22
устойчивым, неустойчивым и кризисным. Устойчивое состояние достигается
непрерывно, в процессе всей деятельности предприятия и характеризуется
способностью предприятия своевременно производить платежи и в случае
чего, переносить наступление непредвиденных обстоятельств. И, конечно же,
финансово устойчивое предприятие не вступает в конфликт с обществом и
своевременно уплачивает различные отчисления, такие как налоги, пошлины,
сборы, взносы в фонды, а также заработную плату рабочим и дивиденды
акционерам. Для того чтобы в полной мере обеспечивать устойчивое
финансовое положение, организация должна обладать гибкой структурой
капитала и уметь организовывать весь процесс движения капитала и
основных средств таким образом, чтобы была возможность постоянного
превышения доходов над расходами.
Для аналитических целей в GAAP коэффициенты подразделяют на
три основные группы, причем две из них имеют подгруппы; каждая группа
характеризует определенный аспект финансового благосостояния компании.
Основные группы — это ликвидность, а две ее подгруппы — ликвидация и
функционирование, левередж — с двумя такими же подгруппами;
прибыльность.
Аспект ликвидации при этом означает намерение кредиторов
рассмотреть перспективу ликвидации фирмы для возмещения основной
суммы ссуды. Коэффициенты, обычно связанные с ликвидацией, основаны
на балансовой стоимости и не учитывают динамические аспекты отчетов о
доходах или о движении наличности, так как предполагается, что фирма
потерпела банкротство, а ликвидация — это единственная возможность
вернуть ссуду. Некоторые кредитные аналитики считают коэффициенты
ликвидного типа достаточными для установления ликвидности, так как они
показывают превышение текущих активов над текущими обязательствами в
случае полной ликвидации компании.
В настоящее время не существует единой универсальной методики,
подходящей для разных отраслей национальной экономики, что требует
23
дополнительных исследований в данной области. В настоящее время
большинство организаций испытывают финансовые трудности, в связи с чем
вопросы стратегический оценки финансового состояния становятся весьма
актуальными, особенно при анализе их ресурсного потенциала и
инвестиционной привлекательности.
Банкротство, как правило, представляет собой не моментальное
явление, а постепенный надвигающийся процесс. Исключения составляют
внезапные критические ситуации (стихийные бедствия и т. д.).
Поэтому банкротство необходимо диагностировать, чтобы
прогнозировать его наступление.
Прежде всего, необходимо изучить предпосылки банкротства,
которые представляют собой совокупность внутренних и внешних факторов.
К внутренним факторам можно отнести следующие.
1. Снижение эффективности использования ресурсов и материалов
предприятия, его производственной мощности. Отсюда высокая
себестоимость продукции.
2. Дефицит оборотных средств предприятия из- за нерациональной
политики управления и деятельности предприятия.
3. Низкий уровень сбыта продукции по причине неэффективной
деятельности маркетинговых служб предприятия.
4. Привлечение заемных средств на невыгодных условиях.
Внешние факторы:
1) экономические: кризисное состояние экономики, общий спад
производства, инфляция, неустойчивость и нестабильное положение в
финансовой системе, повышение цен на материалы и ресурсы, усиление
международной конкуренции, неплатежеспособность и банкротство
партнеров;
2) политические: политическая нестабильность, утрата части рынков
сбыта, изменение условий экспорта и импорта, антимонопольной политики,
предпринимательской деятельности.
24
В настоящее время для диагностики банкротства предприятий
применяется ограниченный круг параметров:
а) коэффициент текущей ликвидности, Ктк;
б) коэффициент обеспеченности собственным оборотным капиталом,
Коск;
в) коэффициент восстановления платежеспособности, Квп;
г) коэффициент утраты платежеспособности, Куп.
Для того чтобы признать структуру баланса неудовлетворительной, а
предприятие — неплатежеспособным, достаточно наличия одного из
условий:
1) коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода
ниже 2,0;
2) коэффициент обеспеченности собственными оборотными
средствами на конец отчетного периода имеет значение ниже 0,1.
