12
Для успешного решения кризисных ситуаций необходимо разработать
эффективную стратегию антикризисного управления, провести анализ
возможных рисков и принять необходимые меры по их устранению.
Важным элементом антикризисного менеджмента является
управление коммуникациями и поддержание доверия со стороны
заинтересованных сторон.
Таким образом мы можем сделать следующие выводы:
1. Возможность возникновения кризиса на предприятии несет реальную
угрозу прибыльности предприятия, а также его деятельности в целом.
2. Кризис может являться последствием не только внутренних факторов
(управление организацией, финансовые проблемы), а также может возникнуть
благодаря внешним влияниям (экономическая ситуация, конкуренция и т.д.).
3. Основными признаками кризиса на предприятии являются: снижение
объемов выручки, убыточность производства, ослабление
конкурентоспособности, снижение мотивации персонала или увеличение
текучести кадров.
4. Кризис – процесс контролируемый и обратимый. При введении
антикризисной политики в контроле над работой организации, необходимо
придерживаться следующих требований: прозрачность и оперативность
информации, гибкость и быстрая реакция на изменения, брать вектор на
сокращение издержек, оперативное покрытие долгов, развитие новых
направлений и продуктов и повышение репутации.
1.2 Процесс формирования и управления антикризисными стратегиями
Процесс внедрения антикризисной модели управления на предприятии
всегда начинается с выбора антикризисной стратегии, и выбор этот может
зависеть от многих внешних факторов: состояние внутреннего рынка,
13
стихийные катаклизмы или крупные аварии, человеческий фактор, качество
выпускаемой продукции и т.д.
Адаптируя научные идеи А. Кузина, П. Дойля и других ученых в части
системного подхода к формированию антикризисной стратегии предприятия,
представим процесс ее пошаговой разработки [14, с.5]:
Системный подход к формированию антикризисной стратегии
предприятия выглядит следующим образом [24, с. 129]:
Этап 1. Проведение финансового анализа и составление финансового
прогноза.
Этап 2. Выявление степени отклонения показателей от запланированного
уровня и срочного включения: в случае необходимости, антикризисных
механизмов, включая антикризисную диагностику. В начале проведения
диагностики формируется система сигнальных показателей. В каждой
организации она может быть разной по объему, но обязательно включать
показатели, характеризующие динамику продаж, прибыли и основные
коэффициенты, характеризующие финансовое состояние.
В зависимости от степени отклонений сигнальных показателей от
запланированного уровня различают три состояния предприятия:
– стабильное (показатели на уровне запланированных);
– условно стабильное (начинают снижаться объемы деятельности и
рентабельность, ухудшаются и другие показатели, но на этом этапе еще
обеспечена безубыточная работа и сохраняется платежеспособность);
– нестабильное (организация начинает приносить убытки, растет
задолженность, замедляется оборачиваемость запасов, снижается
интенсивность использования своих ресурсов, ухудшается структура баланса,
наблюдается недостаток собственных оборотных средств).
В случае установления кризисного состояния включаются механизмы
поиска эффективных форм внешней санации.
14
Этап 3. Проведение анализа перемен во внешней среде и степени их
влияния на возникновение кризисных явлений.
Анализ должен охватывать следующие области:
рынок и потребители;
отрасль и конкуренция;
технология;
поставщики;
демографические и экономические изменения;
изменения в политике, законах и требованиях к охране окружающей
среды;
персонал и навыки.
В результате анализа перемен разрабатывается прогноз развития отрасли.
Этап 4. Формулирование концепции развития организации, необходимой
для того, чтобы она стала лидером отрасли. Для этого следует
проанализировать рынки организации и выявить потребительские
предпочтения, ее конкурентные преимущества, определить стержневые
компетенции.
Этап 5. Принятие адекватных решений о модели антикризисного
менеджмента в зависимости от имеющихся активов и возможностей, степени
несоответствия внешней и внутренней среды и жизненного цикла развития
организации.
Этап 6. Формулирование стратегических и тактических целей развития
организации, критериев достижения и доведение их до каждого работника.
В условиях кризиса человеческий фактор играет главную роль в
антикризисном управлении.
