72
амортизационная политика и другие. Положительной стороной данного
подхода является выделение таких основных групп факторов, как внешние и
внутренние, количественные и качественные, а также показателей
финансового состояния. Отрицательной — не выделение многих других
групп факторов, учитывающих время воздействия факторов, интенсивность,
место возникновения, структуру, характер и тому подобное. Зарубежные
экономисты, такие как Бернар Коласс, также разделяют все факторы в
первую очередь на внешние и внутренние. К внешним он относит
экономические факторы, такие как инфляция, торговые колебания (циклы),
налогообложение, цены на энергию, изменения общественных расходов.
Прибыль остается доминирующим фактором, этому в контексте
финансовой деятельности соответствует исследование рентабельности»,
которую он определяют, как способность предприятия получать результат в
денежных единицах.
Также факторы можно разделить по показателям финансового
состояния предприятия. В зависимости от поставленных целей при анализе
могут использоваться более ста видов показателей, характеризующих с
различных позиций состояние финансов хозяйствующего субъекта, основные
из них: ликвидность и платежеспособность, финансовая устойчивость и
доходность, прогноз объема продаж, состав источников финансирования,
амортизационная политика.
Для оценки эффективности деятельности организации факторы можно
разделить на интенсивные и экстенсивные. Интенсивные факторы
характеризуют качественное изменение условий производства, например,
внедрение инновации, улучшение качества продукции и организации труда,
повышение уровня производительности труда. А экстенсивные факторы
связаны с количественным приростом.
По следующему признаку факторы можно разделить на
количественные и качественные. Количественные факторы — факторы,
73
которые выражают количественную определенность явлений, например,
численность рабочих, количество оборудования, материалов.
Приведенная классификация факторов позволяет наиболее качественно
и полно оценить финансовое состояние предприятия, так как без глубокого и
всестороннего изучения всех факторов нельзя сделать обоснованные выводы
о результатах деятельности и выявить резервы производства
Важным показателем антикризисного управления является его
эффективность.
Она характеризуется соотношением эффекта, т. е. степени достижения
целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса, и
затраченных ресурсов.
На эффективность антикризисного управления влияют следующие
факторы.
1. Профессионализм антикризисного управления и специальная
подготовка. Профессионализм формируется в ходе специального обучения,
целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства
антикризисного управления.
Сегодня в стране создана система обучения антикризисных
управляющих, которые способны выводить предприятие из кризиса с
наименьшими потерями. Антикризисное управление должно стать
необходимым элементом любого управления: стратегического, креативного,
производственного, экологического, финансового и пр.
2. Искусство управления, данное природой и приобретенное в
процессе специальной подготовки, следует выделить особо в перечне
факторов эффективности антикризисного управления.
Поэтому для антикризисного управления крайне важен
психологический анализ в отборе специалистов, которые способны чутко
реагировать на приближение кризиса и управлять в экстремальных
ситуациях.
74
3. Методология разработки рискованных решений. Такая методология
должна быть создана и освоена, потому что она в значительной мере
определяет такие качества управленческих решений, как своевременность,
полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость.
4. Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Видение
будущего и не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном
анализе позволяет постоянно осуществлять мониторинг приближающегося
кризиса.
5. Важным фактором эффективности антикризисного управления
является также корпоративность, т. е. понимание и принятие всеми
работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их
достижения, это особый вид интеграции всех сотрудников, развитие
внутреннего патриотизма и энтузиазма.
6. Лидерство также входит в совокупность факторов эффективного
антикризисного управления. Лидерство определяется не только личностью
менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала
управления, авторитетом власти, уверенностью, укрепившимся доверием к
менеджеру.
7. Оперативность и гибкость управления заключаются в изменении
управления в соответствии с ситуациями, адаптации управления к условиям
кризиса.
8. Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих
ситуациях возможна потребность в изменении стратегии управления и в
разработке специальных программ антикризисного развития.
9. Отдельным пунктом следует выделить человеческий фактор. Здесь
подразумевается обязательное наличие антикризисной команды —
ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут
пользоваться его особым доверием.
10. Система мониторинга кризисных ситуаций является крайне
важным фактором эффективности антикризисного управления. Это
75
организованные действия по непрерывному постоянному определению
вероятности и реальности наступления кризиса для его своевременного
обнаружения и распознавания.
Важнейшим моментом в правильно организованной деятельности по
выводу предприятия из кризисной ситуации является сбор исходной
информации о ситуации в нем и первичный анализ деятельности.
Такой сбор и анализ могут вестись с различными целями по
различным методикам, что объясняется спецификой конкретной ситуации.
Такими направлениями деятельности антикризисной команды по
реализации антикризисных мероприятий может быть анализ: потенциала ее
кадрового состава; адаптации организационных структур к изменяющимся
условиям; ее финансового состояния; информационной культуры
сотрудников; изменения научнотехнического потенциала организации и
отрасли; влияния правовой базы на компанию; изменений в состоянии
окружающей среды и их влияние на деятельность организации; решения
проблем безопасности.
