12
1. Реальное банкротство. Неспособность предприятия
восстановления платежеспособности из-за реальных потерь своего и
заемного капитала. Из-за высоких потерь капитала, роста кредиторской
задолженности невозможно ведение деятельности, арбитражный суд
объявляет организацию несостоятельной согласно закону о банкротстве.
2. Временное (условное) банкротство – вызвано превышением
актива баланса над пассивом, значительной дебиторской задолженностью,
высоким затовариванием готовой продукции. Антикризисное управление с
инструментами санирования позволяет избежать ликвидации предприятия
при таком банкротстве.
3. Арбитражные процедуры внешнего и административного
управления могут восстановить платежеспособность, ориентируя
деятельность предприятия на потребности рынка и развитие.
4. Преднамеренное (умышленное) банкротство – руководители и
собственники преднамеренно создавали предприятие с состоянием
неплатежеспособности, нанесением для него экономических интересов в
интересах своих либо сторонних лиц.
5. Фиктивное банкротство - ложное объявление о
неплатежеспособности, чтобы ввести кредиторов в заблуждение и получить
соответствующие льготы для уплаты финансовых обязательств либо
погашения задолженностей неконкурентоспособной продукцией.
Наиболее характерной для современных предприятий проблемой,
препятствующей их эффективному функционированию, является
неграмотное управление. Эта проблема обусловлена следующими
факторами:
- отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на
краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;
- низкая квалификация и неопытность менеджеров;
- низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед
собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и
13
эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-
хозяйственные результаты его деятельности. [3, с. 55]
Резюмируя вышеизложенное, можно отметить, что кризис предприятия
под углом зрения системного подхода характеризуется следующими
существенными признаками: нарушение взаимодействия внутренней и
внешней среды предприятия, разрушение системного качества финансовой
системы предприятия, дезинтеграция функций и элементов ее структуры,
прекращение их подчинения единой цели предприятия. Но, несмотря на
многообразие факторов, которые могут привести к кризису на предприятии,
в большинстве случаев такими факторами являются недостатки управления.
1.2 Сущность, задачи, функции и принципы антикризисного управления
предприятием
Антикризисное управление является системой управленческих мер,
направленных на диагностику, предупреждение, преодоление и
нейтрализацию кризисных явлений, причин их появления на всех уровнях
экономики. Этот процесс имеет две особенности, либо два специфические
части:
Антикризисное управление подразумевает борьбу с проблемными
ситуациями путем комплексных и глобальных способов их анализа. Для
многих фирм они довольно схожи и имеют общие характеристики. Данный
подход можно определить как управление кризисными ситуациями в
глобальном плане.
Антикризисное управление всегда имеет какие-то конкретно
направленные действия с определенной спецификой, поэтому такой способ
можно назвать узким.
В глобальном смысле антикризисное управление можно понимать как
действия, направленные на сбережение и усиление позиций компании на
рынке. Оно имеет место в тех случаях, когда существует повышенный риск.
14
Оно может быть использовано любой компанией, независимо от ее
положения на рынке и специфике деятельности, а также уровня развития.
В узком плане антикризисное управление подразумевает
предупреждение состояния банкротства компании а также возобновления
финансовых возможностей.
Антикризисное финансовое управление предприятиями основывается
на определенных фактах, а именно:
1. Необходимо проводить комплексные меры подготовки к кризисам.
2. Кризисами можно управлять, замедлять, убирать и т.д.
3. Кризисы можно спрогнозировать, ждать или инициировать.
4. Последствия кризисов можно минимизировать, если ускорить
процесс выхода их них и, таким образом, привести убытки к наименьшему
числу.
Основная цель антикризисного управления предприятием -
обеспечение в течение длительного периода его конкурентного
преимущества, которое позволит за счет реализации продукции получать
достаточно денежных средств для оплаты всех обязательств, сохранения
надежной финансовой устойчивости и дальнейшего развития производства.
[4, с. 47]
Задачи антикризисного управления требуют более детального
рассмотрения его функций.
Функции антикризисного управления – направления деятельности,
которые отражают предмет управления, определяя его результат.
Формируются они за счет ответа на вопрос – что нужно предпринять для
успешного управления в преддверии, в процессе кризиса и после его
завершения.
В современной экономической литературе выделяют шесть основных
функций антикризисного управления:
- предкризисное управление;
- управление в период кризиса;
15
- управление процессами выхода из кризиса;
- обеспечение управляемости (стабилизация неустойчивых ситуаций);
- минимизация упущенных возможностей, потерь предприятия;
- своевременные решения.
В антикризисное управление включается применение важнейших
экономических дисциплин – в виде стратегического, тактического
планирования, финансового анализа, менеджмента, инвестирования и пр., -
которые объединяются в общую систему, основываясь на одном критерии –
возможность диагностики, нейтрализации, предупреждения и преодоления
кризиса.
