34
принципов и подходов, которые применяются в случае полномасштабного
кризиса. Сюда относятся следующие действия:
организация реагирования, возглавляемого руководством, или создание
управленческой команды;
привлечение необходимых внутренних и внешних ресурсов для обеспечения
поддержки управленческой команды;
смягчение возможных последствий посредством применения техник
разработки сценариев и методов планирования действий на случай
чрезвычайных ситуаций;
разработка и при необходимости активация программы взаимодействия с
заинтересованными сторонами.
Заблаговременное осуществление этих действий может помочь
организации предотвратить кризис. Если несмотря на предпринятые действия
кризис все же разразился, то в этом случае необходимо тщательно
проанализировать все факторы, которые привели к его возникновению и
ускорили его наступление, а затем сформировать новые операционные и
управленческие механизмы для укрепления общей способности организации к
реагированию в аналогичных кризисных условиях.
Руководителям необходимо более активное развитие навыков
антикризисного управления.
Обеспечение эффективного управления в условиях кризиса представляет
собой самую сложную задачу
Управление организацией в спокойные времена сильно отличается от
управления организацией в условиях кризиса. Почти четверть респондентов
(24%) включили деятельность по принятию решений и обеспечению
эффективных процессов управления в число наиболее трудных задач
антикризисного управления (см. рис. 5).
35
Рисунок 5. Трудности обеспечения эффективного антикризисного реагирования
Необходимо помочь руководителям подготовиться к управлению в
кризисной ситуации.
В условиях кризисного реагирования важнейшими становятся навыки
уверенного управления организацией и хорошее понимание оперативной
картины происходящего. Сюда также относятся такие ключевые компетенции,
как умение сохранять спокойствие в критической ситуации и использовать
коллегиальный стиль управления, консультируясь другими специалистами, —
эффективные решения могут прийти с неожиданной стороны. Различные фазы
протекания кризиса могут потребовать от руководителей использования разных
стилей управления для эффективного реагирования в различных ситуациях.
Так, например, условия, складывающиеся на начальных этапах кризиса,
зачастую носят неоднозначный характер, поэтому в такой ситуации может
пригодиться умение избегать поспешных решений. С развитием ситуации и
36
поступлением новой информации руководители могут переключиться на
другой режим управления и начать действовать более решительно. Чтобы
помочь своим руководителям успешно справиться с выполнением функций
антикризисного управления, рекомендуется учитывать следующее:
Заблаговременная организация руководителей в антикризисную
управленческую структуру. В наиболее зрелых организациях существуют
антикризисные управленческие структуры, которые обычно имеют три уровня:
тактический, операционный и стратегический.
Для членов высшего руководства очень важно заранее решить, в какую
управленческую структуру они хотят организоваться, а также определить свои
функции и обязанности.
Обучение руководителей применению инструментов и методов, которые
могут пригодиться в ситуации кризиса. Существуют инструменты и методы,
которые могут помочь руководителям не утрачивать ориентира в условиях
кризиса и действовать уверенно и коллегиально на всех этапах кризиса.
Например, такие, казалось бы, простые методы, как использование
контрольных чек-листов и формирование планов с последовательностью
действий, могут помочь руководителям сосредоточиться на предстоящих
задачах и не беспокоиться о том, что они могут забыть о каких-то базовых
действиях. Другими словами, инструменты, которые направляют действия
руководителей при выполнении необходимых процедур, высвобождают время
и пространство для маневра, позволяя руководителям сконцентрироваться на
более сложных задачах. Для реализации эффективного антикризисного
управления также необходимо применять и совершенствовать такой метод, как
взаимодействие с заинтересованными сторонами. Взаимодействие,
осуществляемое в условиях кризиса, очень сильно отличается от
взаимодействия, которое имеет место, например, при запуске нового продукта.
Кроме того, в случае кризиса организация и ее руководство могут предстать в
негативном свете, и это также потребуется учитывать при организации
внешнего взаимодействия.
37
Определение, улучшение и балансировка управленческих качеств. В
условиях кризиса, когда ставки и уровень стресса очень высоки, руководители
могут быть склонны во многом полагаться на свой естественный
управленческий стиль, который при этом может не соответствовать
требованиям ситуации. В результате это может привести к возникновению
проблем. Например, в кризисной ситуации злоупотребление таким хорошим
качеством, как готовность к быстрым решениям, может быть воспринято как
излишняя поспешность в действиях. И наоборот, руководители, склонные к
длительному принятию решений, могут оказаться неспособными к
оперативным действиям, необходимым для ограничения потенциального
ущерба.
Что можно использовать для компенсации естественно сложившегося
управленческого стиля? Руководителям необходимо хорошо осознавать свой
естественный управленческий стиль и стремиться устранить возможные
недостатки, а в случае кризиса привлекать в свое окружение людей, которые
обладают дополняющими навыками.
Довольно часто процесс развития управленческих навыков основывается
на интуитивном, хотя и ошибочном допущении: руководитель,
демонстрирующий высокую эффективность в обычных условиях, обеспечит
эффективное управление также и в условиях кризиса.
Однако это не всегда так. Поэтому организации могли бы получить
дополнительные преимущества, если бы они подготовили своих руководителей
к эффективному антикризисному управлению независимо от эффективности,
которую тот или иной руководитель демонстрирует в обычных условиях
ведения бизнеса.