Этап 7. Выбор альтернатив стратегии использования внутренних
ресурсов с применением факторной модели Дюпона и другого инструментария
планирования:
15
– подтверждение действующей стратегии;
– пересмотр отдельных количественных показателей действующей
стратегии и приоритетных направлений развития;
– проведение защитной стратегии;
– разработка абсолютно новой стратегии.
Этап 8. Разработка программы консолидации. На этой фазе выхода из
кризиса руководство сосредотачивает внимание на внутренних задачах.
Проводится фундаментальный анализ всех областей деятельности, при
необходимости собственником проводиться замена руководителя организации.
Этап 9. Проведение мероприятий, направленных на экономию текущих
затрат, инвестиционных ресурсов, рационализацию активов, с указанием
объема, источников финансирования, ожидаемого экономического эффекта,
сроков реализации антикризисных мероприятий и лиц, ответственных за их
реализацию.
Этап 10. Разработка новой стратегии восстановления лидирующих
позиций, программы трансформации и др. стратегических программ (кадровой,
инновационной, инвестиционной), направленных на такие результаты
деятельности, как:
– расширение доли рынка;
– позиционирование марок;
– стимулирование инноваций в области товаров, процессов и
маркетинговых каналов.
Этап 11. Поиск партнеров, инвесторов, поставщиков, с выгодными
условиями для совместного сотрудничества.
Этап 12. Создание системы управления изменениями. Преобразования
необходимо осуществлять в определенной последовательности:
– организационные новшества;
Новшества, обеспечивающие эффективность процесса реструктуризации
организации и предусматривающие повышение эффект в случае установления
16
кризисного состояния, включаются механизмы поиска эффективных форм
внешней санации эффективности бизнес-процессов;
– продуктовые, технологические и организационно-технические
новшества;
– новшества, обеспечивающие создание модели саморазвивающейся
организации с инновационно-активной внутренней средой.
Этап 13. Мониторинг выполнения стратегических программ, бизнес-
планов и оценка их результативности.
Для реализации этих шагов часто используются такие антикризисные
инструменты управления, как:
1. Мониторинг и диагностика финансового положения.
2. Реструктуризация предприятия.
3. Планирование и принятие мер по устранению рисков.
4. Снижение издержек предприятия.
5. Преобразование организационной структуры.
6. Стратегические направления в антикризисной кадровой политике.
7. Процессы слияний и поглощений.
Принципы, которых при этом следует придерживаться, отображены в
приложении 3.
Таким образом, предлагаемый поэтапный подход к разработке стратегии
восстановления лидирующих позиций позволяет поэтапно проводить
преобразования прежней организации в конкурентоспособную структуру,
которая сможет справляться с изменениями во внешней среде.
В формировании антикризисных стратегий предприятия важную роль
играет анализ текущего состояния рынка, конкурентной среды, внутренних
процессов и финансового положения предприятия. Это позволяет выявить
потенциальные угрозы и определить слабые места, на которые необходимо
сосредоточить внимание.
17
После анализа, предприятие принимает меры по сокращению издержек,
улучшению операционной эффективности, пересмотру маркетинговых
стратегий и диверсификации продуктов и услуг. Также важным шагом является
улучшение финансового положения предприятия, например, за счет
привлечения инвестиций или пересмотру финансовых планов.
Внедрение антикризисных стратегий также включает в себя привлечение
сотрудников к поиску и внедрению новых идей, улучшение коммуникации
внутри компании, мотивацию персонала и повышение квалификации
сотрудников.
Одновременно с формированием стратегий, важно также их внедрение и
поддержание. Постоянный мониторинг результатов и своевременные
корректировки помогут предприятию успешно преодолеть кризисные ситуации
и укрепить свои позиции на рынке.
Механизм и специфика методов антикризисного управления
представлены на рисунке 1.
18
Рис. 1 Механизм и специфика методов антикризисного управления
Исходя из вышеизложенного, можно отметить, что:
Формирование и управление антикризисными стратегиями
предприятия является сложным процессом, требующим комплексного и
системного подхода. Основной целью такой стратегии является минимизация
рисков возникновения кризисных ситуаций и обеспечение устойчивого
развития предприятия в условиях нестабильной среды.
