52
3. Проведение комплексного анализа различных аспектов финансовой
деятельности корпорации.
4. Осуществление финансового планирования деятельности корпорации
по его основным направлениям.
5. Разработку системы стимулирования реализации принятых
управленческих решений.
6. Осуществление эффективного контроля за реализацией принятых
управленческих решений.
Вторая группа функций финансовой управленческой деятельности в
корпорации АО «Газстрой» должна предусматривать:
1. Управление активами (оборотными, внеоборотными, оптимизация их
состава).
2. Управление капиталом (собственным капиталом, привлеченным
капиталом, оптимизация структуры капитала).
3. Управление инвестициями (реальными и финансовыми инвестициями).
4. Управление денежными потоками (денежных средств от операционной,
финансовой и инвестиционной деятельности).
5. Управление финансовыми рисками (управление составом финансовых
рисков, управление профилактикой финансовых рисков, управление
страхованием финансовых рисков).
6. Антикризисное финансовое управление (управление восстановлением
финансовой устойчивости, управление обеспечением финансового равновесия,
управление санацией предприятия).
Оптимизация ликвидности предприятия реализуется с помощью
оперативного механизма финансовой стабилизации – системы мер,
направленных, с одной стороны, на уменьшение финансовых обязательств, а с
другой – увеличение денежных активов, обеспечивающих эти обязательства.
Финансовые обязательства предприятие может уменьшить за счет:
- уменьшения суммы постоянных расходов (в частности расходов на
содержание управленческого персонала);
53
- снижения уровня условно-переменных затрат;
- продления сроков кредиторской задолженности по товарным
операциям.
Улучшению финансового состояния предприятий будет способствовать
уменьшение удельного веса постоянных затрат в себестоимости продукции.
Сокращение расходов – действенный инструмент стабилизации финансового
состояния корпорации, поскольку способствует повышению рентабельности
продаж и поступлению средств. В рамках этого нужно использовать
нормирование всех статей расходов, контроль выполнения установленных
нормативов и контроль всех видов альтернативных издержек (таких как
использование интернета, телефонной связи, оргтехники в личных целях и
другие расходы, которых можно избежать).
Как было выявлено в результате анализа на АО «Газстрой» в 2016 году в
сравнении с 2015 годом произошло увеличение управленческих расходов на
12784 тыс. руб. (15,9%), кроме того удельный вес управленческих расходов в
структуре расходов корпорации также растет.
Снижение административно-управленческих расходов достигается путем
прогрессивных изменений в структуре производства, в частности,
совершенствования структуры управления, удешевления содержания аппарата
управления, рационального размещения производства.
Сокращение управленческих расходов можно осуществить за счет
оптимизации структуры управления корпорацией АО «Газстрой».
В АО «Газстрой» предлагается объединить отдел маркетинга и
специалистов, отвечающих за сбыт, в один отдел под названием отдел
маркетинга и сбыта.
Административно-хозяйственный отдел объединить со специалистами по
МТС в один отдел МТС.
Кроме того можно сократить затраты АО «Газстрой» при передаче
некоторых функций на аутосорсинг, в частности функций бухгалтерии.
54
В результате реорганизации структуры управления АО «Газстрой» и
передачи функции бухгалтерии на аутсорсинг получим новую структуру
управления (рис. 10).
Рисунок 10 - Структура управления АО «Газстрой» после
реорганизации
Аутсорсинг сферы услуг рассматривается в двух основных аспектах,
различающихся направлением потока услуг:
делегирование внешней организации-аутсорсеру функций
обслуживания конечных потребителей, ранее выполнявшихся специальными
службами, отделами, подразделениями организации-клиента (удовлетворение
потребностей рынка);
приобретение услуг специализированных организаций-аутсорсеров по
реализации функций, ранее выполнявшихся организацией-клиентом
самостоятельно (удовлетворение внутренних потребностей организации-
клиента).
Исполнительный
директор
Главный
инженер
Отдел МТС
Отдел
маркетинга
и сбыта
Инспектор
по кадрам
Проектная
группа
Строители
Складское хозяйство
Грузчики
Транспортная
группа
Группа охраны
55
В нашем случае есть возможность передать функции бухгалтерии.
