24
некоторое время развиваться совершенно незаметно, после чего переходить в
фазу резкого обострения.
Рисунок 1. Статистика мобилизации антикризисных подразделений в
организациях
Вероятность роста числа кризисов характеризуется неравномерным
географическим распределением на карте мира.
За последние два года организации, работающие в Азиатско-
Тихоокеанском регионе (АТР), на Ближнем Востоке и в Африке, чаще
организаций из других регионов подвергались воздействию по меньшей мере
двух видов кризисов. Почти половина опрошенных организаций, находящихся
на Ближнем Востоке и в Африке, сталкивались, как минимум, с тремя видами
различных кризисов.
Кризисы могут оказывать разрушительное воздействие на финансовые
результаты компаний, показатели продаж, моральный климат внутри
организации и ее деловую репутацию. Например, среди компаний, сообщивших
в ходе опроса о репутационном ущербе, 57% отметили всплеск числа жалоб со
стороны клиентов. Довольно часто клиенты, от которых поступают жалобы,
выражают свое недовольство в социальных сетях и переходят к конкурентам.
Один из респондентов охарактеризовал это следующим образом: «Изменились
25
условия, в которых протекает кризис. С появлением социальных сетей
ситуация, которая раньше была обычным инцидентом, теперь стала кризисом».
Для обеспечения уверенности среди всех заинтересованных сторон
руководству организации необходимо уметь снижать риск возникновения
серьезных кризисных ситуаций и осуществлять эффективное управление при
прохождении организации через кризис. И действительно, можно отметить, что
на волне участившихся кризисов организации, похоже, начинают принимать
меры.
Так, подавляющее число респондентов сообщили о наличии у своих
организаций планов антикризисного управления. Несмотря на это результаты
опроса указывают на необходимость значительного расширения поля
антикризисной деятельности, если компании хотят предотвратить
возникновение финансового или репутационного ущерба при наступлении
серьезного кризиса.
На основе анализа ответов, полученных в ходе опроса, мы сделали пять
ключевых выводов:
• Опыт реального кризиса учит организации избегать кризисов в
дальнейшем. В результате прохождения через настоящий кризис организации
начинают не только управлять кризисами, но и ставят во главу угла процессы,
обеспечивающие выявление и предотвращение кризисных ситуаций.
• Руководителям необходимо более активное развитие навыков
антикризисного управления. Оказание руководителям поддержки по развитию
всего спектра навыков, необходимых для осуществления действий в
экстремальной среде кризисной ситуации, способствует формированию
эффективных процессов взаимодействия и принятия решений в ситуациях,
когда это становится крайне необходимым.
• «Уверен» не всегда значит «подготовлен». Уверенность организации в
действенности своих процессов антикризисного управления не всегда
соответствует степени подготовленности организации.
26
• Обеспечение готовности к реагированию существенно снижает
негативное воздействие кризиса. Это особенно хорошо демонстрируется
случаями, когда в создании антикризисных планов и имитационной отработке
сценариев принимают участие высшее руководство и члены совета директоров.
• Внешние стороны не только часть проблемы, но и ее решение. При
проведении антикризисного планирования некоторые компании также
включают в процесс своих бизнес-партнеров и другие внешние организации.
Результат опроса: наличие плана кризисного реагирования существенно
снижает степень воздействия кризиса, в особенности в тех случаях, когда в
процессе задействовано руководство организации
Подготовленность организации к кризисному реагированию существенно
снижает степень воздействия кризиса.
Из пяти респондентов каждый четвертый (84%) указал наличие в
организации плана антикризисного управления (в дополнение к другим
инициативам, таким как планы по управлению инцидентами и обеспечению
непрерывности деятельности). Этот ответ характерен для всех регионов и
отраслей, в которых проводился опрос. Одной из положительных сторон
наличия такого плана является снижение финансовых последствий кризиса.
Так, процент опрошенных организаций, которые имеют план антикризисного
управления и которые отметили негативное финансовое воздействие недавнего
кризиса, составляет 31%. В то же время для организаций, которые не имеют
такого плана, но которые при этом также сообщили о негативном финансовом
воздействии кризиса, этот показатель вырос до 47%.
Опрос 2018 года, как и опрос 2015 года, показал, что при обеспечении
успешной реализации плана антикризисного управления крайне важную роль
играет поддержка на уровне совета директоров. Например, 21% компаний, в
которых члены совета директоров являются участниками плана антикризисного
управления, наблюдали у себя уменьшение числа кризисов за прошедшее
десятилетие. Однако среди компаний, в которых совет директоров не участвует
в антикризисном управлении, такой ответ указали только 2% респондентов.
