ..................................................................................................... 30
2.1 Общая характеристика ООО «Альянс» ........................................................ 30
2.2 Анализ основных экономических показателей деятельности ООО
«Альянс»................................................................................................................. 35
2.3 Оценка деловой активности и финансовой устойчивости ООО «Альянс»
................................................................................................................................. 44
Глава 3. Мероприятия по улучшению финансовой устойчивости ООО
«Альянс» ............................................................................................................... 56
3.1 Прогнозирование возможного банкротства ООО «Альянс» ...................... 56
3.2 Разработка путей финансового оздоровления и составление прогноза
финансовой отчетности ООО «Альянс» ............................................................. 63
Заключение ........................................................................................................... 86
Список использованной литературы .............................................................. 89
3
Введение
Одной из важнейших составляющих эффективного управления
финансовыми ресурсами предприятия является анализ его финансового
состояния. Неспособность обслуживать взятые на себя денежные
обязательства наступает как из-за внешних обстоятельств, так и из-за
внутренних бизнес-процессов самой компании. Разберем самые
распространенные причины из тех, с которыми сталкивается бизнес в
условиях современного рынка в России (читайте также про стадии
банкротства).
Внешние причины, способные вызвать неблагоприятное финансовое
состояние компании и, как следствие, увеличение рисков наступления
банкротства, это глобальные процессы, влияющие на всю отрасль в целом.
Например, одним из таких процессов могут быть колебания курсов валют,
если ваша компания занимается внешней торговлей и расчеты ведет в валюте.
В своей работе компания может использовать товары, ввоз которых на
территорию России подпадает под запрет в связи с международными
санкциями. При прогнозировании банкротства предприятия приходится
учитывать еще и политику оздоровления банковского сектора, проводимую
Центральным Банком России Отзыв лицензии у банка, в котором открыты
расчетные счета фирмы, может затруднить, а в некоторых случаях даже
сделать невозможной ее дальнейшую деятельность.
Компании и предприниматели, ведущие бизнес в России, не могут
напрямую влиять на тот сегмент рынка, в котором они функционируют. В
связи с этим, для снижения вероятности наступления негативных последствий
от глобальных процессов на рынке, компании надлежит больше внимания
уделять анализу отрасли и введению в бизнес-процессы механизмов защиты
от внешних рисков (хеджирование и диверсификация рисков).
Таким образом, выбранная тема выпускной квалификационной работы
является достаточно актуальной.
4
Цель работы является изучение антикризисного управления финансами
на предприятии.
В соответствии с данной целью в работе поставлены и решены
следующие основные задачи:
- Изучить понятие и сущность антикризисного управления
предприятием;
- Рассмотреть формирование стратегии по выходу из кризиса;
- Изучить банкротство организации, его виды и стадии оздоровления;
- Провести анализ основных экономических показателей деятельности
ООО «Альянс»;
- Дать оценку деловой активности и финансовой устойчивости ООО
«Альянс»;
- Изучить прогнозирование возможного банкротства ООО «Альянс» и
т.д.
- Изучить разработку путей финансового оздоровления и составление
прогноза финансовой отчетности ООО «Альянс» и т.д.
Объектом исследования данной выпускной квалификационной работы
является ООО «Альянс».
Предмет исследования – содержание и направления проведения анализа
антикризисного управления предприятия.
Тематика антикризисного управления предприятия всегда представляла
интерес как для отечественных, так и для зарубежных авторов.
Детальный анализ антикризисного управления предприятий
представлен в работах Артеменко В.Г., Барнгольц С.Б., Герасименко Г.П.,
Ефимовой О.В. и др. Систематизация методик проведения анализа
финансового состояния хорошо раскрыта Бердниковой Т.Б., Ковалевым В.В.,
Донцовой Л.В., Савицкой Г.В. Из зарубежной литературы наибольший
интерес в рамках данной работы представили труды Стоуна Д., Дж. К. Ван
Хорна, Бригхем Ю. И Альберта М.
5
Глава 1. Теоретические основы антикризисного управления
финансами организации
1.1 Понятие и сущность антикризисного управления предприятием
Рынок не отличается постоянством и стабильностью. Экономическая
ситуация там регулярно меняется, подобно вихрю геометрических парабол,
порождая взлеты и падения. Как следствие – наступают кризисные времена. В
период кризиса не все предприятия имеют шансы «выжить». Многие из них,
столкнувшись с грозной лавиной кризисных изменений, не выдерживают
напора и погибают.
1
На китайском языке слово «кризис» состоит из двух иероглифов. Один
из них означает «опасность», а значение другого переводится как
«благоприятный шанс, возможность». Безусловно, кризис способен погубить
бизнес, однако именно в этом периоде некоторые предприятия
пересматривают и меняют внутренние системы, внедряют антикризисные
программы. Как результат – стремительный взлет, успех и продвижение
компании на удивление конкурентам.
Что представляет собой антикризисное управление организацией и
какие стратегии способны «вытянуть» бизнес из разрушающей кризисной
лавины? В мировой практике известны случаи, когда масштабные компании
не просто выжили в непростые для бизнеса времена, а вступили на новый этап
развития и получили прибыль. Это результат грамотного внедрения
антикризисных стратегий, пересмотр всех систем управления и применение
новых бизнес-планов.