1.3. Методы диагностики кризисного состояния
Финансовое состояние является важнейшей характеристикой не только
внутренней среды хозяйствующего субъекта, но и инструментом для
сравнительной оценки положения компании во внешней среде, поскольку оно
определяет ее конкурентоспособность, потенциал в деловом сотрудничестве,
38
оценивает степень, в которой экономические интересы предприятия защищены.
и его партнеры в финансовых и других отношениях. Поэтому система
используемых показателей финансового состояния призвана показать реальное
состояние предмета оценки.
При этом необходимо разработать меры по повышению эффективности
использования финансов организации и укреплению ее финансового состояния.
Основными задачами комплексного анализа финансового состояния
предприятия являются
25
оценка эффективности использования финансовых
ресурсов и средств субъекта хозяйственной деятельности; оценка правильности
использования денежных ресурсов в целях поддержания эффективной
структуры активов и капитала; выявление степени баланса между движением
финансового и материального, оценка потока заемного и собственного
капитала в процессе финансово-экономического оборота, направленного на
достижение стратегических целей и задач объекта оценки, а также улучшение
финансовых устойчивость и т. д.
Практика анализа финансового состояния коммерческой организации
выработала определенные приемы и методы его реализации. Однако до сих пор
нет единой классификации методов и методов анализа финансового состояния.
Наиболее часто используемые классификации представляют собой
неформализованные и формализованные методы анализа финансового
состояния.
Главная особенность неформализованных методов анализа финансового
состояния заключается в том, что они не основаны на четко определенных
процедурах анализа, а пытаются учитывать специфику конкретной организации
во всей ее связности с внутренней и внешней средой.
Неформализованные методы финансового анализа субъективны, в связи с
чем опыт и знания финансового аналитика о конкретной организации играют
большую роль, которую нелегко передать другим организациям.
25
Криворотова И.Н. Оценка вероятности банкротства транспортных компаний
//Международный студенческий научный вестник. 2018. № 1. С. 51.
39
Формализованные методы анализа, построенные на жестко
формализованных аналитических зависимостях между показателями, не имеют
такого недостатка, но они также имеют субъективные проблемы.
Изучив методы анализа финансового состояния коммерческой
организации, можно сделать вывод, что единого подхода к оценке финансового
состояния коммерческих организаций не существует. Можно выделить
методики Ковалева В.В., Шеремета А Д., Донцовой Л.В., Колчиной Н.В.,
Никифоровой Н А., Стояновой Е.С. и других.
Система показателей, используемых для расчета интегрального
показателя финансового состояния организации, должна соответствовать
следующим требованиям:
- предоставить возможность сравнивать показатели финансового
состояния организаций разных масштабов и из разных отраслей;
- включить показатели, характеризующие финансовое состояние
типичных групп показателей;
- включить прогноз финансового состояния организации в будущем;
- соответствовать существующей организации финансовой отчетности;
- стоимость сбора и обработки информации по выбранной системе
показателей должна быть минимальной
26
.
Для анализа финансового состояния предприятий традиционно
предлагаются следующие аналитические таблицы (блоки): анализ финансового
состояния, анализ финансовой устойчивости, анализ платежеспособности и
ликвидности, анализ оборачиваемости средств и анализ эффективности
деятельности малого предприятия. Для расчетов в каждом блоке анализа
предлагается рассчитать следующие относительные показатели.
26
Каратаев А.А. Банкротство компании: предпосылки и признаки //Синергия Наук. 2018. Т.
2. № 19. С. 17-20.
40
Таблица 1
Анализ имущественного положения организации
Под оценкой платежеспособности понимается определение способности
субъекта хозяйствования погасить кредиторскую задолженность при
наступлении срока погашения вследствие текущего денежного потока.
41
Таблица 2
Анализ ликвидности и платежеспособности организации
42
Продолжение таблицы 2
Другими словами, компания считается платежеспособной, когда она
способна выполнить все свои краткосрочные обязательства посредством
продажи оборотных активов.
Оценка платежеспособности, проводимая на основе данных
бухгалтерского баланса, необходима не только для объекта оценки, но и для
внешних кредиторов (например, кредитных организаций). Перед выдачей
кредита финансовое учреждение должно проверить платежеспособность
заемщика. То же самое часто делают компании, вступающие в экономические
отношения по схеме «оплата после доставки».
В процессе оценки платежеспособности проводятся расчеты с целью
определения ликвидности активов на балансе предприятия, его ликвидности,
расчета коэффициентов относительной и абсолютной ликвидности).
Ликвидность активов обратная времени, что необходимо для превращения их в
деньги. Ликвидность баланса отражает степень покрытия обязательств
хозяйствующего субъекта его активами, условия которых конвертируются в
43
денежные средства (ликвидность), соответствуют датам погашения
обязательств (срок возврата).
Еще одним шагом в процессе оценки финансового состояния
предприятия является анализ показателей, характеризующих его финансовую
устойчивость. Финансовая устойчивость экономического субъекта
характеризуется состоянием собственного и заемного капитала и анализируется
с использованием системы финансовых коэффициентов.
Таблица 3
Анализ финансовой устойчивости