22
предпочтение следующим приоритетам:
- мотивирование, которое ориентировано на принятие антикризисных
мер, избежание ошибок, экономию ресурсов;
- установки на оптимизм, уверенность в социально-психологической
стабильности деятельности предприятия;
- интеграции по ценностям компетенции и профессионализма;
- инициативность в решении проблем, поиск оптимальных вариантов
развития;
- взаимоприемлемость, корпоративность, нахождение и поддержание
инноваций.
Сотрудникам успешной компании не требуется дополнительная
мотивация, потому что в организации сформирована позитивная культура.
Работники знают, что нужно делать для признания и успеха:
профессионально и персонально развиваться плюс работать на достойный
результат. А эффективное взаимодействие управленцев компании только
способствует укреплению бизнеса.
Ниже приведено пошаговое описание действий для сплочения
коллектива предприятия в целях достижения намеченных бизнес-
результатов.
Шаг 1. Сплотить команду руководителей. Для совершения этого шага
требуется поменять поведение руководителей организации. При этом
действующие практики рекомендуют придерживаться пяти принципов.
Принцип 1. Установить доверие. Для реализации этого принципа
руководителю предприятия можно предложить начальникам подразделений,
которые собрались на совещание не заниматься текущими вопросами, а
пообщаться между собой, рассказать каждому о себе, о своем детстве, о
родителях. Нужно добиваться, чтобы управленцы открылись,
пооткровенничали, не скрывая свои слабости и не пытаясь казаться теми, кем
на самом деле не являются.
Принцип 2. Управлять конфликтами. Это означает, просто не бояться
23
конфликтов, а не пытаться искоренять их. Конфликт не является злом. И,
если отношения людей строятся на взаимном доверии, приходит понимание,
что один коллега не может найти правильное решение, а чья-то идея может
оказаться гораздо лучше, чем собственная, выходит, что боязни конфликта
нет как таковой.
Принцип 3. Достижение ответственности. Как рекомендуют
специалисты, решения должны приниматься коллективно, чтобы каждый
смог понять подоплеку, задать вопросы и повлиять на принимаемое решение.
В противном случае, руководители подразделений вынуждены будут просто
кивать, внутренне противясь принятому решению. Руководителю
предприятия стоит взять за правило, к завершению совещания, предоставлять
слово каждому руководителю подразделений. Это поможет яснее осознать,
действительно ли управленцы поняли, в чем достигнута договоренность и
как велик груз ответственности взятых обязательств.
Принцип 4. Взаимная подотчетность. Нужно донести до руководителей
разных уровней, что они все являются приверженцами одной идеи. Поэтому
им можно конфликтовать друг с другом, а затем, делать ясные выводы, что
совершено другим правильно, а что не так. Здесь равный подотчетен
равному. Совместные действия и обязательства приводят руководителей к
взаимной подотчетности.
Принцип 5. Концентрация внимания на результатах. Нацеленность на
общий результат, а не только на личный индивидуальный. Необходимо
добиться от управленцев, чтобы их усилия были направлены не только на
решение задач своего подразделения, а определялись более высокими
приоритетами командных целей. Ведь не может быть победителем игрок,
забивший больше всех мячей, а его команда в итоге потерпела поражение.
Шаг 2. Четко обрисовывать стратегические цели компании. Абсолютно
все руководители отделов и служб компании, обязаны четко понимать, зачем
и как действуют, соотнося свои усилия со стремлениями организации.
Рекомендуется совместно с управленцами найти ответы на шесть вопросов:
24
- цели и миссия организации (почему мы существуем?);
- ценности организации (как мы себя ведем?);
- цели и задачи компании (что мы будем делать?;
- разработка стратегии (как мы добьемся успеха?);
- расстановка приоритетов (что важнее всего на данный момент?);
- определение сферы ответственности (кто за что отвечает?).
Шаг 3. Транслировать цели и видение от управленческого звена –
сотрудникам. Слова руководителей не воспринимаются сотрудниками, пока
эти слова не будут многократно повторены. Это значит, что уяснившие для
себя, какие цели и задачи поставлены перед организацией, управленцы
должны передать своим подчиненным это понимание.
Следует использовать для этого три правила: все нужные сообщения
доставляются от одного управленца к другому, в рамках живого общения,
доставляются своевременно (в течение одних суток оптимально).
Информация от руководителей должна подаваться так, чтобы была
одинаково понятной для всех подчиненных. Это поможет сплотить команду,
направить работу коллектива к одной общей цели. Существует мнение, что
преднамеренно распространяемые слухи гарантированно доходят до всех
ушей, поэтому руководители должны всячески способствовать
распространению правдивых слухов.
Шаг 4. Построение и поддержание корпоративной культуры.
Обязательно стоит добиваться того, чтобы в каждом процессе – от найма до
управления персоналом и выплаты компенсаций – учитывалось то
понимание, которое есть у руководителей: о миссии и ценностях
организации, целях и задачах, правилах поведения и трудовой деятельности.