Кризис может стать началом конца, однако при грамотно разработанной
антикризисной программе этот период – прекрасный шанс возродить силы
компании и запустить новые, прибыльные проекты.
1
Ефимова, О. В. Финансовый анализ: современный инструментарий для принятия экономических решений:
учебник. - М.: Омега-М, 2017. - 351 с.
6
Борьба за жизнь: антикризисное управление предприятием
Антикризисные программы
Антикризисное управление – это масштабная управленческая система,
направленная на устранение или предотвращение кризисных явлений,
разрушающих организацию. В программе используются инструменты
современного стратегического менеджмента с привлечением ресурсов
компании. Цель программы – сохранить и приумножить позиции организации
на рынке, а также предотвратить ее банкротство.
2
Основные факторы, влияющие на возникновение кризисного положения
на предприятии:
1. Внешние (возникают в результате обострения внешних
обстоятельств). К ним относятся:
повышение показателей инфляции;
нестабильность рыночной экономики;
политический дисбаланс в стране;
падение уровня доходов населения;
нестабильность налоговой системы;
ЧП, стихийные бедствия.
2. Внутренние. К ним относятся:
производственные факторы;
рыночные факторы;
дисбаланс в управлении.
Профилактика болезни обходится дешевле, чем ее лечение. Считается,
что самые значимые последствия для организации может принести кризис,
который трудно спрогнозировать. Постоянный анализ и оценивание
социально-экономической ситуации поможет не только предугадать
наступление кризиса, но и создать механизм борьбы, с помощью которого
2
Артеменко В. Г., Беллендир М. В. Финансовый анализ. - М.: Дело-Сервис, 2015. - 152с.
7
можно будет избежать негативных кризисных «патологий» или смягчить их
последствия.
Правильный подход, если антикризисная стратегия разрабатывается еще
до начала поступления тревожных сигналов. Чаще встречается вариант, когда
программа разрабатывается и внедряется в разгар кризиса.
Стратегический план по предотвращению упадка в компании чаще всего
разрабатывается на ограниченный промежуток времени (около года). Его
основной целью является восстановление финансового уровня предприятия,
стабилизация платежеспособности, реорганизация, а также его адаптация к
новым экономическим условиям.
В мировой практике широкое применение получили две модели
стратегических планов:
1. Американская. Ее особенностями являются:
последовательная реализация антикризисных программ;
в принятии решений приоритет отдается высшему руководящему
звену;
в соответствии с первыми двумя условиями разрабатывается и
внедряется оптимальный антикризисный план действий.
Результатом внедрения американской модели наблюдается быстрое
принятие управленческих решений, с увеличивающимся сроком сбыта
продукции компании. Стратегический план внедряется медленно, на пути
разработки и применения он встречается с сопротивлением, которое исходит
от исполнителей.
2. Японская. Залогом ее работы выступают такие условия:
антикризисные технологии и стратегии должны позитивно
восприниматься исполнителями;
мероприятия по устранению кризисных последствий запускаются в
параллельной «плоскости»;
действия исполнителей оптимизированы под цели стратегического
плана.
8
Как результат – стратегический план выполняется быстро, хотя
управленческие решения принимаются очень долго. Исполнители участвуют
в разработке антикризисных мероприятий и в дальнейшем активно
поддерживают их реализацию.
3
В России чаще всего применяется японская модель стратегического
плана. Практически все компании ограничены в ресурсах, в силу чего эта
особенность не позволяет маневрировать ими при разработке антикризисных
стратегий. Присутствует в компаниях и сложная иерархия в подчинении, что
влечет за собой долгое принятие решений. Это не дает шанса при минимуме
времени последовательно и поступательно внедрить стратегии в управление
предприятием. Поэтому в российских компаниях антикризисные стратегии
построены на японской модели, то есть мероприятия по выведению
предприятия из кризиса запускаются не последовательно, а параллельно.
Сегодня существует множество видов антикризисных стратегий,
каждую из которых можно максимально адаптировать под конкретное
предприятие и вывести его из критического состояния:
Восстановительная – мгновенное определение и устранение слабых
звеньев компании в сферах уровня конкурентоспособности организации и ее
финансовых ресурсов.
Кадровая – нацелена на улучшение кадровой работы, реорганизацию
предприятия, внедрение новых управленческих инструментов.
Маркетинговая – изучение спроса потребителей, товара, ниш сбыта;
затрагивает развитие предприятия через продукцию.
Производственная – выведение компании на новый уровень методом
повышения качества продукции, улучшение процессов производства.
Финансовая – подразумевает улучшение учетной системы, увеличение
показателей ликвидности продукции, оптимизацию прибыли.
3
Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента: Учеб. пособие. - 3-е изд., доп. и перераб. – М.:
Финансы и статистика. 2016. - 512 с.
9
Активное приспособление – основание нового бренда, продукта,
активное его распространение с целью увеличить прибыль и вытеснить из
рынка конкурентов.
Консервативное поведение – проведение диверсификации, обновление
технологий производства.