Антикризисное управление базируется на ряде принципов. Итак,
принципы антикризисного управления это:
Ежеминутная опасность изменения положения предприятия в
негативную сторону. Равновесие компании в финансовом плане крайне
нестабильно.
Выявление кризисных ситуаций и эффектов в состояние фирмы на
ранних этапах возникновения. Как известно, появление кризиса – это прямая
опасность для существования и продолжения деятельности фирмы в целом, а
также огромных финансовых потерь владельцев, поэтому необходимо
определять возможность появления кризиса заранее для того, чтобы вовремя
предпринять все необходимые защитные действия.
Быстрота влияния на проявления кризиса. Как только возникли первые
признаки кризиса, то с каждым новым днем его опасность будет только
расти, а потери от него увеличиваться и расширяться. Соответственно, для
того, чтобы минимизировать финансовые потери, а также максимально
ускорить процесс будущего восстановления, необходимо предпринимать
защитные меры как можно быстрее.
Использование всех доступных способов для избегания длительного
кризиса в компании. Когда фирмы занимается предотвращением и борьбой с
кризисом, то необходимо использовать только реальные возможности
16
предприятия, которые имеются на данных момент.
Правильность и четкость влияния на кризисные процессы при наличии
серьезной и реальной опасности. Как правило, любые меры по борьбе с
банкротством связаны с денежными убытками, то есть реальными потерями.
Важным моментом здесь является сопоставимость опасности от кризиса для
фирмы, уровню реальных финансовых потерь. Если этого не будет, то
компания, либо потеряет слишком много денег неоправданно, либо
планируемый результат не будет достигнут.
Методика антикризисного управления основана на серии действий,
управленческих шагов для предотвращения, борьбы и управления кризисами,
содержит следующие основные элементы.
1. Выявление и оценка уязвимых сторон предприятия, с
пониманием возможного ущерба от каждой уязвимой стороны;
2. Оценка количества уязвимых сторон предприятия;
3. Разработка плана по выходу из потенциального кризиса;
4. Осознание факта наступившего кризиса, с определением
конкретных мер по устранению кризисной ситуации;
5. Активные коммуникации в период кризиса. Следующий шаг для
предотвращения негативных последствий кризисной ситуации – необходимо
определить стратегию организации в сфере коммуникации со своим
персоналом, акционерами, клиентами, СМИ и пр.
6. Отслеживание и оценка кризисных проявлений, гибкости мер для
борьбы с кризисом.
7. Изолирование направлений деятельности организаций,
подвергнувшихся кризису, от других направлений, которые не подверглись
кризисной ситуации. Успешному бизнесу всегда свойственно стремление
поддерживать максимальную лояльность, доверие и уважение к себе со
стороны клиентов, сотрудников, политиков, продавцов, СМИ,
муниципальных, государственных органов и пр.
Важное значение имеет каждый шаг. Эффективное урегулирование
17
кризисной ситуации не стоит считать событием, ведь оно заключается в
систематическом, продолжительном и регламентированном процессе для
выявления уязвимых мест предприятия, предотвращения повторения
аналогичной ситуации в дальнейшем. Предполагается также планирование в
случае наступления самых вероятных кризисных ситуаций, с организацией
эффективного обмена данными до наступления кризиса и после него, с
проверкой и оценкой реальной ситуации, с внедрением инновации при
необходимости. Совокупность методов, направленных на выявление самых
проблемных и слабых мест в системе менеджмента, являющихся причинами
неблагополучного финансового состояния и прочих негативных показателей
деятельности, называется диагностикой кризисов в организации.
Становится понятным, что своевременное распознавание природы
возникновения и признаков кризиса, его ограничение, использование
элементов исследования и восстановления платежеспособности составляют
суть целей диагностики в антикризисном управлении. Говоря иначе, цель
диагностики - определить диагноз исследуемого объекта и дать заключение o
его положении на дату завершения этого исследования, а также на будущую
перспективу.
A выработать качественную и верную экономическую (социальную,
политическую) программу и тактику действий, на основании данных этого
диагноза, можно будет только после выявления этой цели.
Определение мер, направленных на регулирование работы всех
составляющих системы, и способов их реализации - это важнейшая из задач
диагностики. Ведь нельзя осуществлять управление на любом
управленческом или хозяйственном уровне, не имея четкого представления o
его состоянии. Эта задача диагностики тесно привязана к двум другим -
прогнозу и анализу происхождения.
К необходимости введения классификации типов и видов диагностики
кризисов приводит анализ условий и факторов повышения эффективности
антикризисного управления организацией (рис. 3).
18
Рис. 3. Классификация типов и видов диагностики в
антикризисном управлении [5, с. 47]
В антикризисном управлении предпринимательскими структурами
диагностика, прежде всего, обязана распознавать институционально-
нормативное окружение организации и дополнять, тем самым, профилактику
банкротства и меры восстановления.
