12
креативного менеджмента. Мы можем предположить, что на данном этапе
99% идей – это мусор, но 1%, если он будет пойман руководством, позволит
компании сделать шаг вперед.
К сожалению, у российских директоров есть стойкое убеждение, что
большинство их подчиненных не могут придумать что-либо стоящее, и проще
все сделать самому. Но! Отсутствие делегирования внутрь компании
креативных полномочий в период кризиса – есть гвоздь в гроб компании!
Но пускай мы получили несколько интересных идей. Какую же выбрать,
ведь изменение стратегии – это необратимое явление? А в кризис
руководитель компании, как и минер, ошибается только один раз.
Единственно правильный ответ существует, он жесток, но честен: только
экспериментальным путем можно понять, а стоящую ли вещь (идею, путь
решения проблемы и т. д.) мы придумали. При этом – делиться мнениями,
оценками, предложениями, рассказывать свою идею клиентам, контрагентам,
кому угодно, и – видеть, слушать реакции людей.
«Но мою классную идею могут украсть и реализовать быстрее, чем я», -
завопит мнительный руководитель! Ерунда! Более того, для экономики
государства, общества это было бы замечательно! Но этого не произойдет,
потому что идея - ваша, и она выстраивается в первую очередь на базе
имеющегося именно у вас ресурса – человеческого, информационного,
креативного, временного. Не так-то просто услышать (попробуйте, это
полезно, потому что выгодно) чужую идею запустить именно потому, что она
чужая и не прошла в мозге другого – вашего конкурента! - весь путь от
зарождения до принятия решения, тем более до ее реализации. Поэтому -
экспериментируйте, ищите и слушайте, как откликается рынок на вашу,
именно на вашу, активность!
Эксперимент должен быть максимально экономичным, с понятным
ожидаемым результатом. Пять, шесть, десять быстрых пробников, и вы
наверняка найдете свою правильную стратегию. Не скромничайте, не
13
тушуйтесь, не выжидайте невесть чего (терять скоро может быть нечего) -
изменения происходят только через действия.
И здесь важно понимать, что, в условиях кризиса, главный источник
бизнес-идей – персонал компании. Но для того, чтобы так было, руководителю
необходимо помнить о нескольких важных моментов.
Персонал готов выдвигать идеи и брать на себя ответственность по их
реализации только при наличии в компании «права на ошибку», что требует
от топ-менеджмента официального введения этого права и его строгово в
дальнейшем выполнения. В противном случае мы имеем типовую ситуации:
над каждым работником висит домоклов меч увольнения, и любые
инициативы воспринимаются этим работником как риск быть «замеченным с
невыгодной стороны и, соответственно, – распрощаться с куском хлеба. И
творческая активность людей – резко падает, что еще сильнее усугубляет
ситуацию в компании. Работник должен знать, что он имеет (и-м-е-е-т) право
на ошибку, пусть и в тех рамках, которые ему обозначило руководство, но
которые напрямую зависят от его (е-г-о) уровня компетенции.
Кризис не терпит информационной пустоты, она моментально
заполняется негативными слухами, сплетнями и страхом.
Введение политики «открытых дверей», когда высшее руководство
компании не прячется трусливо от работников, потому что не знает, что им
сказать о будущем, а открыто, смело, честно идет на диалог, советуется и
позволяет (более того, поощряет) сотрудникам генерировать новые идеи и
реализовывать их сначала в эксперименте, а потом в более масштабном
проекте.
Для того, чтобы в компании появились новые бизнес-идеи, архиважным
становится скорость распространения информации от вышележащих структур
к нижележащим и обратно. Кризис не терпит информационной пустоты, она
моментально заполняется негативными слухами, сплетнями и страхом, что
еще сильнее снижает эффективность сотрудников.
14
Если новая стратегия сформирована, о ней должны быть оповещены все,
и ее реализация должна начаться немедленно. Не откладываться в долгий
ящик, а выполняться на всех уровнях компании.