Рассмотрим основные антикризисные методы, которые можно внедрить
в управление компанией.
При дефиците бюджета, который наблюдается в компании, руководство
стремится снизить затраты (сокращает штат, пересматривает затраты на
производство). В основном хороших показателей можно достичь, если снизить
расходы на маркетинг (реклама, переход на дополнительные рынки сбыта).
Данная стратегия предусматривает некоторую долю риска. Например, не
уменьшить, а увеличить расходы на оплату труда, чем добиться максимальной
мотивации сотрудников и повышения уровня производительности.
Власть в компании максимально сосредотачивается в руках
собственников (представителей от их лица). Руководствующее звено
участвует в принятии решений в вопросах движения материальных активов и
ротации персонала. Так как в большинстве случаев низкий уровень
финансовых показателей организации связан с недостаточным внутренним
контролем, усилив его, можно достичь выведения организации из кризиса.
В случае, когда собственных ресурсов для выхода из кризиса
недостаточно, организация может пойти ва-банк и привлечь кредитные
ресурсы. Данный метод опасен и нелегок, так как могут возникнуть трудности
с открытием кредитной линии для предприятия, находящегося в кризисе.
Однако благодаря дополнительным ресурсам, внедренным в нужное время,
многие организации смогли побороть кризис и сохранить свое место на
рынке.
4
4
Ахмедова Н. Как организовать стратегическое планирование в корпорациях // «Менеджмент в России sa er
и за рубежом», 2015, №4, с. 21-22.
10
Своевременное предоставление внутренней отчетности крайне важно в
кризисном периоде. Для быстрого принятия решений информация должна
подаваться руководству быстро и четко. Если, к примеру, в компании отчеты
делались только один раз в квартал (месяц), то частота аналитических
анализов должна быть увеличена до раза в неделю. Это поможет руководству
мгновенно реагировать на снижение критических показателей и вовремя
принимать необходимые меры для устранения проблем.
Безусловно, любой управленец понимает, что основной приток средств
идет из отдела продаж (сбыта). Поэтому в кризисные времена особое внимание
следует обратить на работу персонала. Грамотный руководитель знает, что
любое неблагоприятное время для организации влечет за собой собой
кадровые изменения: увольнение некомпетентного персонала и привлечение в
штат самых квалифицированных сотрудников.
Некоторые организации в кризис применяют интересную стратегию.
Чтобы не потерять команду и начать все с чистого листа, они создают филиал,
переводят на его счет некоторую долю свободных средств и «перебрасывают»
туда лучших работников. Такая стратегия помогает многим компаниям
выжить в кризис и «спасти лицо», сохранив при этом самые ценные кадры.
Важная задача руководителя в период кризиса – понять ценность
конкретного сотрудника для организации и максимально мотивировать весь
штат. Каждый сотрудник, начиная от охранника и до директора, должен быть
в курсе особой ситуации, сложившийся в компании до тех пор, пока «коллапс»
не отступит. Именно эффективная работа команды и ее участие в
антикризисной программе поможет организации выстоять в непростые
кризисные времена, обновиться, обрести стабильность, и с новыми силами
вступить на новый виток своего развития.
5
Сегодня не все управленцы знают о том, как правильно внедрять
инновации в компанию, как подобрать соответствующую сфере организации
5
Стратегии бизнеса: Аналитический справочник. Под общей редакцией академика РАЕН, д.э.н. Г.Б.
Клейнера. – М.: «КОНСЭКО», 2014. – 180 с.
11
антикризисную стратегию и выйти из кризиса с наименьшими потерями. Если
Вас интересуют вопросы, связанные с эффективным управлением, и Вы
хотите получить качественный инструментарий для работы и бизнеса,
приглашаем Вас записаться на курсы Онлайн-школы, авторами которых
выступают ведущие специалисты в области менеджмента, переговоров,
продаж!
1.2 Формирование стратегии по выходу из кризиса
Любое правильное решение должно основываться на сборе информации.
В условиях кризиса – это тем более первостепенная задача. Топ-менеджмент
компании всегда должен быть в постоянном мониторинге ситуации. Но если в
компании вообще нет системы сбора и систематизации информации о текущей
ситуации на рынке, ничего принципиально нового она придумать не может.
Это – не «наша» компания.
«Наша» компания должна, в первую очередь, пересмотреть схему
информационных потоков из окружающего мира. На сбор информации и ее
системный анализ должны быть брошены все сотрудники компании, и в
первую очередь – продажные и закупочные подразделения. Понятно, что это
невозможно, если отдел продаж уже сокращен, отдел маркетинга уже
разогнан, хотя именно он – и в первую очередь! – профессионально отвечает
за выведение компании из кризиса.
В условиях кризиса, главный источник бизнес-идей – персонал
компании. Исходя из поступившей информации, важно сформулировать,
осознать, довести до персонала, включая уборщицу, бизнес-идею, в
разработку которой на начальном этапе должно быть включено как можно
больше людей.
Создание из руководителей кризисных проектных команд единого
мозгового штаба с последующими мозговыми, то есть не обремененными, не
скованными условностями, традициями, привычками, штурмами – основа