Как правило, аутсорсинг бухгалтерии включает следующие операции:
организация документооборота: обработка и упорядочивание
первичных документов (актов, счетов-фактур, накладных, банковских выписок,
кассовых ордеров и т.д.);
расчет выплат физическим лицам (сотрудникам и подрядчикам
организации);
составление и сдача бухгалтерской отчетности в налоговую
инспекцию и отчетов во внебюджетные фонды;
определение результатов деятельности предприятия (себестоимости
товаров/услуг, расчет амортизации оборудования и проч.);
консультации по всем возникающим в процессе реализации
финансово-хозяйственной деятельности бухгалтерским вопросам;
курьерский сервис.
Основные преимущества аутсорсинга бухгалтерии:
сокращение расходов
– полноценная бухгалтерская служба требует в
разы больше вложений, чем бухгалтерский аутсорсинг;
оперативность
– все бумаги подготавливаются и подаются точно в
срок, что зачастую проблематично для внутренней службы, которая
перегружена в моменты авралов (период составления квартальных и годовых
отчетов, подготовка к проверкам контролирующих органов и т.д.);
результат
– полное обеспечение бухгалтерских и налоговых нужд
фирмы с гарантией качества проделанных работ.
Увеличить сумму денежных активов можно за счет:
рефинансирования дебиторской задолженности (путем факторинга,
учета и дисконтирования векселей, форфейтинга, принудительного взыскания);
ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности (путем
сокращения сроков предоставления коммерческого кредита);
56
оптимизации запасов товарно-материальных ценностей (путем
установления нормативов товарных запасов методом технико-экономических
расчетов);
сокращения размеров страховых, гарантийных и сезонных запасов на
период пребывания корпорации в финансовом кризисе.
Управление дебиторской задолженностью АО «Газстрой» должно
включать реализацию двух направлений, а именно: управление формированием
и управление инкассацией.
Первое направление предусматривает постепенное выполнение
следующих этапов управления
27
:
комплексного анализа, выбора типа кредитной политики и
формирования ее принципов;
определение возможной суммы оборотных средств, направленных в
дебиторскую задолженность;
создание картотеки дебиторов и определение условий
кредитования; моделирование последствий реализации
определенной кредитной политики;
разработка мероприятий по повышению эффективности
использования оборотных средств, направляемых на дебиторскую
задолженность.
Второе направление возникает при условии, если стандарты,
установленные предприятием по предоставлению кредита потребителям,
нарушены (что обнаружилось на последнем этапе первого направления
процесса управления дебиторской задолженностью), вследствие чего срочная
задолженность превращается в просроченную. Поэтому именно на этом этапе
логичен переход ко второму направлению управления дебиторской
задолженностью – управлению дебиторской задолженностью, не
27
Дугаржапова М.А., Ябжанова Д.Б. Управление дебиторской задолженностью как
инструмент антикризисного управления компании// В сборнике: Молодые финансисты XXI
века Материалы студенческой научно-практической конференции. - 2017. - С. 104-109.
57
предусмотренной предприятием, а именно – управление инкассацией
дебиторской задолженности. Направление базируется на инвентаризации
задолженности, ее ранжировании по срокам, обеспеченности, надежности
возврата.
В рамках этого направления необходимо:
разработать план-график работы с дебиторами;
систематизировать факторы, обусловливающие скорость
инкассации;
внедрить мероприятия по рефинансированию;
оценить использование инструментов досудебного взыскания.
Необходимым условием эффективности управления дебиторской
задолженностью в рамках выполнения обоих направлений является
формирование системы контроля целесообразности процессов управления
задолженностью, что в свою очередь предусматривает установление
достоверности данных по ее объемам, полноте и своевременности отражения
информации в сводных документах, правильности применения мер по
минимизации задолженности и сокращению сроков ее инкассации.
Таким образом, эффективное управление дебиторской задолженностью
АО «Газстрой» должно быть комплексным процессом, который
предусматривает минимизацию ее объема и сроков инкассации.