Из всего многообразия направлений работы группы специалистов по
выводу организации из кризисной ситуации прежде всего необходимо
выделить анализ финансово-хозяйственной деятельности организации.
К основным направлениям анализа финансового состояния
организации относят: анализ динамики состава и структуры имущества
организации; анализ состояния запасов и затрат; оценку движения
источников финансирования; анализ финансовых коэффициентов.
Финансовые результаты деятельности предприятия в рыночных условиях
оцениваются также целой системой индикаторов, важнейшее место среди
которых занимает прибыль.
Информация о размерах и форме высоколиквидных активов
организации, как правило, сосредоточена в следующих источниках: балансе,
главной книге, договорах.
76
На предприятии, находящемся в кризисе, часто происходят кражи и
хищения. Возможные методы хищений и их отражение в документах
таковы: регулярные хищения через обналичку, перевод денег по договорам
поставки, учреждение новых фирм и перевод туда денег, хищения при
поставках, сбыт неучтенной готовой продукции, завышение расходов сырья,
фиктивный наем работников.
Технология контроля в области управленческого учета такова:
требуется выяснить, как организовано поступление управленческой
информации руководству организации; какая информация, из каких
подразделений и от каких лиц, как часто и кому поступает; определить,
достаточна ли она для специалистов по антикризисному управлению, а также
позволяет ли она руководству оперативно управлять.
При работе с себестоимостью можно разбить бизнес-процессы
компании на три части: поставки — производство — сбыт, оценить резервы
снижения себестоимости на этих трех стадиях, определить, имеется ли в
организации программа снижения себе стоимости, при расчете
себестоимости и калькулировании затрат учесть временной фактор, грамотно
нормировать себестоимость, производить калькулирование, учет, контроль и
регулирование маржинального дохода, организовать постоянный
динамичный пересчет себестоимости, провести анализ сбыта, определить,
какую площадь занимает производство основной продукции,
проанализировать, насколько часто меняется оборудование, определить, как
можно использовать свободные площади, оценить возможность проведения
среди руководства и сотрудников организации опросы.
Следующим этапом будет являться анализ функционирования системы
продаж и маркетинга организации. Технология антикризисного управления
должна учитывать конкретные обстоятельства, являться результатом
искусства управления и важнейшим фактором, обеспечивающим его успех.
77
3.2. Содержание мер по финансовому оздоровлению корпорации
Возможные направления развития Общества с учетом тенденций
рынка и потенциала организации АО «ОПК Оборонпром» завершило
формирование двух самостоятельных производственных холдингов АО
«Вертолеты России» и АО «ОДК». Таким образом, направления развития
Общества напрямую связаны с развитием потенциала дочерних холдингов.
Вертолетостроение
Целевые направления развития:
-Расширение присутствия на мировом рынке с диверсифицированным
продуктовым рядом и полным спектром сервисных услуг.
- Консолидация научно-технического и проектно-конструкторского
потенциала, его повышение до мирового уровня и реализация в прорывных
инновационных проектах.
-Формирование производственной платформы нового
технологического уклада.
- Создание глобальной системы послепродажного обслуживания и
логистики - переход на продажу «жизненного цикла».
Указанные цели достигаются за счет реализации целей и задач
инвестиционной программы, программы инновационного развития и
оптимизации производственных мощностей и основных фондов:
1. Повышение эффективности разработки и производства
современной вертолетной техники и оказания услуг по ее эксплуатации и
ремонту;
2. Обеспечение конкурентоспособности российского
вертолетостроения за счет реализации инновационных проектов
Повышение инновационной продуктивности проектно-конструкторской
деятельности, сокращение сроков и снижение стоимости разработок
вертолетной техники;
3. Оптимизация производственных мощностей и повышение
эффективности производства;
78
Основные мероприятия по достижению целей и задач:
- Создание условий для устойчивого роста объемов производства и
продаж вертолетной техники;
- Обеспечение выполнения предприятиями государственного
оборонного заказа и мобилизационного задания, программ военно-
технического сотрудничества и производства гражданской продукции;
- Реализация государственных и федеральных целевых программ,
связанных с развитием вертолетостроения;
- Завершение работ и выводу на рынок новых моделей вертолетов:
Ми-28НМ(УБ), Ми-38, Ка-62, Ка-52К, Ка-226Т(ТМ), Ансат (ГМСУ), Ми
26Т2, Ми-171А2;
- Создание научно-технического задела для нового поколения
вертолетной техники;
- Реконструкция и техническое перевооружение предприятий;
- Приобретение статуса субъекта военно-технического
сотрудничества в отношении продукции военного назначения;
- Совершенствование структуры и механизмов управления
предприятиями;
- Совершенствование сети сервисных и ремонтных центров
для повышения эффективности продаж;
- Сохранение и повышение квалификации кадров;
- Внедрение современных информационных и цифровых технологий.
