2
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .............................................................................................................. 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНТИКРИЗИСНОГО
УПРАВЛЕНИЯ ........................................................................................................ 6
1.1 Системообразующие факторы и условия возникновения кризисного
состояния предприятия ........................................................................................... 6
1.2 Понятие антикризисного управления ................................................. 15
1.3 Стадии жизненного цикла организации ............................................. 21
Выводы по 1 главе: ................................................................................................ 29
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ В
ООО «АНВЕН» ..................................................................................................... 30
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ...... 30
2.2 Анализ основных показателей деятельности предприятия ............. 33
2.3 Анализ критериев выбора надежности антикризисного управления
предприятия ........................................................................................................... 40
Выводы по 2 главе: ................................................................................................ 54
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
СИСТЕМЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА РАЗЛИЧНЫХ
СТАДИЯХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ ООО «АНВЕН» ...... 55
3.1 Организационно-технические мероприятия по сокращению затрат
................................................................................................................................. 55
3.2 Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий
................................................................................................................................. 63
Выводы по 3 главе ................................................................................................. 65
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ..................................................................................................... 67
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ............................................. 69
3
ВВЕДЕНИЕ
Теория антикризисного управления предприятием как система научных
знаний в России начала активно формироваться в связи с переходом страны к
рыночным отношениям. В условиях финансовой и политической
нестабильности коммерческая деятельность чревата различными кризисными
ситуациями, результатом которых может стать несостоятельность или
банкротство.
В настоящее время вопросы антикризисного управления являются,
действительно, актуальными, в отличие от условий советской экономики. Во-
первых, потому, что в условиях рыночного хозяйства антикризисное
управление играет особо важную роль в оздоровлении экономики. Во-вторых,
по мере продвижения по пути реформ в России стало быстро нарастать число
убыточных предприятий.
Одним из основных критериев деятельности предприятий в пределах
рыночной системы хозяйствования является соотношение между величиной
произведенных предприятием затрат и величиной полученной выручки. Если
величина выручки не превышает произведенные затраты, то предприятие
оказывается в кризисной ситуации. Игнорирование кризисного состояния
деятельности предприятия в рыночных условиях приводит к его банкротству.
В 2016 году 13144 компании по решению арбитражного суда были признаны
банкротами, что на 4% больше, чем в 2015 году. Такая статистика показывает,
что экономический кризис до сих пор оказывает сильное влияние на
российскую экономику.
Цель работы - исследование аспектов антикризисного управления на
различных стадиях жизненного цикла организации и разработка мероприятий
его по совершенствованию.
Исходя из цели поставлены следующие задачи:
1. исследовать теоретические основы антикризисного управления;
4
2. определить стадии жизненного цикла организации;
3. проанализировать основные финансово-экономические показатели
деятельности организации;
4. проанализировать критерии выбора надежности антикризисного
управления;
5. разработать мероприятия по совершенствованию системы
антикризисного управления на различных стадиях жизненного цикла
организации;
6. рассчитать экономическую эффективность предложенных
мероприятий.
Объект исследования - ООО «Анвен». Предмет исследования –
антикризисное управление ООО «Анвен.
Методы исследования. В работе использованы методы системного
подхода, методы экономического и финансового анализа.
Информационную базу исследования составляют материалы,
содержащиеся в научных трудах ученых-экономистов в области
антикризисного управления предприятием, а также смежных научных
областей.
Теоретическая значимость работы состоит в том, что результаты
проведенного исследования систематизируют общую методическую базу для
выработки более эффективных мер по формированию и совершенствованию
системы антикризисного управления предприятием.
Практическая значимость работы заключается в том, что
методические принципы и подходы, предложенные в работе, могут быть
использованы при формировании и для совершенствования
функционирования системы антикризисного управления на предприятии.
Структура и объем работы. Выпускная квалификационная работа
состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной
литературы и приложений. Работа содержит рисунки и таблицы.
5
Во введении отражается актуальность работы, степень разработанности
проблемы, цели и задачи исследования, объект и предмет исследования,
научная новизна, теоретическая и практическая значимость работы.
В первой главе определены теоретические основы антикризисного
управления. Вторая глава посвящена анализу финансового состояния
предприятия, а также мероприятиям, обеспечивающим выход из кризисного
состояния. В заключительной главе разработаны мероприятия по улучшению
финансового состояния ООО «Анвен» и рассчитан эффект от их применения.
6
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ
1.1 Системообразующие факторы и условия возникновения кризисного
состояния предприятия
Столкнуться с кризисом может любое предприятие. Эту стадию
развития сложно пройти, и в результате многие компании прогорают как раз в
критические периоды. Если у предприятия нет ресурсов и кадров, способных
справиться с трудными временами, оно обречено исчезнуть. Компания,
которая может вложить все силы в преодоление кризиса, выживает.
Основные причины кризиса на предприятии:
1. Стихийные катастрофы. Землетрясения, извержения вулканов,
наводнения, лесные пожары обычно относят к форс-мажорным
обстоятельствам, над которыми человек не имеет власти.