Итак, для улучшения антикризисного управления в АО «Газстрой»
предлагается разработать антикризисный план, который будет включать в себя
такие основные мероприятия: внедрение финансового планирования,
уменьшение финансовых обязательств (за счет сокращения управленческих
затрат, что достигается путем реорганизации структуры управления и передачи
функций бухгалтерии на аутсорсинг), увеличение финансовых активов (в
первую очередь, совершенствование управления дебиторской задолженностью
корпорации).
58
3.2. Расчет эффективности предложенных мероприятий по
совершенствованию антикризисного управления АО «Газстрой»
Отметим, что экономическую эффективность любого процесса
определяют сравнением полученного результата с затраченными ресурсами
(затратами). Одним из важнейших признаков эффективности является
достижение соответствующего результата деятельности с наименьшими
затратами ресурсов.
Рассмотрим, прежде всего, эффективность мероприятий по
реорганизации структуры управления АО «Газстрой» и передачи функций
бухгалтерии на аутсорсинг.
Заметим, что на практике, определяя эффективность аутсорсинга,
предприятия-заказчики, как правило, сравнивают только расходы на оплату
труда работников, функции которых планируют передать аутсорсеру, с
расходами на осуществление этих операций аутсорсерами
28
. Однако при таком
подходе при сравнении учитывают не все релевантные затраты на выполнение
бизнес-процессов, к которым, кроме выплаты заработной платы, относятся
расходы на организацию производственного процесса, технологическое
обеспечение деятельности, налоговые отчисления, программное обеспечение, а
также расходы на оплату отпусков, больничных работникам и возможных
штрафов, связанных с особенностями деятельности определенного отдела на
предприятии. Итак, оценку эффективности аутсорсинга следует осуществлять
комплексно, что предполагает учет всех доходов и расходов на каждом этапе
реализации определенного процесса или функции.
В таблице 16 приведены основные виды затрат по основным этапам
процесса реализации аутсорсинговой сделки.
28
Хугаева Л.Т. Эффективность аутсорсинга на предприятии// Terra Economicus. - 2011. - Т. 9.
- № 2-2. - С. 96-98.
59
Таблица 16
Расходы предприятия по основным этапам реализации
аутсорсинговой сделки
29
Этап заключения аутсорсинговой
сделки
Затраты
Анализ внутренней среды
предприятия и оценка
целесообразности передачи в
аутсорсинг бизнес-процессов
Издержки планирования (расходы на оценку рисков и
определение возможностей применения аутсорсинга, расходы
на разработку стратегии осуществления аутсорсинга и т.п.)
Анализ рынка аутсорсинговых
услуг и выбор подрядчика
Издержки реализации (расходы на мониторинг рынка
аутсорсинговых услуг, расходы на организацию тендера,
расходы на подготовку переговоров и т.д.)
Заключение контракта Расходы, связанные с предоставлением услуг и обменом
информацией (издержки, связанные с обеспечением
документального оформления операций, расходы передачи и
приема информации, расходы на дополнительные
консультации и переговоры)
Передача бизнес-процессов
сторонней организации
(аутсорсеру) и трансформация
производственно-хозяйственной
деятельности
Расходы передачи (расходы на трансформацию деятельности,
расходы на изменение условий деятельности и состава
работников предприятия и т.д.)
Поэтапный контроль выполнения
аутсорсером его функций, анализ
результатов и корректировка
отклонений
Расходы на мониторинг и контроль (расходы на осуществление
анализа выполнения условий договора, расходы на проведение
корректирующих мероприятий)
Итоговый анализ аутсорсинговой
деятельности и прекращение
взаимоотношений с аутсорсером
Расходы на прекращение взаимоотношений (расходы на
осуществление итогового анализа, затраты, связанные с
поиском нового исполнителя услуг или с повторной
реорганизацией своего бизнеса, расходы, связанные с
убытками, нанесенными аутсорсером в случае невыполнения
им условий договора и т.д.)
Такой подход дает возможность проанализировать все расходные статьи
при использовании аутсорсинга и выделить основные аспекты определения его
эффективности в процессе предварительного, текущего и итогового контроля и
анализа эффективности аутсорсинговой деятельности.
Анализируя эффективность аутсорсинга, чаще сравнивают фактические
показатели деятельности предприятия до и после его внедрения.