Двигателестроение
Целевые направления развития:
- реализация программных документов - Стратегии развития,
Программы деятельности;
- снижение долговой нагрузки;
- рост объемов продаж;
Основные мероприятия по достижению целей и задач
1. В рамках развития портфеля продуктов и услуг:
79
1.1. Распределение заказов на ремонт военной техники
между серийными и авиаремонтными заводами;
1.2. Реализация программы импортозамещения;
2. Организационная трансформация, предусматривающая запуск
проектов в 2015 году по реализации стратегии;
3. .Развитие производственной системы включает
мероприятия по развитию внутренней кооперации и бережливого
производства;
4. Реализация проектов ПД-14, ПАК ФА, ПАК ДА;
Планируемые направления использования чистой прибыли АО «ОПК
Оборонпром» по итогам деятельности в 2015 году представлены в таблице
10
Таблица 10
Планируемые направления использования чистой прибыли АО «ОПК
Оборонпром»
Распределение чистой прибыли по
итогам за год
Сумма, руб.
Доля ЧП., %
Доля ЧП max, %
Чистая прибыль к распределению, в т.ч.
513021252
100
100
Прибыль, направляемая на выплату
вознаграждений членам Совета
директоров
3147000
0,61
До 4
Прибыль, направляемая на выплату
членам ревизионной комиссии
350000
0,07
Прибыль, направляемая на выплату
дивидентов
128255313
25
25
Формирование резервного фонда
25651062
5
5
Финансирование мотивационных
программ
21722328
4,23
До 10% , но не
более 1/12
годового ФОТ
Прибыль, остающаяся в распоряжении
корпорации
333895548
65,08
Не установлено
Планируемые к реализации инвестиционные проекты
80
АО «ОПК Оборонпром» не планирует проводить инвестиционных
проектов. Указанные мероприятия реализуют предприятия, входящие в
состав холдинга АО «ОПК Оборонпром».
Тем не менее, так же, как и в 2015 году, в 2016 году АО «ОПК
Оборонпром» планирует провести ряд мероприятий по инвестиционной
деятельности:
- доведение бюджетных средств в рамках выполнения ФЗ «О
федеральном бюджете 2015 год и на плановый период 2016 и 2017 годов»;
- осуществление инвестиций в акции дочерних обществ в рамках
выполнения ФЦП «Развитие ОПК РФ на 2012-2020 годы»
- осуществление прочих общехозяйственных инвестиций,
направленных на поддержание работы Общества.
3.3. Государственная программа Правительства России оказания
помощи предприятиям в условиях финансового кризиса
Рассмотрим антикризисные меры Правительства РФ в утвержденном
Правительством Российской Федерации плане первоочередных мероприятий
по обеспечению устойчивого развития экономики и социальной
стабильности в 2015 году (далее - Антикризисный план).
Согласно данному плану, в 2015 - 2016 годах будут реализованы, в
частности, меры, направленные на активизацию структурных изменений в
российской экономике, стабилизацию работы системообразующих
организаций в ключевых отраслях, достижение положительных темпов роста
и макроэкономической стабильности в среднесрочной перспективе.
Далее приведем ряд наиболее значимых антикризисных мер среди
инициатив Правительства.
Меры в сфере укрепления финансовой стабильности
Антикризисные меры направлены прежде всего на стабилизацию
банковской системы путем предоставления дополнительных средств в целях
докапитализации банков. Ряд мер предполагают поддержку предприятий,
81
ведущих деятельность в реальном секторе экономики, осуществляющих
инвестиционные проекты, ориентированных на осуществление
импортозамещения, а также предприятий, представляющих российскую
авиационную промышленность. Пакет антикризисных мер в банковской и
финансовой сфере предполагает внесение поправок в Федеральный закон от
01.12.2014 N 384-ФЗ «О федеральном бюджете на 2015 год и на плановый
период 2016 и 2017 годов» для целей корректировки соответствующих статей
расходов федерального бюджета [10].
В частности, предусматриваются:
Докапитализация и поддержка системно значимых банков.
Пункт 2 Антикризисного плана предполагает докапитализацию
системно значимых кредитных организаций за счет средств,
предоставленных государственной корпорации Агентство по страхованию
вкладов в 2014 году.
В соответствии с данным пунктом планируется принятие
соответствующих решений государственной корпорацией «Агентство по
страхованию вкладов» в срок до 30 января 2015 года.
27 декабря 2014 года вступил в силу Федеральный закон от 26.12.2014
N 448-ФЗ «О внесении изменения в статью 23 Федерального закона «О
федеральном бюджете на 2014 год и на плановый период 2015 и 2016 годов»,
согласно которому Правительству РФ было дано право осуществить
имущественный взнос Российской Федерации в имущество государственной
корпорации Агентство по страхованию вкладов в размере до 1 трлн. рублей
путем передачи облигаций федерального займа.
Данная мера направлена на поддержание необходимого уровня
кредитования банками организаций приоритетных отраслей экономики.
Пункт 3 Антикризисного плана предполагает осуществление
«докапитализации российских банков с использованием средств Фонда
национального благосостояния с целью реализации инфраструктурных
проектов».