Что же для выполнения этого нужно предпринять?
Прежде всего, необходимо осознать исключительность организации,
ее продукции, нужно заняться подбором таких работников, которые
полностью разделяют корпоративные ценности компании, вносить в ее
процессы упорядоченность, проводить четкое планирование, не забывая
25
прислушиваться и к своим интуитивным предчувствиям. [9, с. 47]
Главные направления управления финансовыми потоками в кризисном
положении предприятия следующие:
1. Обеспечение достаточности денежных средств. Определение
необходимого количества помогают определить следующие методы:
- уточненный метод. Учитывает объемы продукции и реализацию в
плановом периоде. Зная объем продаваемого товара за определенный период
и дебиторскую задолженность (отправленный, но еще неоплаченный товар),
можно посчитать сколько придет финансовых средств в ближайшее время.
Этот метод требует серьезных экономических расчетов;
- укрупненный метод. За основу берется статистика объема
отправленного товара и средние показатели реализации за определенный
период;
- экспресс-метод. Обобщенный и простой метод, дающий обобщенные
результаты. Суть данного метода в том, что берется средние показатели
выручки по предыдущему периоду и планируется на основе их поступления
средств. Такой метод имеет определенную погрешность, но хорошо
применять небольшим предприятиям с малыми оборотными средствами.
Рассчитывается по формуле
Дпл = (ОПпл: ОПср)*Дср- Апол+Апол.ср (1)
Где Дпл— денежные средства от реализации товара в плановом
периоде за последнее время, руб;
Дср— среднее значение выручки в плановом периоде за последнее
время, руб;
ОПпл— объем отправленного товара в плановом периоде за последнее
время, руб;
ОПср— средний объем отправленного товара в плановом периоде за
последнее время, руб;
26
Апол— авансы клиентов в плановом периоде за последнее время, руб;
Апол. ср.— средний объем авансов клиентов в плановом периоде за
последнее время, руб.
2. Экономия на текущих затратах предприятия. Управление финансами
организации в кризис связан с экономией затрат, с эффективным
управлением баланса, строгим учетом дебиторской и кредитной
задолженности. Задача финансового оздоровления предприятия в
ограничении кредитной задолженности и нахождении путей решения для
более быстрого погашения дебиторских платежей. [10, с. 7]
3. Реструктуризация кредиторской задолженности предприятия. В
моменты кризисных явлений очень большим успехом в экономической
политике компании будет являться получение права реструктуризации долга
у кредитных организаций.
На самом деле не стоит думать, что банки не идут на подобные
уступки. В период тяжелой экономической ситуации многие кредитные
игроки понимают, что возрастает вероятность банкротства компаний.
Поэтому, чтобы не допустить подобного и сохранить платежеспособного
клиента они идут на подобные шаги. Реструктуризация заключается в
следующих процедурах:
- перекредитование;
- отсрочка на неопределенное время;
- пролонгирование сроков возврата с целью уменьшения ежемесячных
платежей;
- списание части задолженности;
- продажа долговых обязательств;
- погашение всего кредита или определенного процента путем
добровольного (досудебного) отчуждения имущества.
4. Управление дебиторской задолженностью. Управление финансами в
кризис предполагает эффективное управление дебиторской задолженностью.
Главная задача – организовать экономическую политику таким образом,
27
чтобы дебиторская задолженность окупала кредитную задолженность и была
меньше по времени. В период кризиса необходимы критерии отбора
наиболее платежеспособных клиентов и контрагентов. Правило «борьба за
каждого клиента» может стать губительным при условии кредитных
задолженностей, отсутствием ликвидного резерва и долгим временем
дебиторской задолженности.
5. Реструктуризация предприятия. Заключается в преобразовании
структуры с целью наиболее эффективного управления и снижения затрат на
административные ресурсы. Например, объединение нескольких дочерних
предприятий в единое с последующим сокращением администрации и
передачу управление в одни руки. Иногда эффективнее дробление
предприятия на более мелкие с правом передачи им самостоятельности.
[11,
с. 47]
6. Оперативное планирование денежных средств. Мобильность при
перераспределении и изменении бюджета фирмы один из ключевых
факторов. Обязательно возникнет определенный дефицит на те или иные
нужды. Быстрое реагирование поможет избежать многих трудностей.
7. Управление оборотными средствами сводится к таким направлениям
как:
- недопущение дефицита бюджета, поскольку следствием этого станет
потеря потенциальной прибыли;
- создание быстрого оборота и борьба с излишками продукции на
складах. Но не стоит путать с излишками денежных запасов. Борьба должна
вестись только с товарными излишками, а запас денежной массы может стать
подушкой безопасности в форс-мажорные периоды. [12, с. 47]
8. Фонды из выручки. Создание подушки безопасности из запаса
денежных средств необходимо предприятиям. Отношение к такому
инструменты было противоположное. Деньги должны работать, именно
такое правило работало, но обрушение фондового рынка показало, что те
фирмы, которые накопили свободные средства и имели минимальные
28
кредитные нагрузки выиграли и остались на рынке. Поэтому создание
всевозможных фондов из процента вырученных средств благоприятно
сыграет в тяжелое время.