Коэффициент текущей ликвидности отражает совокупную
обеспеченность предприятия оборотными и денежными средствами для
ведения эффективной деятельности. Рассчитывается этот коэффициент
следующим образом:
Текущие активы + Расходы будущих периодов / (Текущие пассивы —
(Доходы будущих периодов + Фонды потребления + Резервы будущих
расходов)).
Коэффициент обеспеченности собственным оборотным капиталом
отражает наличие собственных оборотных средств на предприятии, которые
необходимы для осуществления его финансовой деятельности.
Рассчитывается:
Текущие активы — Текущие пассивы / Текущие активы.
В ситуации, если коэффициент текущей ликвидности и доля
собственного оборотного капитала в текущих активах ниже нормативного, но
отмечается тенденция роста этих показателей, то рассчитывается
25
коэффициент восстановления платежеспособности за период, равный 6
месяцам:
Квп = (Ктл + 6/Т (Ктл- Ктлн))/2,
где Ктл - значение коэффициента текущей ликвидности на конец
отчетного периода;
Т - отчетный период;
Ктлн - значение коэффициента текущей ликвидности на начало
отчетного периода.
Если Квп > 1, то у предприятия есть возможность для восстановления
своей платежеспособности; если Квп < 1, то у предприятия нет реальной
возможности восстановить свою платежеспособность в ближайшее время.
При Квп < 1 рассчитывается коэффициент уплаты
платежеспособности предприятия:
Куп = (Ктл+ 3/Т (Ктл- Ктлн))/2.
Если Куп > 1, то предприятие имеет возможность не утратить
платежеспособность. При Куп < 1 предприятие скорее всего утратит свою
платежеспособность.
При неудовлетворительной структуре баланса (Ктл и Коск ниже
нормативных), но при существовании возможности для восстановления
платежеспособности в определенный период признание предприятия
неплатежеспособным может быть отсрочено на шесть месяцев.
Может возникнуть такая ситуация, при которой Ктл и Коск выше
нормативных, но Куп < 1 и предприятие не признается
неплатежеспособным. В таком случае изза реальной угрозы утраты
предприятием платежеспособности оно ставится на соответствующий учет в
Мингосимущества по делам о несостоятельности (банкротстве) предприятий.
Если предприятие признается банкротом, а структура его баланса —
неудовлетворительной, то перед передачей экспертного заключения в
арбитражный суд, запрашивается дополнительная информация и проводится
26
исследование производственно – финансовой деятельности предприятия с
целью выявления альтернативы:
1) проведение реорганизационных мероприятий для восстановления
платежеспособности предприятия;
2) проведение ликвидационных мероприятий в соответствии с
действующим законодательством.
Диагностика банкротства подразумевает под собой в первую очередь
определение объекта анализа. Следует отметить тот факт, что отклонение от
нормы коэффициентов не всегда свидетельствует о наличии ситуации
банкротства. Кроме того, в некоторых ситуациях банкротство или
ликвидация какого- либо предприятия невыгодны кредиторам и государству.
Поэтому в законодательстве существует процедура восстановления
платежеспособности предприятия.
Вышерассмотренный метод диагностики банкротства является
нормативным. Вообще их существует несколько, но внимания заслуживает
интегральная оценка. Наиболее распространенным методом в ней является
модель Альтмана. Она представляет собой пятифакторную модель,
факторами которой являются такие параметры диагностики риска
банкротства:
1) отношение рабочего капитала к сумме всех активов предприятия;
2) уровень рентабельности капитала;
3) уровень доходности активов;
4) оборачиваемость капитала;
5) коэффициент отношения суммы собственного капитала к заемному.
В принципе, ни один из этих и других существующих методов не дает
стопроцентных результатов. Но благодаря им можно получить хотя бы
примерную картину риска банкротства, что тоже является немаловажным.
27
1.3. Мировой опыт антикризисного управления корпорацией в
странах с развитой рыночной экономикой
Потенциал использования в России накопленного до сих пор
международного опыта антикризисного управления далеко не исчерпан, и
изучение этого опыта продолжает оставаться актуальным.
Рассмотрим зарубежные практики корпоративного антикризисного
управления.
