22
Модель представлена 4 стадиями:
1. Возникновение;
2. Рост;
3. Стабильность;
4. Спад;
5. Ликвидация.
Стадия создания подразумевает регистрацию фирмы. В этот момент
определяется, в какой сфере будет работать компания, выбирается стратегия и
цель, разрабатывается структура предприятия и осуществляется подбор
персонала, оборудования, материалов (рис.1).
Рис. 1. Модель жизненного цикла предприятия
Стадия роста происходит в связи с расширением деятельности
предприятия, товар уже занимает определенную позицию на рынке,
нарабатывается клиентская база, выбирается свой сегмент рынка и проводятся
мероприятия по обеспечению прибыльности.
Стадия зрелости или стабильности означает успешную работу на основе
уже использованной технологии, форм и методов менеджмента и активного
развития маркетинговой деятельности. Если же компания быстро реагирует на
23
изменения и так же адаптируется к изменяющимся потребностям, то она
долгое время может не боятся банкротства и успешно функционировать.
Условия, при выполнении которых можно остаться на плаву и не стать
банкротом:
Реально смотреть на ситуацию, и не воспринимать все слишком
оптимистично, даже если все замечательно в компании.
Важное значение выделять маркетинговой деятельности и
определению целей.
Осуществлять прогнозы доходов и расходов наличных денежных
средств.
Активно изучать потребности на рынке.
Стараться быстро определять моменты, способствующие
появлению угроз для деятельности компании.
На стадии спада существуют различные варианты ее проявления.
Наименее жесткой будет реорганизация – с целью оживления деятельности
компании. Происходит разработка плана по выходу из критического
состояния, который может быть представлен слиянием, присоединением,
преобразованием предприятия, вследствие чего меняется организационно-
правовая форма компании.
Одной из форм реорганизации будет реструктуризация – то есть
мероприятия направленные на улучшение управления, эффективности
производства, конкурентоспособности, производительности труда,
уменьшению затрат на производство и оптимизации финансовых результатов.
Этот процесс способствует восстановлению платежеспособности и
ликвидности предприятия.
Если же предприятие приближается к банкротству, то проводят санацию
компании. Санация – это мероприятия, направленные на предотвращение
банкротства и ликвидацию предприятия. Сущность этого процесса состоит в
24
передаче функций управления предприятием государственному
уполномоченному органу.
Санация способствует:
Обеспечению возможности предприятию остаться на плаву;
Заключение сделки между кредиторами и должниками;
Достижение реализации имущества компании лучше, чем при
ликвидации.
Методы осуществления санации:
Организационные – изменяется управленческий состав, сокращаются
нерентабельные структурные подразделения.
Финансовые – выпуск акций для мобилизации капитала, увеличение
сумм кредитов, уменьшение процентов по акциям, перевод
краткосрочной задолженности в разряд долгосрочной.
Если санация оказалась недействительной, то проводят процедуру
банкротства. Банкротством называется неспособность оплатить свои
обязательства кредиторам, а также государству по расчетам налогов и
обязательных платежей в бюджет и внебюджетные фонды.
Стадия ликвидации предприятия означает прекращение деятельности в
связи с банкротством по решению собственника компании или по решению
суда.
2. Метод Грейнера.
Эта модель в 1972 году была описана Ларри Грейнером, он считал, что
на построение модели жизненного цикла организации влияют 5 факторов:
возраст предприятия;
размер организации;
этапы эволюции;
стадии революции;
25
темпы роста сферы действия
10
.
Грейнером выделено 5 стадий роста, каждая из этих стадий является
следствием предыдущей и причиной будущей стадии (рис. 2).
Стадия 1. Рост через креативность. Предприниматель обеспечивает
творческий подход в представлении и осуществлении своей идеи. После
некоторого времени работы предприятие развивается и растет, и в это время
становится недостаточно лишь креатива, нужно профессиональное
руководство. Необходимость в распределении обязанностей и полномочий
становится все важнее. И в этой стадии наступает кризис лидерства.