2. Аварии на производстве. Это критические ситуации непосредственно
на предприятии: возгорания, поломки оборудования, нарушения
энергоснабжения. Они могут влиять на работу компании кратковременно,
задерживая выполнение определенных задач, а могут приводить к кризису.
Средства массовой информации активно реагируют на аварии, поэтому они
могут быть губительны для репутации компании.
3. Неуспех нового товара. В сравнении с двумя предыдущими, эта
причина кризиса на предприятии кажется незначительной. Но она может быть
довольно опасной. Если новый продукт, в который компания вложила все
ресурсы, не востребован рынком, то масштаб критической ситуации зависит
от быстроты принятия управленческих решений и от работы менеджеров над
альтернативными планами получения прибыли.
4. Кризис из-за неправильной работы с общественностью. Если в
критический период компания неверно строит свои внешние связи, то это
может привести к вторичному кризису – потерям прибыли, уходу важных
7
кадров, ухудшению имиджа, хаосу в структуре. Чаще всего такие ситуации
возникают как следствия или спутники аварийных кризисов.
5. Конфликт между сотрудниками и руководством. Если между
сотрудниками организации и руководящим звеном возникает конфликт, это
может привести к кризису на предприятии. Например, работники
бойкотируют процесс производства, устраивают забастовку, если руководство
относится к ним слишком жестко. В этом случае предприятие может
остановиться полностью. Враждебность между рядовыми и управляющими
кадрами может стоить компании слишком дорого, поэтому задача кризис-
менеджмента – избегать подобного ухудшения взаимоотношений.
6. Недостатки управления. Критические ситуации опасны своей
непредсказуемостью. Обычно кризис на предприятии возникает из-за того, что
компания следует неверному плану, но ошибки в нем раскрываются уже после
наступления кризиса. Руководство компании, осуществлявшее стратегическое
планирование, вынуждено отвечать за то, что не смогло запланировать все и
предвидеть все возможные угрозы. Кроме того, одна критическая ситуация
может быть последствием другой, возникать из-за ошибок в регулировании
спроса, а также из-за макроэкономических, политических и социальных
процессов, которые влияют на развитие компании.
7. Криминальные события. Подобные ситуации весьма распространены
в ряде отраслей бизнеса (туризм, банковское дело, авиаперевозки). Они могут
в одночасье разрушить репутацию компании. К ним относятся захват
заложников, ограбление, террористическая акция и т. д.
8. Смена руководства. Случается, что компания развивалась только
благодаря своему руководителю. Если такой значимый и незаменимый
человек вынужден уйти, это может стать причиной кризиса на предприятии.
Подобного развития событий можно избежать, если заранее создавать резерв
руководящих кадров.
8
9. Враждебные слияния. Когда монополист поглощает мелкую
компанию в ходе конкуренции, это приводит к кризису: поглощенная
компания терпит убытки, теряет репутацию и зачастую определенный процент
руководящего состава
1
.
Выделяют 4 стадии кризиса на предприятии:
1. Потенциальный кризис. Развитие этого процесса начинается с простой
нехватки определенного ресурса в компании. В момент, когда организация
сталкивается с недостатком ресурсов (любых), превращение этой ситуации в
критическую возможно, но еще маловероятно. Такие моменты возникают в
любой организации, потому что всякая экономическая система вынуждена
работать в условиях ограниченности ресурсов. Но если эта ограниченность не
оказывает непосредственного негативного влияния на работу организации, то
кризис находится на стадии потенциальности.
2. Латентный, или скрытый, кризис. На этой стадии ряд факторов извне
или изнутри компании начинает постепенно и скрытно разрушать ее
деятельность. Это деструктивное воздействие кризиса на предприятии
относится пока что не к текущему состоянию компании, а к ее потенциалу.
Специалисты называют латентный кризис стратегическим и начинают
говорить о нем тогда, когда возможности компании для развития оказываются
ограниченны или исчерпаны, а новых не предвидится. В общем виде основная
причина стратегического кризиса – это ошибки руководящего звена компании.
Кризис возникает, если руководство не смогло найти верных ответов на
жизненно важные для компании вопросы. К ним относятся, например,
вопросы о конкурентных преимуществах компании, о ресурсах, которые
потребуются, чтобы компания опережала конкурентов, о целевой аудитории
компании и потребностях клиента, которые должна удовлетворять ее
продукция.
