66
системы скидок для покупателей позволит привлечь дополнительное
количество покупателей, за счет чего ЗАО «Промбаза» сможет укрепить свое
положение на внутреннем и внешних рынках.
До настоящего момента товар поставляется в конкретные фирмы
напрямую и совершенно не задействованы посредники. С одной стороны, такой
способ реализации продукции ЗАО «Промбаза» выгоден для потребителя, т.к.
стоимость товара не увеличивается на стоимость услуг посредников. С другой
стороны география поставок несколько ограничена, т.к. не во всех регионах
заключены договора на поставку продукции анализируемого предприятия.
Руководству ЗАО «Промбаза» имеет смысл рассмотреть вариант
передачи товара на реализацию в магазины города. Например, заключив
договора поручения или комиссии с порядком выплаты вознаграждения
(комиссионного вознаграждения) после реализации товара. В результате чего
продукция не залеживается на складах, и не увеличиваются издержка по
хранению запасов.
Целесообразно провести исследование дебиторской задолженности по
срокам образования, выявить безнадежную и дать указание юридическому
отделу провести претензионную работу с должниками. В рамках данной работы
рассмотрим структуру дебиторской задолженности лишь за 2017 год. В 2017
году структура дебиторской задолженности представляла собой следующие
показатели, представленные в таблице (табл. 15):
Таблица 15
Структура дебиторской задолженности в 2017 г.
Вид дебиторской
задолженности
Сумма,
тыс. руб.
Период
1 - 3
месяца
3 - 6
месяцев
6 - 12
месяцев
Покупатели и заказчики
14585
10845
3094
646
Авансы выданные
10694
5963
3208
1523
Прочие дебиторы
4584
2109
1742
733
Итого
29863
18917
8044
2902
Удельный вес, %
100
63,34
26,94
9,72
67
В 2017 г. в ЗАО «Промбаза» наибольший удельный вес имела
дебиторская задолженность сроком от 3 до 6 месяцев (63,34%). Период
задолженности сроком от 1 до 3 месяцев составляет 26,94%, а от 6 до 12
месяцев 9,72%. Данные показатели заставляют более внимательно отнестись к
своим партнерам, с целью своевременного погашения их обязательств.
Привлеченные эксперты предположили, что процент невозврата
дебиторской задолженности сроком от 1 до 3 месяцев составляет 1%, от 3 до 6
месяцев – 5%, от 6 до 12 месяцев – 10%, свыше 12 месяцев – 25%.
В соответствии с полученными данными были произведены следующие
расчеты. Сумма безнадежной дебиторской задолженности на срок:
1 - 3 месяца 18917 х 1% = 189,17 тыс. руб.
3 - 6 месяцев 8044 х 5% = 402,2 тыс. руб.
6 - 12 месяцев 2902 х 10% = 290,2 тыс. руб.
Итого: 881,57 тыс. руб.
Реальная задолженность дебиторов составляет 28981,43 тыс. руб. (29863
– 881,57).
Анализ дебиторской задолженности по срокам образования позволил
выявить безнадежную (на сумму 881,57 тыс. руб.). Юридическому отделу
следует провести претензионную работу с должниками предприятия и
проработать мероприятия по возврату дебиторской задолженности.
Анализ финансовых данных показал незначительное повышение чистой
прибыли в течение отчетного периода, что характеризует управление ЗАО
«Промбаза» как малоэффективное, можно серьезно опасаться, удастся ли в
последующих периодах получить положительную динамику при отсутствии
должного внимания к управлению предприятием.
Особенность экономических явлений такова, что требуется их
анализировать с помощью статистических методов обработки данных. В
данной работе для более точного анализа имеющихся данных была
использована теория корреляции как одна из центральных разделов
68
математической статистики. Это даст возможность оценки тесноты связи
между явлениями, которые выражены количественными измерителями.
На частные показатели производственной значимости (функциональные
признаки) влияют различные факторы: технические организационные,
социальные другие.
В процессе исследования было проведено анкетирование части основных
рабочих и выявлено, что наибольшего выполнения плана в исследуемой группе
достигли рабочие с наибольшим разрядом и стажем. Проверим эти данные
путем корреляционного анализа с использованием программы Excel.
Для проведения корреляционного анализа выполним следующие
действия: расположим данные для корреляционного анализа в смежных
диапазонах ячеек; выбираем команду Сервис =>Анализ данных. В диалоговом
окне Анализ данных выбираем инструмент Корреляция и нажимаем ОК.
В диалоговом окне Корреляция в поле «Входной интервал» введем
диапазон ячеек, которые содержат исходные данные, устанавливаем флажок
«Метки в первой строке» и выбираем параметры вывода. Для удобства
установим переключатель «Новый рабочий лист» и нажимаем ОК (рис. 4).