Если соотношение
1
иеприобретен на Затраты
услуг вопроизводст есобственно на Затраты
,
то в этом случае следует предпочесть приобретение услуг аутсорсера.
29
Близно Л.В., Журавлева О.Б. Повышение эффективности и оптимизация процесса расчета
стоимости аутсорсинга бухгалтерских услуг// Вестник Института дружбы народов Кавказа
Теория экономики и управления народным хозяйством. - 2017. - № 2 (42). - С. 17.
60
Если соотношение
1
иеприобретен на Затраты
услуг вопроизводст есобственно на Затраты
,
то реализация бизнес-процесса собственными силами предпочтительнее,
так как передача его внешней организации не принесет выгод в виде
сокращения затрат
30
.
Рассчитаем эффективность передачи функций бухгалтерии на аутсорсинг.
Бухгалтерия АО «Газстрой» состоит из 3-х человек: главного бухгалтера с
зарплатой – 80 тыс. руб. в месяц, и двух бухгалтеров с зарплатой – 60 тыс. руб.
в месяц.
Таким образом суммарные затраты на отдел бухгалтерии составляют:
(80 + 60х2)х12 + 35х12 = 2820 тыс. руб.
Стоимость услуг полного аутсорсинга бухгалтерии в среднем составляет
50 тыс. руб. в месяц, т.е. 50х12 = 600 тыс. руб. в год.
В табл. 17 приведено сравнение фактических затрат с фактическими
затратами на аутсорсинг.
Таблица 17
Сравнение фактических затрат АО «Газстрой» с фактическими
показателями затрат на аутсорсинг
Отдел бухгалтерии Затраты в
месяц, тыс.
руб.
Затраты в год,
тыс. руб.
Затраты на
аутосорсинг в
год, тыс. руб.
Отношение
фактических
собственных затрат к
затратам на
аутсорсинг
Всего 235 3060,0 600,0 5,1
Заработная плата
сотрудников отдела
бухгалтерии
200 2400,0
Затраты на
обслуживание
деятельности отдела
бухгалтерии
(телефон, интернет,
офисная техника,
канцелярские
принадлежности и
др.)
55 660,0
30
Котляров И.Д. Проблемы оценки эффективности аутсорсинга// Вестник Института
экономики Российской академии наук. - 2017. - № 6. - С. 87-99.
61
Таким образом, в результате проведенных расчетов можно утверждать,
что вынесение функций бухгалтерии АО «Газстрой» на аутсорсинг является
экономически целесообразным.
Экономия средств составляет:
3060-600 = 2460 тыс. руб. в год.
Теперь рассчитаем экономию денежных средств за счет изменений в
организационной структуре управления АО «Газстрой».
За счет изменений в организационной структуре удалось сократить
должности: начальник отдела МТС и сбыта. Зарплата начальника отдела
составляла 120 тыс. руб., таким образом, экономия денежных средств
составляет:
120,0х12 = 1440 тыс. руб.
Кроме того, за счет устранения данного отдела и реорганизации удалось
сократить расходы на данный отдел, которые составляли 100,0 в месяц, т.е.
1200 тыс. руб. в год.
Таким образом, удалось достигнуть сокращения управленческих расходов
на:
2460,0 + 1440,0 + 1200,0 = 5100 тыс. руб.
Рассмотрим, как сокращение управленческих расходов повлияет на
показатели деятельности АО «Газстрой» (табл. 18).
Таблица 18
Технико-экономические показатели эффективности мероприятий –
снижение управленческих расходов АО «Газстрой»
№ Показатели За отчетный
период
После внедрения
мероприятий
Абсолютное
отклонение
Темп
роста, %
1 Выручка, тыс. руб. 1081134 1081134 0 0
2 Управленческие расходы,
тыс. руб.
93147 88047 -5100 94,5
3 Чистая прибыль, тыс. руб. 22890 27990 +5100 122,28
4 Чистая рентабельность, % 2,12 2,58 +0,46 -
5 Рентабельность продаж,% 5,74 6,01 +0,27 -
6 Общая рентабельность
отчетного периода, %
2,74 3,09 +0,35 -