Приведу пример из «мирной» жизни. Одна успешная российская
компания решила стать еще более успешной и заказала стратегию прорыва в
крупнейшей западной компании. Были потрачены миллионы долларов,
консультанты вместе с топ-менеджерами работали круглые сутки, были
обработаны гигабайты информации, прописаны все бизнес-планы и бизнес-
процессы. Ура! Все готово, осталось только реализовать намеченное. Но…
наступила череда зимних праздников, потом - закрытие финансового года, а
там и лето, период отпусков, ну что тут можно менять, когда все хотят
отдохнуть. В итоге к реализации стратегии приступили через год после ее
создания. А рынок-то уже изменился. Все, что было придумано, что реально
могло принести огромные доходы, принести, но - только год могло их назад!
В итоге – миллионы выброшены на ветер! Что же говорить о периоде кризиса,
когда задуманное нужно реализовывать немедленно, сразу же! Как же горько
нашей российской экономике обходится поговорка про «долгое запрягание».
А мы ею еще почему-то гордимся. Догоним – это самообман, самооправдание
нашей неповоротливости, лени, некой «исключительности» и
«самобытности»! Только запрягаем… Может, когда-нибудь все-таки и
поедем?
Наличие мечты провоцирует у человека творческое и нестандартное
мышление, а, следовательно, нетривиальные бизнес-ходы.
Делегирование, делегирование и еще раз делегирование, тема, которая
набил оскомину, но которая является до сих пор не воспринятой, не
осознанной, не освоенной бизнесом идеологической основой повышения
эффективности работы компании в любое время, тем более в кризис.
Ну и, конечно, наличие Мечты в компании, мечты с большой буквы.
Когда нет денег, люди, а тем более наши, российские, готовы (таков
менталитет) работать за мечту. Как никогда, тема миссии компании и ее
15
социальной значимости становится особенно актуальной в эпоху перемен,
потому что это средство выживания. Не только материального, но –
сущностного. Для чего же я живу? Наличие мечты провоцирует у человека
творческое и нестандартное мышление, а, следовательно, нетривиальные
бизнес-ходы.
Центр инноваций находится в голове у руководителя. Если там нет ни
одной безумной идеи – компания в ауте! Нет собственных идей, – нужно
искать людей, которые их генерируют. И вариантов тут два: по-маниловски
искать таковых во сне или нанимать новых креативных сотрудников (и здесь
многое зависит от профессионального отбора и уровня профессионализма HR-
ов компании). Третье - привлекать внешних консультантов, что также
позволяет получить хороший результат.
Нестандартные бизнес-ходы способны реально повысить прибыльность
компании даже в условиях кризиса.
Управление различными организациям в условиях нестабильной работы
и неравновесия всех процессов требует от руководителей особого подхода.
6
Стоит забывать главный фактор успешности антикризисного
управления – это предвидение критической ситуации. Она позволяет вовремя
перейти на экономный режим работы, следовательно, начать решать
проблемы в самом начале их развития.
Тактические мероприятия антикризисного управления, которые также
носят название «оперативные», в свою очередь делятся на защитные и
наступательные.
7
К первым относятся процедуры следующих видов:
• сокращение расходов;
• закрытие убыточных представительств, филиалов и
подразделений;
6
Барнгольц С. Б., Экономический анализ хозяйственной деятельности предприятий и объединений, – М.:
Финансы и статистика, 2013. – 325 с.
7
Бердникова Т. Б. Анализ и диагностика финансового состояния предприятия: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-
М, 2017. - 215 с.
16
• сокращение численности работников;
• сокращение масштабов производства и т.д.
Ко вторым можно отнести:
• активные исследования в области маркетинга;
• повышение цен на производимую продукцию;
• активное применение финансовых резервов компании;
• модернизация существующих процессов производства и развитие
новых;
• совершенствование системы управления или же переход на новую
и т.д.
Своевременное выполнение тактических процедур позволяет вовремя
обеспечить выход из кризиса с минимальным количеством убытков в
денежном эквиваленте. Процедуры, относящиеся к данной категории
антикризисного управления предприятием, объединяются по нескольким
признакам.