Банкротст во юридических лиц за часту ю считают
одним из вариантов возможной ликв идации
организации. Но сог ласно су ществующе му
законодательс тву в этой отрасли в период
прохождения са мой процедуры ес ть возможность
вдохнуть нову ю жизнь в предприят ие. В любо м из
этих вариантов, п роцедура нес остоятельнос ти
влечет полное изба вление от долгов. Но толь ко
наличие веских при чин может послужить
аргументом в
69
Этап 3. Снижение затрат
Рисунок 4. Исходные данные для расчета корреляции
В компьютере на новом листе получаем следующие данные (рис. 5).
Этап 3. Снижение затрат
что накладывает свои отличительн ые особен ности при банкр отстве .
Рисунок 5. Результат расчета корреляции
В результате произведенных расчетов видно, что более высокий возраст
рабочих, дает больший стаж (0,801) и высокую квалификацию (0,662). Также
анализ показал, что квалификация оказывает значительное влияние на процент
выработки продукции (0,793).
Это доказывает, что руководству ЗАО «Промбаза» следует уделять особое
внимание работе с персоналом в целях повышения эффективности их
деятельности.
3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Рассмотрим мероприятие по увеличению мотивации высшего
руководящего звена, например, коммерческого директора или директора по
производству.
В рамках данной работы рассмотрим только один планируемый
показатель - увеличение объема производства на 10% в день (с 400 шт.
70
упаковок продукции до 440 шт.) Премия за достижение данного показателя
будет составлять 10 000 руб.
Предположим, что по истечении I кв. будет достигнут объем выпуска
продукции в 432 шт. в день.
Одноуровневое измерение
Увеличение объема производства на 8% (8%<10%).
Премия = 0.
Взвешенное измерение
Каждый процент увеличения объема будет оцениваться в 1000 руб.
Премия = 8% x 1000 = 800 руб.
Балльное измерение
Увеличение производства от 1 до 5% оценивается в 2 балла.
От 5,1% до 8% - в 5 баллов.
От 8,1% до 9,9% - в 8 баллов.
Выше 10% - в 10 баллов (плюс 1 балл за каждый дополнительный
процент).
Сумма 1 балла - 1000 руб.
Премия = 5 баллов x 1000 = 5000 руб.
Предложенные измерения
Были заданы следующие параметры:
2% - коэффициент вознаграждения;
20% - коэффициент штрафов;
5% - коэффициент дополнительного стимулирования.
Так как 432 шт. упаковок, сделанных по факту, будем меньше меньше
440 шт. , установленных планом, то для определения премии будет
использована формула с коэффициентом штрафов.
Премия = 1000*(
%100
)432440(*%20
%100
%2*432
) = 7040 руб.
71
В случае с перевыполнением (факт = 450) расчет премии будет
следующим: премия = 1000* (
%100
)440450(*%5
%100
%2*450
) = 9500 руб.
В том случае, если фактическое выполнение задания будет ниже
фактического выпуска в предыдущем месяце, вознаграждение выплачено не
будет.
Последний вариант измерения можно признать оптимальным, так как он
позволит генеральному директору ЗАО «Промбаза» при мотивации
коммерческого директора или директора по производству, установить
коэффициенты так, чтобы заложить возможность ошибки планирования и
неустойчивость конъюнктуры. Возможен и такой вариант, когда
перевыполнение плана нежелательно, что может быть обусловлено
сезонностью продаж. Тогда вместо коэффициента дополнительного
стимулирования нужно будет установить коэффициент дополнительного
штрафования. Рассмотренными вариантами возможности многоуровневого
измерения достижений руководителями результатов не следует ограничиваться.
Существует еще множество вариантов дополнительных критерий: сочетание
временного интервала и объема, сочетание задач стратегического и
оперативного характера и т.д. Предположительно, указанными мероприятиями
будет обеспечено повышение эффективности работы руководителей отделов на
2 -3,5%. Таким же образом можно стимулировать рядовых сотрудников.
В процессе исследований было выявлено, что некоторым рабочим, среди
которых проводились исследования, необходимо повысить квалификацию, т.к.
ими не выполняется план по установленным нормам выработки, что видно на
рисунке 6.
72
Рисунок 6. Динамика роста выполнения норм плана
выработки
Среднее значение норм выработки рассматриваемой группы рабочих
составляет 92,72%. Предположительно, повышение квалификации рабочих
всего на 1 разряд позволит повысить выработку плана до 109,09%. Это среднее
значение норм выработки следующей группы с процентом выполнения плана
от 100 до 120 % (рис. 7).