27
Кроме того, по итогам опроса выяснилось, что вовлечение членов совета
директоров и представителей высшего руководства в процесс антикризисного
планирования существенно повышает вероятность их участия в проведении
учебных проверок кризисных сценариев. При этом в компаниях, в которых
члены совета директоров участвуют в обеспечении готовности организации к
антикризисному управлению, значительно чаще наблюдается наличие
межфункционального взаимодействия, направленного на поддержку процесса
управления кризисной ситуацией.
Совет директоров и высшее руководство должны быть лично
заинтересованы в достижении результатов.
Участие совета директоров и представителей высшего руководства в
учебных проверках кризисных сценариев и разработке плана антикризисного
управления является очень важным. Для их вовлечения в этот процесс
необходимо, чтобы разрабатываемый план отвечал их потребностям и включал
в себя вопросы, наиболее значимые для них как для руководителей. Для этой
цели также важно отслеживать освещение кризисов в средствах массовой
информации и проводить анализ реальных случаев, демонстрирующих
примеры воздействия кризиса на финансовое положение и репутации
компании. Организациям также необходимо обеспечить наличие плана
антикризисного управления для совета директоров. Цель такого плана может
существенно отличаться от управления как такового.
Высшее руководство должно уметь управлять организацией и
демонстрировать свои лидерские навыки как в обычных, так и кризисных
условиях. Однако при этом существуют ситуации, в которых от совета
директоров может потребоваться не просто поддержка, а самое активное
участие. Например, когда в результате кризиса репутации компании наносится
существенный урон, затрагивающий ее акционерную стоимость или
становящийся причиной регулятивных санкций или судебного разбирательства,
совету директоров может понадобиться принять решение относительно
необходимости разработки плана по сохранению компании и обеспечению
28
непрерывности ее деятельности. Эффективным средством обеспечения
подготовленности совета директоров к действиям в кризисной ситуации может
быть привлечение директоров с опытом антикризисного управления.
Регулярная мобилизация ресурсов в случае значимых, пусть и менее
масштабных инцидентов является привычным явлением для ИТ-
подразделений, поэтому не удивительно, что многие опрошенные
руководители отмечают подготовленность этих подразделений к реагированию
на более масштабные кризисы.
Планы антикризисного управления должны включать в себя
имитационное тестирование различных кризисных сценариев. Такой подход
позволяет быстро выявить как слабые, так и сильные места организации.
Имитационное тестирование должно проводиться в контексте рыночного
окружения организации и отражать ее операционные процессы и внутреннюю
структуру. Необходимо, чтобы в рамках тестирования точно воспроизводилось
воздействие кризиса на различные направления деятельности и различные
подразделения организации.
Процесс проведения тестирования должен быть тщательно спланирован.
В противном случае имитационная проверка может оказаться
бессодержательной, механически выполняемой процедурой. Кроме того, очень
важно, чтобы тестирование охватывало всех участников, которые будут
вовлечены в процесс реагирования в условиях реального кризиса, включая тех,
кто будет оказывать поддержку группе антикризисного управления.
В идеальном случае имитационное тестирование должно планироваться и
проводиться отдельной командой, а не участниками самого процесса.
Очень важно, чтобы тестирование охватывало всех участников, которые
будут вовлечены в процесс в условиях реального кризиса, включая тех, кто
будет оказывать поддержку группе антикризисного управления.
Для обеспечения эффективного имитационного тестирования
большинства видов кризиса обычно требуется от четырех до шести часов. За
это время можно узнать много полезного. Однако в случае более сложных
29
сценариев, действие которых может разворачиваться в течение нескольких
месяцев или даже нескольких лет, увеличение продолжительности
тестирования (например, до двух дней) чаще дает более хороший результат.
Членам высшего руководства совсем не обязательно сосредотачиваться
исключительно на процессе тестирования в течение этого срока, но при этом
они должны оставаться начеку и быть готовыми к реагированию, как это
происходит в условиях реального кризиса.
Опыт реального кризиса учит организации избегать кризисов в
дальнейшем.
Результат опроса: прохождение через кризис стимулирует организации
избегать кризисов в будущем.
Около 90% организаций проводили у себя посткризисный анализ,
преимущественно без привлечения внешних сторон. Основной вывод такого
анализа звучал следующим образом: несмотря на то что последние кризисы не
всегда можно было предвидеть, их, тем не менее, можно было избежать.
Можно предположить, что этот вывод стал для организаций стимулом к
принятию мер по предотвращению кризисов в будущем. В качестве трех
основных уроков, извлеченных организациями по итогам прохождения через
кризис, респонденты указали важность повышения эффективности выявления
признаков кризиса и улучшения функционирования систем раннего
оповещения, а также отметили необходимость расширения работы по более
эффективному выявлению возможных сценариев кризиса (см. рис. 2).
Умение предотвращать кризисы можно развить за счет включения в
рассмотрение всего цикла кризиса, не ограничиваясь одними процессами
подготовки и реагирования (см. рис. 3). Антикризисное управление не должно
начинаться с наступлением кризиса, поскольку в этом случае усилия по
предотвращению большей части ущерба могут оказаться слишком
запоздалыми.