Так как диагностирование - это исследовательский процесс,
следовательно, на него автоматически переносятся все основные принципы,
которыми можно охарактеризовать любое исследование. Поэтому оно
должно обязательно быть:
1) объективным, т.е. перед тем как запустить процедуру диагностики
кризисов, его участникам нужно проработать весь процесс оценки и
составить план исследования объекта;
2) достоверным или подлинным, что значит, основанным на
первоисточниках;
3) точным - это также немаловажное требование к правильности
диагноза.
Также помимо этих принципов можно выделить и воспроизводимость
19
исследования, но это скорее желаемое его качество, так как если это не
фотография рабочего дня, хронометраж или кинопленка, воссоздать в
точности проведенное исследование невозможно хотя бы из-за фактора
времени. Это объясняется тем, что c его течением всегда меняются один, два,
a может и все три обязательных условия процедуры и оценки исследования.
[6, с. 47]
Проведение диагностических исследований, в общем виде,
подразумевает сопоставление состояния выбранного объекта с каким-либо
стандартом или идеалом, для того, чтобы найти существующие аномалии и
выявить их положительный или отрицательный характер.
Полученные результаты, после осуществления диагностики,
излагаются в следующем порядке:
1. Определение общей тенденции экономического (социального,
политического) развития объекта.
2. Деление процесса развития исследуемого объекта на стадии и
определение, на какой из них находится объект.
3. Представление в полном объеме прогноза развития объекта.
Таким образом, можно сделать вывод, что диагностика - это
необходимая категория антикризисного управления, которая обладает
определенными функциями, структурой и специфическим порядком связей.
Главной целью диагностики в антикризисном управлении является
своевременное распознавание природы и признаков кризиса, a также
устранение отрицательных его воздействий.
1.3 Современные стратегии антикризисного управления предприятиями
Антикризисное управление может строиться на разных стратегиях. В
числе самых важных стоит отметить:
- предупреждение кризиса, подготовка предприятия к его наступлению;
20
- выжидание зрелости кризиса, чтобы его успешно преодолевать;
- противодействие кризисным явлениям, с замедлением негативных
процессов;
- стабилизация ситуации за счет резервов и дополнительных ресурсов
предприятия;
- расчет рисков предприятия;
- последовательный выход предприятия из кризисной ситуации;
- предвидение и создание условий по устранению последствий
возникшего кризиса. [7, с. 447]
Подходящая стратегия подбирается в зависимости от глубины и
характера кризиса.
Следует учесть и ряд особенностей антикризисного управления в
отношении используемых технологий:
- динамичность и мобильность использования ресурсов, проведение
преобразований и изменений, реализация инновационных программ;
- проведение программно-целевых подходов в технологиях разработки,
реализации управленческих решений;
- повышенный уровень чувствительности к фактору времени в
управленческих процессах, к осуществлению своевременных действий по
динамике ситуаций;
- усиление внимания в отношении предварительных и последующих
оценок управленческих решений, выбора альтернатив поведения и
деятельности;
- разработка и реализация управленческих решений с использованием
антикризисного критерия качества.
В ходе анализа деятельности предприятия, оценке перспектив
возникновения кризисных состояний важно рассмотреть качественное
соотношение основных типов стратегий бизнеса: стратегия роста,
стабильности, смены видов бизнеса, выживания. Первые две выделенных
стратегии отражают деятельность, ориентированную на прогресс, иными
21
словами, поиск новых способов упрочнения положения на рынке, а две
последние - это, прежде всего, качественные составляющие развития бизнеса
в условиях кризиса. [8, с. 66]
Процессы, происходящие в стратегии смены видов бизнеса и стратегии
выживания кризисного предприятия, представляют процесс
целенаправленного перевода кризисного предприятия в желаемое состояние,
и определяется как состояние в координатах «развитие-сворачивание»
(имеется в виду сворачивание нерентабельных и неработающих
производств), при этом выделяется пять состояний организации, исходя из ее
жизненного цикла: активное развитие, стабильное развитие,
реструктуризация, банкротство, реинжиниринг бизнеса (качественное
изменение бизнеса и перепроектирование его бизнес-процессов). Тогда
состояние в координатах примет вид «развитие-перепроектирование
(оздоровление бизнеса и бизнес-процессов кризисного предприятия)».
Смена состояний промышленного предприятия (кризисного
предприятия) наглядно представлено на рисунке 4., где точка С - точка
изменения стратегии бизнеса.
Безусловно, качественное и радикальное преобразование всей
совокупности бизнес-процессов кризисного предприятия является сложной и
труднореализуемой задачей, но когда кризисные проблемы касаются
крупных, социально и экономически значимых предприятий региона или
страны, то в принципе данный процесс усилиями сторонних организаций
реально осуществим.
В комплексе инструментов финансового оздоровления кризисных
предприятий следует выделять: в зависимости от способа воздействия на
финансовую систему предприятия - внешние и внутренние инструменты, в
зависимости от характера оздоровительных мероприятий – методические и
организационные. Классификация комплекса инструментов финансового
оздоровления представлена в приложении 1.
При механизме антикризисного управления нужно отдать