Рис. 2. Модель Грейнера
Стадия 2. Развитие, основанное на руководстве. Этот этап характерен
со стороны руководства определение функций подчиненных, а также
определение зон ответственности в организационной структуре. Начинает
10
Бланк И.А. Основы финансового менеджмента: 2 т. К.: Ника-Центр, 2014. Т. 1. 592 с. Т.2. 512 с.
26
формироваться системы коммуникаций, премий и наказаний и система
осуществления контроля. Эта жесткая структура начинает со временем терять
позиции, и проявляются ее негативные стороны. Нижние уровни организации
становятся, не информированы, и перестают реагировать быстро на
изменения. Вследствие этого наступает кризис автономии, который
разрешится только правильным делегированием полномочий.
Стадия 3. Рост через делегирование. В развивающейся компании
появляются новые системы мотивации рабочих, это бонусы и участие в
прибыли компании. Среднее звено, структурные менеджеры имеет достаточно
полномочий, чтобы развивать новые продукты и выходить на новые рынки.
Руководство предприятием старается определять стратегическое развитие и
постепенно теряет контроль на организации. Менеджеры, как правило, дольше
выполняют свою работу по достижению цели компании, и как результат этих
действий наступает кризис контроля, решение которого будет осуществление
координации.
Стадия 4. Развитие через координацию. Этот этап характеризуется
выделением стратегических структурных, самостоятельных подразделений,
которые жестко контролируются в использовании ресурсов компании. Это
своего рода толчок к развитию, но в тоже время фактор, приводящий к
образованию границ между штаб-квартирой и структурными
подразделениями, которые приводят к кризису границ.
Стадия 5. Развитие через сотрудничество. Компания видит всю
бюрократизированность системы управления, поэтому делает ее более гибкой,
вводя в штат консультантов, персонал, помогающий руководителям
профессиональными советами. Компания будет развиваться, если в компании
появляются единомышленники. Эта стадия будет не последней, а только
завершением жизненного цикла предприятия. Эта стадия может завершиться,
по мнению Грейнера кризисом психологической усталости, когда персонал
устает работать единой командой.
27
3. Модель Адизеса.
В этой модели выделяют десять этапов жизненного цикла организации.
1) Зарождение. Этот этап характеризуется тем, что основатель окружает
себя людьми, которые поддерживают его идею, соглашаются помочь и
воплотить ее в жизнь.
2) Младенчество. На этом этапе предприятие еще не имеет структуры
организации и не распределяет полномочия и ответственность между
персоналом. Именно этот период является переходом от идеи к действиям. Во
внимание берется результаты производства и удовлетворение потребностей
потребителей (рис. 3).
Рис. 3. Модель Адизеса
3) Детство. Компания все еще находится без распределения между
структурными единицами их обязанностей и ответственности. При этом
появляются первые трудности, с которыми справляется предприятие. Люди
28
видят, что идея начала работать на своего основателя, поэтому меняется и
мнение о будущей деятельности компании.
4) Юность. Этап является значимым, поскольку организатор понимает,
что не может справиться с управлением компании самостоятельно, поэтому
необходимо изменить структуру и делегировать полномочия. Компания растет
за счет новых работников и профессиональных менеджеров. Происходит
конфликт новых рабочих и старых специалистов.
5) Расцвет. Организация уже представлена структурно, обозначены
функции, а также системы поощрения и наказания. Успех деятельности
представлен удовлетворением потребностей потребителей и достижение
стратегических целей. На этом этапе могут создаваться дочерние компании,
проходящие жизненный цикл с самого начала.
6) Стабилизация. С этой стадии начинается старение предприятия.
Компания не хочет стремиться к изменениям и поэтому уделяет внимание
межличностным отношениям в коллективе, чем рискам, возникающих в
бизнесе.
7) Аристократизм. Компания уже имеет наработанный капитал, который
направляется на укрепление системы контроля и обустройство деятельности.