1. Самодеятельный кризисный менеджмент. Самодеятельное
антикризисное управление силами руководства предприятия используется
продолжительное время и до сих пор является наиболее распространенным
типом антикризисного управления предприятиями. Именно этому типу
антикризисного управления больше всего подходит определение
«Антикризисное управление» - это реагирование на непредвиденные
обстоятельства, когда уже некогда что-нибудь планировать» [11].
Зарубежные специалисты выявили типичную последовательность
событий в этом случае:
а) руководство не замечает признаков кризиса (уменьшение
доходов, увеличение текучести кадров, сокращение доли на рынке, снижение
уровня удовлетворенности и заинтересованности потребителей,
увеличение доли постоянных расходов), т.к. не знает ранних симптомов
кризиса;
б) заметив неблагополучие (падение прибыли, сокращение
рентабельности, уход ключевых специалистов, убыточность бизнеса)
руководство полагает, что это временные трудности, которые пройдут сами
собой;
в) убедившись, что проблемы не исчезают, руководство
предприятия начинает принимать «демонстративные» антикризисные меры в
виде попыток ужесточения дисциплины, наказания подчиненных,
сокращения представительских расходов и т.п.;
28
г) по мере усиления кризиса руководство впадает в панику и
предпринимает бессистемные, хаотичные меры (сокращение
премиальных и социальных выплат персоналу, немотивированное
сокращение персонала, уменьшение расходов на рекламу, повышение цен на
продукцию и др.);
д) если руководитель является наемным управляющим - тайный увод
ценных активов в зависимые от него предприятия, перечисление денег со
счетов предприятия, наличные тайные счета в осрф1юрныхзонах,
изъятие денег из кассы под видом повышенных премиальных и бонусов,
бегство; если руководитель является собственником - апатия, депрессия,
эскапизм;
е) массовое воровство и бегство персонала - несостоятельность-
банкротство.
2. Кризисный консалтинг. В тех случаях, когда руководители или
собственники проблемного предприятия осознают, что они не могут своими
силами ни оценить масштабы проблем, ни справиться с ними, они
обращаются к соответствующим специалистам за услугами по
антикризисному консалтингу.
Содержание антикризисного консалтинга в международной практике
заключается, как правило, а осуществлении целого комплекса мероприятий и
включает в себя проведение экспресс-анализа состояния предприятия (другое
название- экспертная оценка), разработку первоочередных мер по
стабилизации деятельности предприятия, диагностику состояния кризисного
предприятия, а также выбор путей выхода из кризиса и разработку плана
антикризисных мероприятий.
Далее осуществляется презентация плана антикризисных
мероприятий собственникам предприятия, корректировка плана (в случае
необходимости), утверждение и контроль его реализации.
3.Антикризисное управление под контролем кредиторов. Важной
составляющей зарубежного корпоративного антикризисного управления
29
является антикризисное управление под контролем кредиторов. Кредиторами
большинства зарубежных предприятий являются коммерческие банки. Более
того, у каждого предприятия только один банк является его главным и
постоянным кредитором. Для банка кризис заемщика и невыплата кредита в
высшей степени нежелательны, поскольку при банкротстве должника банк
никогда не получит полного возмещения своих требований.
Поэтому многие крупные зарубежные банки имеют в своем составе
специальные подразделения, которые проводят постоянный мониторинг
финансового состояния корпоративных заемщиков. В случае выявления
признаков кризисного состояния заемщика банк сообщает ему об этом и
старается навязать заемщику комплекс мероприятий по выведению его из
кризиса.
Этот тип корпоративного антикризисного управления возник в 1980- х
годах и получил в англоязычных странах (прежде всего, в США и Канаде)
название «workout» (дословно - спортивная «тренировка»). Узаконенного
прямого перевода этого термина на русский язык пока нет, но смысл и
содержание «workout» таково: это мировое соглашение между должником
и кредиторами, сопровождаемое согласованными мероприятиями по
реорганизации должника и по реструктуризации его задолженности.