Эффективное антикризисное управление представляет собой единый
комплекс процессов, начинающихся оценкой данных внутренних и внешних
30
источников (такие данные могут указывать на возникновение изменений или
наличие потенциального конфликта в среде деятельности организации).
Рисунок 2. Уроки перенесенного кризиса
При этом при проведении оценки крайне важно избегать субъективности.
Это гарантирует тщательное рассмотрение рисков советом директоров и
высшим руководством, даже в тех случаях, когда по мнению руководства
вероятность реализации таких рисков мала.
Рисунок 3. Цикл антикризисного управления
31
При проведении оценки крайне важно избегать субъективности. Это
гарантирует тщательное рассмотрение рисков советом директоров и высшим
руководством, даже в тех случаях, когда по мнению руководства вероятность
реализации таких рисков мала.
На самом деле, хорошей отправной точкой приложения усилий может
стать работа с теми видами кризисов, которые руководители рассматривают как
исключительно маловероятные.
Рисунок 4. Восприятие готовности организации к реагированию в сравнении с
ее активностью в области имитационного тестирования сценариев
32
Кроме того, следует учитывать такую информацию, как претензии со
стороны поставщиков, данные отчетов о кибербезопасности и сведения,
которые поступают от лиц, сообщающих о нарушениях. Организации должны
побуждать свое руководство к анализу утверждений, которые кажутся
бесспорными, поскольку такой подход позволит убедиться
Результат опроса: респонденты уверены в том, что их организации готовы
встретить кризис, однако во многих случаях эта уверенность не прошла
проверку тестированием
Результаты исследования этого года продемонстрировали наличие
большого разрыва между уверенностью компании в своей подготовленности к
реагированию на различные кризисные ситуации и непосредственно самим
уровнем подготовленности организаций. Об этом говорит показатель процента
организаций, которые провели у себя имитационное тестирование различных
кризисных сценариев (рис. 4). Почти 90% респондентов уверены в том, что их
организации готовы к реагированию в случае возникновения корпоративного
скандала. Однако только 17% провели у себя имитационное тестирование,
чтобы убедиться в готовности организации к реагированию. Аналогичным
образом 70% организаций полагают, что они смогут управлять ситуацией в
случае отзыва продукта с рынка. При этом только 22% протестировали этот
сценарий.
Такой разрыв между показателями уверенности и готовности означает,
что компании уделяют слишком мало внимания контролю зрелости процессов
кризисного реагирования. Результаты опроса 2018 года перекликаются
результатами опроса, проведенного «Делойтом» в 2015 году среди
представителей советов директоров. Так, опрос 2015 года показал разрыв
между степенью осведомленности организаций о различных угрозах и
степенью их подготовленности к реагированию. Например, 76% опрошенных
членов советов директоров сообщили, что их организация готова встретить
кризис в любой момент. Однако только 49% респондентов указали наличие в
их организациях процедур реагирования на возможные сценарии
33
развертывания кризисов. Еще меньше респондентов (32%) сообщили о
проведении организациями имитационного тестирования в отношении
сценариев.
В случае определенных видов рисков опрошенные организации
демонстрируют более высокую степень уверенности в своей готовности к
реагированию. Например, 9 из 10 организаций (90%) указали высокую степень
уверенности в своих возможностях по реагированию на различные системные
сбои. Примерно столько же респондентов чувствуют себя уверенными, если
речь идет о реагировании на риски изменения государственной политики и
регулятивных требований (89%), а также на риски, связанные с
корпоративными скандалами (88%) и кибератаками (87%). Однако при ответе
на вопрос о готовности организации к реагированию на случай отзыва продукта
с рынка показатели уверенности резко снижаются: только 70% считают, что их
организация хорошо подготовлена к такой ситуации.
Респонденты также говорят о хорошей подготовленности многих
подразделений своей организации к кризисному реагированию. В качестве
наиболее подготовленных чаще всего называют ИТ-подразделения (92%).
Наименее подготовленными считаются подразделения, отвечающие за цепочку
поставок, — 77%.
Тот факт, что респонденты часто отмечают хорошую подготовленность
ИТ-подразделений, может объясняться активным участием этих подразделений
в проведении различных учебных проверок и имитационных тестов для
сценариев кризисного реагирования. В течение последних двух лет в таких
мероприятиях приняли участие почти 70% ИТ-подразделений.
Один из респондентов отметил следующее: «С развитием новых
технологий наблюдается увеличение числа кибератак и рост количества
системных сбоев». — Риски в том, что руководство действительно располагает
средствами контроля для предотвращения кризиса.
Для решения проблем, в результате которых организация может
оказаться в ситуации непростого выбора, можно использовать большинство