Разрабатываются правила, связанные с традициями общества, и существуют
лишь потому что они есть у других. Предприятие покупает новые идеи,
поглощает фирмы, находящиеся на ранних стадиях жизненного цикла.
8) Ранняя бюрократия. В компании начинают появляться конфликты в
структуре, которые решаются увольнением персонала, но никак не
изменением самой структуры. Именно создание внутренних проблем
отвлекает компанию от удовлетворения запросов потребителя.
9) Поздняя бюрократия. Организация старается решать свои проблемы,
соблюдает все необходимые принципы и процедуры. Компания не склонна к
эффективной работе, изменениям, она осуществляет жесткую систему
контроля, которая никак не способствует эффективности труда.
29
10) Смерть. Как только клиенты перестают пользоваться услугами
компании, происходит смерть. Это длинный процесс, который
сопровождается выводом инвестиций.
Выводы по 1 главе:
Столкнуться с кризисом может любое предприятие. Эту стадию
развития сложно пройти, и в результате многие компании прогорают как раз в
30
критические периоды. Если у предприятия нет ресурсов и кадров, способных
справиться с трудными временами, оно обречено исчезнуть. Компания,
которая может вложить все силы в преодоление кризиса, выживает.
Выделяют 4 стадии кризиса на предприятии.
Антикризисное управление — это ряд процедур, направленных на
оздоровление финансово-хозяйственной деятельности компании,
позволяющие вывести её из кризисного состояния.
Жизненный цикл организации кажется не настолько важным фактором
в развитии предприятия, ведь все идет своим чередом, фирма развивается,
просто нужно работать. Но на практике каждая организация, как и человек
проходит определенные циклы. Именно возможность определить нынешнее
положение и позволяет понять существующую ситуацию и спрогнозировать
ее будущее развитие.
Концепция жизненных циклов — это определенная модель развития
компании, она дает возможность сделать прогноз будущего события и его
возникновения, то есть вероятность в будущем быть подготовленным данного
рода ситуациям. Так же с помощью этой модели можно увидеть, что
происходит внутри фирмы, обнаружить отклонения, которые дают
возможность менеджеру решать реальные проблемы.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ АНТИКРИЗИСНОГО
УПРАВЛЕНИЯ В ООО «АНВЕН»
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
31
В данной работе будет изучено общество с ограниченной
ответственностью «Анвен», которое предлагает услуги авто и
железнодорожных перевозок на территории России и сопутствующие виды
услуг.
Организационная структура ООО «Анвен» представлена аппаратом
управления, производственными и административными подразделениями.
Средняя численность персонала организации составляет 260 человек.
Производственная структура ООО «Анвен» представлена следующими
подразделениями:
центральный офис, расположенный по адресу Владимировская,
26/1;
гараж (Петрозаводская, 18);
таможенно-логистический терминал (Пасечная, 11);
склад временного хранения (Архонский пер., 1 к. 1.);
транспортный грузовой терминал (Архонский пер., 3);
погрузочно-разгрузочная площадка (Железнодорожная, 1), а
также 3 серверных помещения, обслуживающих локально-вычислительную
сеть.
На балансе организации около 40 железно-дорожных вагонов, 74
единицы техники: 6 легковых автомобилей, 13 автомобилей малой
грузоподъемности, 3 автомобиля средней грузоподъемности (КАМАЗ), 27 –
большой грузоподъемности, 8 прицепов, 17 единиц погрузо-разгрузочной
техники.
Под управлением компании «Анвен» работают обособленные
подразделения в городах: Москва, Санкт-Петербург, Краснодар,
Екатеринбург, Омск, Томск, Барнаул, Кемерово, Новокузнецк, Красноярск,
Иркутск, Нерюнгри, Иркутск, Хабаровск, Владивосток.
ООО «Анвен» готово оказать профессиональную поддержку по
доставке грузов в любом объеме железнодорожным, автомобильным,