В настоящее время выражение «workout» применяется на западе в
двух смыслах: широком и узком. В широком смысле слова «workout» -это
антикризисное управление должника, проводимое как в рамках
законодательно установленных процедур несостоятельности, так и вне их.
Вузком смысле слова «workout» - кризисный менеджмент, называемый здесь
антикризисным . управлением под контролем кредиторов.
Важно подчеркнуть, что поскольку «workout» осуществляется, как
правило, по инициативе и под контролем кредиторов, этот тип
антикризисного управления, по сути, является для должника
принудительным.
30
Поводом для осуществления «workout» является реальная угроза
невыплаты корпоративным должником задолженности, то есть дефолта по
своим обязательствам, что неминуемо привело бы должника к банкротству.
Однако в тех случаях, когда кредиторы приходят к выводу, что у должника
существует потенциал восстановления платежеспособности при условии
предоставления ему некоторой отсрочки выплаты долгов, отказа от взимания
процентов, сокращения тела долга, осуществления реорганизационных
процедур и т.д., эту возможность должнику предоставляют и даже
навязывают. При этом кредитор настоятельно рекомендует должнику
прибегнуть к услугам определенного антикризисного консультанта,
которому кредитор доверяет.
Роль антикризисного консультанта в этом случае больше, чем при
простом антикризисном консалтинге, поскольку обязанности консультанта
не завершаются презентацией плана мероприятий по антикризисному
управлению, а продолжаются и дальше: по поручению кредитора кризисный
консультант осуществляет сопровождение (контроль) реализации плана
антикризисных мероприятий. Здесь очень важен и такой фактор: кризисный
консультант контролирует реализацию того плана, которой он сам и
разработал. Следовательно, ответственность антикризисного консультанта за
качество всех предварительных этапов антикризисного управления
(экспресс-анализа, стабилизации, диагностики и разработки плана) должна
быть намного больше, чем в классическом антикризисном консалтинге.
По сути, вся эта схема очень напоминает процедуру «финансового
оздоровления по российскому закону «О несостоятельности (банкротстве)»,
только осуществляется она во внесудебном порядке.
В Англии законодатель поощряет кредиторов к заключению таких
соглашений с проблемными заемщиками, для чего Банку Англии предписано
гарантировать возмещение коммерческим банкам убытков, которые они
могут понести за время «паузы», необходимой для изучения предложений
31
/проблемного заемщика Данная схема антикризисного управления под
контролем кредиторов получила название «Лондонский подход».
4. Антикризисное управление под руководством приглашенного
кризисного менеджера.
В тех случаях, когда собственник предприятия осознает наличие у
предприятия проблем и полагает, что существующее руководство с этими
проблемами не справится (или этому руководству не доверяет), для
выведения предприятия из кризиса приглашается человек, который имеет
репутацию эффективного антикризисного менеджера
Человек, нанимаемый в качестве антикризисного менеджера,
необязательно должен быть специалистом к конкретной отрасли. Однако он
должен обладать такими качествами, как способность быстро оценивать
ситуацию, принимать единственно верные решения и целеустремленно
проводить их в жизнь. Вознаграждение антикризисного менеджера, часто
устанавливаемое как доля прироста дохода компании и выплачиваемое в
случае успешного проведения антикризисного управления, может быть очень
большим.
Таких людей немного, и их услуги стоят очень дорого. Классическими
примерами успешного антикризисного управления под руководством
антикризисных менеджеров богата зарубежная автомобильная
промышленность. Такие фамилии, как Ли Якокка (Крайслер), Карлос Гон
(Рено-Ниссан), Вендепин Видекинг (Порше).
Например, на протяжении своего существования автомобильное
производство сталкивалось с различного рода кризисами, которые зачастую
ввергали автомобильные компании в состояние коллапса. Вторая мировая
война почти уничтожила в свое время таких лидеров европейского
автопрома, как Мегsedes-Веnz, Оре1, ВМW и др. Нефтяной кризис конца 70-
х поставил на грань выживания американский автопром, а японские
компании с их экономичными и дешевыми автомобилями чуть не добили
его в 80-х. Однако нашлись люди, чей личный авторитет, ум, мужество и