Они позволяют выполнить:
• анализ и оценку как текущего положения компании;
• прогнозирование дальнейшего развития организации;
• изучение потенциала производств;
• разработку новых более рациональных программ
производства;
• привлечение инновационных технологий в какую-либо область
предприятия и т.д.
Различаются четыре принципа антикризисного управления
предприятием:
1. Диагностика кризисных явлений и критических ситуаций в
финансовой политике организации на ранних стадиях их развития. Если
учитывать, что процесс развития кризиса может довести компанию до полной
ликвидации, возможность выявления опасных ситуаций на ранней стадии
является главным оружием антикризисного управления. Своевременное
17
обнаружение проблем позволяет максимально быстро провести комплекс
процедур по их решению, следовательно, максимально уменьшить количество
убытков.
2. Реагирование на изменения в действующих явлениях кризиса в
срочном порядке. Каждая критическая ситуация имеет тенденцию
дальнейшего развития. Следовательно, ее условия и особенности будут
изменяться. Грамотное антикризисное управление фирмой должно включать
в себя комплекс возможностей и механизмов, позволяющих максимально
быстро реагировать на изменение условий кризиса с целью минимизации
убытков.
3. Адекватное реагирование на возникшие угрозы нарушения
финансового равновесия компании. Большая часть процессов,
использующихся для нейтрализации шанса банкротства, в той или иной
степени связана с финансами. Необходимо соблюдать фактор адекватного
соотношения потраченных денежных средств с уровнем угрозы ликвидации
организации. Если не следить за этим параметром, то компания будет нести
неоправданно высокие убытки.
4. Максимальная реализация возможностей организации,
позволяющих максимально быстро решить критические проблемы и выйти из
кризиса. В процессе антикризисного управления предприятием, руководители
должны рассчитывать исключительно на свои финансы и ни в коем случае не
брать средства со стороны.
Методика диагностирования предприятия в процессе антикризисного
управления позволяет определить порядок дальнейшего выполнения
операций, с помощью которых удастся вернуть компанию в стабильно
состояние.
8
Главная цель процесса диагностирования заключается в первую
очередь в обеспечении своевременного распознавания проявляющихся
признаков кризиса и выявления их природы возникновения. На основе этих
8
Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности. – 6-е изд., перераб. и доп.
– М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2016. – 170 с.
18
исследования появляется возможность разработки комплекса антикризисных
мер, которые позволят вернуть возможность платежеспособности компании.
Процедура диагностики во время антикризисного управления фирмы
проходит в несколько этапов. Первоначально определяется принадлежность
исследуемого объекта к конкретному классу. Далее, проходит поиск отличий
диагностируемого объекта, для этого проводятся параллели между его
параметрами и базовыми данными. Заключительный этап состоит из
выявления мер и процедур, которые позволяет стабилизировать
вышеописанные параметры и вернут их к базовым значениям.
Разработка стратегий управления организаций в условиях кризиса
проходит в три основных этапа:
1. Проведение аналитического исследования внешних факторов
кризиса. Выполнение этого процесса позволяет выявить причины
возникновения кризиса и узнать общие сведения о финансовом состоянии
организации.
2. Пересмотр текущей схемы управления и смена
первоначальных целей, выполнение которых необходимо для максимально
быстрого решения финансовых проблем.
3. Формирование альтернативных вариантов действий,
позволяющих вывести организацию из финансового кризиса и выбор главной
стратегии.
9
Даже в условиях кризиса, организация может стабильно
функционировать и решать проблемы одновременно без какого-либо ущерба
для каждого из процессов.
Список основных целей и задач, стоящих перед руководством
организации в кризисных условиях, выглядит следующим образом:
1. Диагностирование проблемных факторов и анализ финансовой
стабильности. Выполнение этой антикризисной задачи подразумевает
9
Маркетинг: Учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену
профессиональной подготовки маркетолога. / Под общей ред. В.Е. Ланкина. – Таганрог: ТРТУ, 2014г
19
проведения постоянного мониторинга финансового состояния и других
факторов, непосредственно влияющих на стабильность работы организации.
2. Устранение невозможности платить по счетам.