Механизм антикризисного управления включает в себя анализ текущей
ситуации на предприятии, выявление потенциальных угроз и возможностей,
разработку и реализацию конкретных мероприятий для предотвращения
кризисных ситуаций.
Средства воздействия в механизме антикризисного управления имеют
сложную классификацию. Принципы выбора средств включают в себя
19
адекватность, эффективность и экономическую целесообразность
использования конкретного инструмента.
Шаги системного подхода к формированию антикризисной стратегии
предприятия включают в себя анализ внутренних и внешних факторов,
определение стратегических целей, разработку конкретных мероприятий и их
реализацию, а также мониторинг и корректировку стратегии в процессе ее
выполнения.
Таким образом, эффективное формирование и управление
антикризисными стратегиями требует комплексного подхода, грамотного
выбора инструментов и системного планирования и контроля всех этапов
процесса.
1.3 Пути повышения эффективности антикризисного менеджмента
В современных кризисных условиях деятельность каждого
хозяйственного субъекта является предметом внимания обширного круга
участников рыночных отношений – пользователей финансовой информации о
предприятии. Перед менеджментом, осуществляющим антикризисное
управление предприятием, одной из актуальных проблем является качественная
финансовая аналитика, позволяющая прогнозировать кризис и банкротство.
Финансовые показатели, которые характеризуют необходимость
внедрения антикризисных мер:
1) Анализ активов и пассивов организации. Анализ производится по
группам статей баланса с целью оценки эффективности формирования и
использования активов и соответствия сформированных обязательств. Особое
внимание рекомендуется обращать на анализ причин, вызвавших изменение
отдельных статей баланса на величину, превышающую 10 процентов. Следует
выявить и проанализировать причины возникновения просроченной
кредиторской задолженности (при наличии таковой).
20
2) Анализ финансовых результатов деятельности. Он предусматривает
анализ структуры доходов и расходов организации, причин убыточной
деятельности (при наличии таковой). При проведении анализа рекомендуется
указывать причины, вызвавшие изменение отдельных статей доходов и
расходов на величину, превышающую 10 процентов. В случае убыточной
деятельности рекомендуется проводить анализ, предусматривающий
определение точки безубыточности.
3) Анализ коэффициентов, характеризующих финансово-хозяйственную
деятельность организации. При анализе финансового состояния рекомендуется
использовать следующие коэффициенты и показатели:
коэффициент абсолютной ликвидности;
коэффициент текущей ликвидности;
показатель обеспеченности обязательств должника его активами;
степень платежеспособности по текущим обязательствам;
коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами;
показатель отношения дебиторской задолженности к совокупным
активам;
долю просроченной кредиторской задолженности в пассивах;
чистые активы;
удельный вес себестоимости в общем объеме выручки;
рентабельность продаж;
рентабельность активов;
норму чистой прибыли.
Анализ коэффициентов и показателей производится в динамике. По
результатам анализа делается вывод о платежеспособности, финансовой
устойчивости и деловой активности организации, а также причинах, вызвавших
изменение указанных показателей за анализируемый период. По результатам
21
анализа рекомендуется сделать общий вывод о финансовом состоянии
организации.
Модель Уильяма Бивера (см. приложение 4, таблица 1).
Основоположником модельного прогнозирования банкротств можно считать В.
Бивера. Модель предполагает отношение чистого денежного потока к сумме
долга, что позволяет определить вероятность банкротства компании. Данная
модель универсальна.
У. Бивер в своей модели использует следующую систему показателей,
отраженную в таблице 3.
Таблица 3
Система показателей У. Бивера для оценки риска банкротства
Коэффициент
Формула расчета
Группа 1
(финансово-
устойчивые)
Группа 2 (за
5 лет до
банкротства)
Группа 3 (за
1 год до
банкротства)
1
2
3
4
5
Коэффициент
Бивера
(Чистая прибыль +
Амортизация) / (Долгосрочные
+ Краткосрочные
обязательства)
> 0,17
от 0,17 до
−0,15
< −0,15
Рентабельность
активов, %
Чистая прибыль / Активы
∓ 100%
>8
от 4 до 6
< 4