1
Соколова, О.Н. Антикризисное управление (для бакалавров) / О.Н. Соколова, Т.А. Акимочкина. - М.: КноРус,
2014. - 504 c
9
3. Острый преодолимый кризис. Разрушительное действие кризиса на
предприятии становится ощутимым. Организация начинает чувствовать его
непосредственно. Но ее сопротивляемость и потенциал еще достаточно
высоки, поэтому критическую ситуацию можно преодолеть. В рамках этого
этапа выделяют два субэтапа: кризис результата и кризис ликвидности. Кризис
результата также называют тактическим, или оперативным, кризисом. К его
проявлениям относятся снижение доходов компании, сокращение числа
сотрудников и др. Все эти события, развиваясь и накладываясь друг на друга,
ведут компанию к кризису ликвидности. Его можно обнаружить по тому, что
у компании растет кредиторская задолженность, ухудшаются показатели
ликвидности и финансовой стабильности. Предприятие вынуждено гасить
свои растущие убытки за счет своих собственных ресурсов. В результате ему
грозит неплатежеспособность – то есть невозможность рассчитываться даже
со своими текущими обязательствами. Эта стадия кризиса на предприятии все
еще может быть временной и устранимой, потому что такуюнеликвидность
компании можно устранить экстренными мерами. Она не обязательно
становится длительной, или хронической.
4. Острый непреодолимый кризис. Если компания не смогла преодолеть
острую критическую ситуацию, то она переходит на последний этап развития.
Этот этап заканчивается ликвидацией компании. Острый непреодолимый
кризис – это ситуация, при которой компания настолько ограничена в
ресурсах, что не может далее функционировать. Для того чтобы выйти из этой
ситуации, нужно приложить больше усилий, чем компания может себе
позволить. На этой стадии кризис на предприятии принимает вид хронической
неплатежеспособности, которую рано или поздно приходится признать
юридически. Когда компания признает себя банкротом, она ликвидируется.
Хроническая неплатежеспособность – это показатель того, что пассивы
10
организации превысили ее активы, имеется дефицит баланса и чистая
стоимость ушла в минус
2
.
Методы выхода из кризисной ситуации:
1. Реструктуризация предприятия. Исследования антикризисного
управления компанией позволяют заключить, что невозможно выйти из
кризисной ситуации, не проведя реструктуризацию компании. Этот метод
эффективен в условиях, когда все показатели производства снижаются, а
компания оказывается ограниченной в выполнении своих функций и
осуществлении привычных для нее видов деятельности. Реструктуризация
представляет собой изменение структуры компании, ее активов и пассивов.
Она всегда преследует цель укрепления компании: повысить эффективность
работы компании, упрочить ее положение среди конкурентов, восстановить
платежеспособность, достичь в результате финансовой стабильности. Все это
делает реструктуризацию необходимым мероприятием по выходу из кризиса
на предприятии.
Существует две формы реструктуризации:
1. Оперативная реструктуризация – направлена на решение наиболее
острых финансовых и хозяйственных проблем компании в кратчайшие сроки.
Если компания эффективно провела этот процесс, то она получает
возможность развиваться и функционировать более эффективно, получать
более стабильный доход. Быстрые перемены выводят компанию из
критической ситуации.
2. Стратегическая реструктуризация – направлена на решение более
долгосрочных вопросов. Такое изменение структуры компании является более
глубоким, оно включает: анализ деятельности компании и причин кризиса на
предприятии; создание новой стратегии развития, дополняющей
существующую; разработку маркетинговой стратегии; планирование
2
Орехов, В.И. Антикризисное управление: Учебное пособие / В.И. Орехов, К.В. Балдин, Т.Р. Орехова. - М.:
НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 268 c.
11
конкретных мероприятий на основе принятых стратегических решений. Если
работа компании стала более эффективной, ее позиция среди конкурентов
укрепилась, стоимость будущей прибыли и собственный капитал возросли,
значит, стратегическая реструктуризация прошла успешно. Но очень важно
правильно выбирать время для подобных глубоких перемен в компании.
Позитивные результаты с минимумом убытков возможны, если компания не
успела войти в глубокий кризис. Но если ситуация с кризисом на предприятии
тяжелее, чем посчитало руководство, решить ее будет сложней.
Реструктуризация потребует значительных денежных вложений, и даже они
не гарантируют благополучного выхода из кризиса.
3. Банкротство предприятия. Современная теория и практика
антикризисного менеджмента предлагают множество способов вывода
компании из кризиса. Но эти способы не всегда оказываются эффективными.
Меры по преодолению кризиса применяются несвоевременно – например,
когда крупная компания находится на пике развития или на стадии распада
3
.
У компании недостаточно средств для того, чтобы принять меры против
кризиса на предприятии. Руководство конфликтует и не может выработать
единую стратегию. Согласно Федеральному закону РФ «О несостоятельности
(банкротстве)» от 26 октября 2002 г. банкротство – это «признанная
арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в
полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным
обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных
платежей».
Дело о несостоятельности (банкротстве) предприятия рассматривается
арбитражным судом по месту нахождения предприятия-должника. Внешнее
управление имуществом должника берет на себя арбитражный управляющий.
Собрание кредиторов решает, как имущество компании будет управляться
3
Коротков, Э.М. Антикризисное управление: Учебник / Э.М. Коротков, А.А. Беляев. - М.: ЮНИТИ, 2015. -
319 c.