3. Восстановление финансовых активов. Эта задача
подразумевает пересмотр всех аспектов финансовой деятельности
организации.
4. Предотвращение банкротства – использование исключительно
собственных финансов.
5. Восстановление стабильной работы. Данная задача
подразумевает поддержку положительных результатов антикризисного
управления предприятием и полный вывод организации из кризиса.
Основные этапы антикризисного управления персонала выглядят
следующим образом, все они выполняются строгом порядке очередности:
• предвидение кризиса;
• диагностика проблемных аспектов;
• предотвращение и минимизация убытков;
• осуществление поддержки процесса стабильного
функционирования предприятия в условиях борьбы с кризисом;
• выполнение определенных манипуляций, для обеспечения
выхода из кризиса;
• оптимизация работы после выхода из критических ситуаций.
Главная задача службы управления персоналом в условиях кризиса
заключается в грамотной организации путей взаимодействия сотрудников
каждого уровня. Помимо этого, необходимо учитывать процессы, которые
проходят исключительно внутри организации, так на стороне.
10
В каждом
процессе есть свой набор определенных правил и условий, антикризисное
управление персоналом в условиях также имеет план действий.
Существует шесть основных принципов:
10
Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2015. – 1008 с.
20
• справедливость, основанная на равных возможностях всех
работником;
• системность;
• уважение;
• единство;
• сотрудничество горизонтального типа;
• социальная и правовая защищенность.
Существует ряд процессов и правил, которые рекомендуется выполнять
при антикризисном управлении предприятием.
Одной из важных оценок работы предприятия в условиях
антикризисного управления является оценка эффективности последнего.
Она формируется исходя из данных нескольких факторов:
• профессионализм руководства;
• искусство управления в условиях ограниченного бюджета;
• разработка методик действий в критичных ситуациях;
• исследование обстановки и прогнозирование возникновения
различных критичных ситуаций;
• лидерство;
• оперативность реагирования и управления;
• качество и количество антикризисных программ;
• создание полуавтоматической системы мониторинга и
реагирования на проявление критических ситуаций в кризисе.
За примером антикризисного управления организацией можно
обратиться к автоконцерну Форд.
Компания столкнулась с множеством проблем, в число которых
входили:
• конфликты внутри организации;
• резкое падение спроса на автомобили;
• неоправданный рост цен на топливо;
• общемировой экономический кризис и т.д.
21
Для стабилизации всей ситуации, руководство Форд прибегло к
использованию трех мер: сокращение премий и поощрительных
вознаграждений, решение профсоюзных проблем и сокращение
максимального значения пенсионного возраста.
11
Уменьшение финансовых затрат также было необходимо. Компания
сконцентрировалась на четырех моделях. Таким образом, экономия была
достигнута не за счет персонала и всей продукции, а только благодаря
грамотному распределению средств при выпуске четырех моделей
автомобилей. Грамотное антикризисное управление предприятием в условиях
кризиса, позволила бренду в кратчайшие сроки вернуть стабильность своему
производству, избавится от финансовых проблем и при этом полностью
сохранить доверие к клиентам и покупателям.
Как уже можно было понять из вышеизложенной информации,
антикризисное управление предприятием – это комплекс процессов и мер,
включающий в себя грамотное планирование, подготовку и реализацию
решений, позволяющих в кратчайшие сроки вывести предприятия из
критической ситуации.
12
В процессе выполнения антикризисных мер необходимо соблюдать ряд
параметром и знать все их особенности.
Так, грамотное управление фирмой невозможно без следующих
факторов:
1. Постоянный мониторинг финансового состояния компании –
он позволяет на ранней стадии обнаружить проблемы, следовательно,
выиграть время для поиска их решений. Своевременное реагирование
позволяет минимизировать убытки и сократить неожиданные расходы.
2. Разработка и грамотное использование системы
профилактических мер. Главная цель этого процесса – это минимизировать
11
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Пер. с англ. / Под. ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – 10-е
изд. СПб.: Питер, 2012. - 655 c.
12
Герасименко Г.П., Маркарьян Е.А. Финансовый анализ 8-е изд. – М.: КноРус, 2015. – 272с.