9. Анализ оборачиваемости запасов. Еще один из инструментов
антикризисной политики компании. Выявление товаров с наиболее быстрым
уровнем оборачиваемости средств позволит отгородиться от «мертвых
грузов», которые лежат годами на складе. Анализ такой деятельности не
только оставит на плаву предприятие в кризис, но и позволит даже нарастить
долю ликвидности и расшириться. [13, с. 33]
В современной системе антикризисного управления предприятия
можно выделить ряд проблем.
Первая группа проблем – в том числе распознавание предкризисных
ситуаций, с предотвращением кризиса. Предотвращению поддаются не все
кризисы. Возможны ситуации, когда кризис всё же нужно пережить и
преодолеть. [14, с. 47]
Вторая группа проблем – связана с ключевыми сферами деятельности
предприятия. В первую очередь, методологические проблемы.
Формулируются при их решении цель и миссия, с определением путей,
методов и средств управления в кризисной ситуации. В том числе относятся
к данной категории финансово-экономические проблемы.
Третья группа проблем связана с технологиями антикризисного
управления. Относятся к данной группе в самом общем виде проблемы
прогнозирования кризисов, также вариантов поведения социально-
экономической системы в период кризиса, с поиском необходимых сведений
и разработкой управленческих решений.
Также важное значение отводится проблемам оценки и анализа
кризисных ситуаций. Здесь очень много ограничений по квалификации
сотрудников, времени, недостаточности сведений и пр. Рассматриваются в
данной группе и проблемы разработки инновационных стратегий,
направленных на вывод организации из кризисной ситуации.
29
Таким образом, можно сделать вывод, что для понимания кризиса на
предприятии важное значение отводится не только изучению его причин, но
также последствий. Ведь наступление кризиса может приводить к разным
последствиям. Благодаря грамотно организованному менеджменту удается
ослаблять воздействие кризиса на бизнес – восстанавливая жизнеспособность
предприятия для дальнейшей работы.
30
ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВАЯ,
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И ОЦЕНКА
СОСТОЯНИЯ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ МУП
«Комплекс бытовых услуг»
2.1 Общая характеристика предприятия
Согласно Устава, муниципальное унитарное предприятие "Комплекс
бытовых услуг" является коммерческой организацией. Основной целью
деятельности МУП "Комплекс бытовых услуг" является наиболее полное и
качественное удовлетворение муниципальных учреждений и населения
муниципального образования "город Дудинка" в работах, услугах,
производимых предприятием в результате его деятельности, и извлечении
прибыли из данной деятельности.
Основными видами деятельности предприятия являются:
деятельность гостиниц без ресторанов;
оказание услуг прачечной;
торгово-закупочная, торгово-посредническая деятельность;
приобретение и реализация товаров народного потребления;
деятельность по управлению и надзору за состоянием и эксплуатацией
нежилого фонда;
культурно-оздоровительная деятельность (солярий);
сдача в наем собственного нежилого недвижимого имущества.
Предприятие обладает универсальной правоспособностью, может
заниматься любыми видами деятельности, не запрещенными действующим
законодательством, в том числе прямо не предусмотренными Уставом.
Все виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим
законодательством Российской Федерации. Отдельными видами
деятельности, перечень которых определяется специальными федеральными
31
законами, предприятие может заниматься только при получении
специального разрешения (лицензии).
Все имущество предприятия находится в муниципальной
собственности города Дудинка, отражается на самостоятельном балансе и
закреплено за ним на праве хозяйственного ведения. в состав имущества
предприятия не может включаться имущество иной формы собственности.
Имущество предприятия не может быть распределено по вкладам
(долям, паям), в том числе между работниками предприятия.
Право предприятия на объекты интеллектуальной собственности
регулируется законодательством Российской Федерации.
Плоды, продукция и доходы от использования имущества,
находящегося в хозяйственном ведении предприятия, а также имущество,
приобретенное им за счет полученной прибыли, являются муниципальной
собственностью и поступают в хозяйственное ведение предприятия.
Предприятие организует свою финансово-хозяйственную деятельность
исходя из необходимости выполнения работ и оказания услуг в соответствии
с утвержденной в установленном порядке сметой доходов и расходов
предприятия.
Основой планирования хозяйственной деятельности предприятия
являются договоры, заключенные с потребителями (покупателями)
продукции (работ, услуг) и поставщиками.
Вмешательство в хозяйственную деятельность и иную деятельность
предприятия допускается лишь в случаях и в пределах, предусмотренные
действующим законодательством Российской Федерации.
Предприятие самостоятельно реализует производимую им продукцию
(работы, услуги), если иное не установлено федеральными законами или
иными нормативными правовыми актами Российской Федерации.
Предприятие возглавляет генеральный директор, который является
единоличным исполнительным органом управления предприятием.