Рисунок 7. Расчет среднего значения процента выполнения
норм выработки в группе рабочих от 100 до 120%
73
Соответственно можно предположить, что повышение квалификации
рабочих позволит увеличить выработку продукции на 16,37%
Определим экономическую эффективность обучения на курсах
повышения квалификации путём расчёта срока окупаемости затрат:
)(1205,1
12
СС
К
Т
(2)
где К – затраты на обучение 1 рабочего;
1,05 – отношение прибавочного продукта к заработной плате;
12 – число месяцев в году;
С1, С2 – средняя зарплата рабочего до и после повышения квалификации.
годаТ 79,0
)89(1205,1
10
Выполненные расчёты показывают, что затраты, вкладываемые в
повышение квалификации одного рабочего ЗАО «Промбаза» окупятся в 2019
году примерно за 10 месяцев. Затраты на обучение девяти человек составят 90
тыс. руб. в год. Повышение заработной платы в связи с повышением
квалификации составит 1000 рублей, т.е. 12,5%, а повышение выполнения
плана составит в среднем на 16,37%. Соответственно, данное мероприятие
можно считать эффективным для внедрения.
В условиях сложившейся экономической ситуации преимущество у
руководства тех предприятий, которые обладают качественной статистикой и
обширной информацией о рынке, деловой активности и др. Проблема лишь в
том, что эту информацию надо сделать максимально простой, конкретной и
понимаемой на любом уровне, что даст почву и возможность для активной
антикризисной деятельности. Стратегический взгляд не даст упростить
сложный механизм управления предприятием. Все это требует комплексного
подхода для построения программы, как идеальной модели будущего, а также и
программы перехода подобную модель из текущего состояния. Рассмотрим,
насколько будут эффективны в итоге вложения в мотивацию персонала ЗАО
75
необходимые данные (затраты, ресурсы) для расчета эффективности
управления с учетом затрат по предложенным мероприятиям.
Для оценки экономической эффективности деятельности в широком
смысле используются следующие обобщающие показатели (табл. 17):
Таблица 17
Данные для расчета эффективности управления
ЗАО «Промбаза» в 2019 г.г., тыс. руб.
Показатели
2017 г.
2019 г.
(прогноз)
Изменения
Темп
роста, в
%
1. Выручка от продаж
892877
1428568,05
535691,05
160
2. Ресурсы
1180221
2252898,03
1072677
191
3. Себестоимость продукции
671864
883031,85
211167,85
131,43
4. Прибыль до налогообложения
18336
31620,21
13284,21
172,45
Эффективность ресурсная
(стр.1/стр.2)
0,76
0,63
-0,12
83,82
Эффективность затратная
(стр.1/стр.3)
1,33
1,62
0,29
121,73
Экономическая результативность
деятельности
0,027
0,036
0,009
131,21
Для наглядности полученные в результате расчетов данные представлены
на рисунке 9.
Рисунок 9. Гистограмма итогов расчета эффективности
деятельности ЗАО «Промбаза» в 2019 г.г.
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
Эффективность
ресурсная
Эффективность
затратная
Экономическая
результативность
деятельности
2017 г. 2019 г. (прогноз)
76
По данным таблицы 17 и рисунка 9 видно, что в 2019 году при внедрении
предложенных мероприятий доходность от продаж продукции вырастет до
160%. Эффективность ресурсная несколько снизится до 83,82%, эффективность
затратная возрастет до 121,73%, а экономическая результативность
деятельности вырастет до 131,24%.
Из проведенного анализа следует, что мероприятия по мотивации
персонала, повышению квалификаций рабочих и усовершенствованию
процесса принятия решений следует признать экономически целесообразными
для деятельности ЗАО «Промбаза». Необходимо обратить особое внимание на
мероприятия по совершенствованию управления ресурсами.
По итогам ранее проведенного анализа просроченной дебиторской
задолженности можно сделать вывод, что на сумму реальной дебиторской
задолженности необходимо выявить возможности проведение с предприятиями
– должниками взаимозачетов по имеющейся у них продукции, сырью, основным
средствам.
С целью оценки эффективности предложенного в качестве одного из
мероприятий инвестиционного проекта по приобретению оборудования с
автоматизированными режимами, целесообразно проанализировать значения
следующих показателей:
чистого дисконтированного дохода (ЧДД);
коэффициента эффективности проекта (К
эф
).
Для определения ЧДД следует вычислить коэффициент дисконтирования
по годам с помощью следующей формулы:
n
д
r
К
)1(
1
(3)
где r - реальная ставка процента, которая применяется для пересчета
будущих периодов (12%);
n - порядковый номер интервала планирования (года) реализации
проекта.