65
является невосполнимость данного фактора как ресурса, время это
единственный ресурс, который невозможно пополнить и чем-либо заменить.
Поэтому время и является источником риска - менеджеру может не хватать
На основании этих характеристик выступает следующее проявление в
виде движения, которая указывает на динамичность всех систем, даже если
система сама по себе статична, но в силу постоянного движения («течения»)
времени она приобретает свойства динамичности, из-за изменения ее состояния
в промежутке времени. Из этого следует следующая характеристика -
жизненный цикл организации, который показывает развитие предприятия во
временном промежутке, его интенсивность или инертность, в данном качестве
проявления заложена такая характеристика как процесс, который указывает на
последовательность действий, приводящий предприятие в то или иное
состояние.
Исходя из всех вышеперечисленных качеств проявления времени,
вытекает и то, что время это фактор, влияющий на формирование концепции
антикризисного управления, так как оно нацелено в первую очередь на
предвиденье и устранение последствий от кризисных ситуаций. Именно
поэтому он заложен в организационно-экономическом механизме
антикризисного управления предприятиями сферы услуг.
Процесс движения предприятия сферы услуг по кривой жизненного
цикла, меняет всё в предприятии: его организационную структуру,
организационную культуру, размер, мощности, персонал, видоизменяются
стратегии, цели и задачи, как следствие меняется сам организационно-
экономический механизм, так как все это отражается в необходимости
предприятия к адаптации его потребностей и возможностей к организационной
среде.
Таким образом, при развитии предприятия видно, что оно в целом на
любом этапе своего жизненного цикла, стремится достичь устойчивого
развития в долгосрочной перспективе, выполняет социальные, организационно
- экономические и административные задачи, но, по сути, данные задачи и цели
66
разнятся и определяются мощностями, стратегией и возможностями
предприятия сферы услуг в определенный этап его развития.
При этом, каждая стадия жизненного цикла, характеризуется своей
методологией, чем успешнее и старше предприятие, тем выше уровень
сложности методов, и наоборот, чем моложе, тем дешевле и проще,
применяемые методы. Но в любом случае они должны быть применимы, так
как позволяют предприятию целенаправленно двигаться к той цели, которую
оно определило для себя.
Важным моментом в развитии и формировании организационно-
экономического механизма является построение системы показателей, которая
позволит оценивать текущее состояние предприятия. Причем данная система
должна быть адекватной стадии жизненного цикла, так на первоначальных
этапах используются классические показатели в виде, прибыли от продаж,
разные виды рентабельностей, на более поздних стадиях - уже более сложные в
расчетах интегральные показатели и комплексные коэффициенты, что
позволяет объективно оценивать ситуацию на определенный момент развития
предприятия сферы услуг.
Можно подразделить методы управления, воздействующие на
деятельность предприятия и воздействующие на деятельность персонала.
Причем среди методов, воздействующих на персонал, на всех стадиях
жизненного цикла активно используются организационно-административные,
которые юридически оформляют деятельность того или иного сотрудника, в
виде должностных инструкций, трудового договора и других документов.
Помимо этого, здесь можно выделить консультации и разъяснения. Также
самыми распространенными являются социально- психологические методы,
благодаря которым поднимаются корпоративный дух, энтузиазм и
производительность труда, при минимальных затратах предприятия, что делает
их наиболее приемлемыми, особенно на стадиях «рождение» и «становление».
67
Среди, методов, воздействующих на деятельность предприятия,
применение одних зависит от их ресурсной обеспеченности, а других от
сложности их реализации.
Также важно понимание и правильный выбор, методов планирования
деятельности предприятия сферы услуг, которые могли бы в полной мере
обеспечить предприятие необходимой и достоверной информацией и с другой
стороны, ресурсы, направленные на их применение должны быть адекватны,
тем самым эффективность организационно-экономического механизма
антикризисного управления предприятия сферы услуг становится выше.
Чем метод сложнее и требует больше затрат, тем меньше вероятность его
использования на ранних стадиях жизненного цикла предприятия. Но
применение любых методов должно быть ориентировано в первую очередь на
повышение эффективности развития предприятия сферы услуг с учетом
кризисной ситуации. В свою очередь, повышение эффективности управления
определяется ростом его потенциала, т.е. возможностью позитивных
изменений, наличием необходимых ресурсов и условий их использования.
Организационно-экономический механизм антикризисного управления
так же, как и любой другой элемент системы антикризисного управления,
может быть малоэффективным или более эффективным. Эффективность
организационно-экономического механизма антикризисного управления харак-
теризуется степенью достижения целей предвиденья, смягчения, локализации
или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на
это ресурсами.
Поэтому важно понимать методы, какого уровня используются, на той
или иной стадии жизненного цикла предприятия, с учетом кризисной ситуации
и расходов, направленных на ее воздействие. При наступлении кризиса, на
первый план выходят оперативные методы воздействия на предприятие сферы
услуг, и затраты, связанные с ресурсным обеспечением организационно-
экономического механизма на порядок снижаются. Это связано с тем, что
предприятию необходимо переходить на режим жесткой экономии: отсутствие
68
премиальных выплат, дешевле и проще становятся методы получения и
обработки информации, в связи с чем, она иногда теряет свою актуальность,
также возможна при неблагополучном стечении обстоятельств и процедура
банкротства. Фактор времени, в этом случае выступает «убийцей», так как
каждый последующий день все больше и больше ухудшает положение дел на
предприятии: возрастают пени и штрафные санкции по неисполненным
обязательствам предприятия, задолженность по зарплатам и налогам и т.д.
При входе или выходе из кризиса уже используются методы
оперативного и текущего воздействия, позволяющие стабилизировать
кризисную ситуацию и наблюдать за ней. Ресурсное обеспечение здесь выше,
причем на стадиях «развитие», «расцвет» и «стабильность» оно более высокое,
чем на других этапах развития предприятия, т.к. эти стадии характеризуются
укрупнением структур предприятия, а значит и методы требуются более
сложные. Время выступает здесь в качестве «врача», которое наблюдает за
протеканием «болезни предприятия».
И последняя ситуация в антикризисном управлении предприятием сферы
услуг, когда вероятность появления кризиса минимальна. В этом случае, в
полном объеме реализуются всевозможные, адекватные стадии развития
предприятия, методы оперативного, текущего и стратегического характера.
Главная задача, используемых методов нарастить мощности предприятия,
увеличить его конкурентоспособность, за счет создания новых конкурентных
преимуществ и эффективно, устойчиво развиваться. Время в этом случае,
является «учителем», которое позволяет учиться на своих ошибках, не опасаясь
критичных, необратимых последствий в виде ликвидации предприятия.
Таким образом, учет фазового развития в организационно-
экономическом механизме антикризисного управления предприятием сферы
услуг, позволяет эффективно им управлять. Соответствие рассмотренного
механизма стратегии предприятия, присущей данной стадии жизненного цикла
и кризисной ситуации присутствующей в его деятельности, позволяет
использовать оптимальное количество ресурсов на обеспечение этого
69
механизма, что указывает на его адекватность. Тем самым, построенный
механизм антикризисного управления на учете фазового развития и учета
фактора времени, обладает высокой эффективностью, поэтому он будет
внедрен в систему антикризисного управления, модель которой, нами будет
рассмотрена в следующей главе данного диссертационного исследования.
70
ГЛАВА 3. Реализация предлагаемого организационно - экономического
механизма антикризисного управления предприятием сферы услуг
3.1. Модель внедрения организационно - экономического механизма на
предприятии сферы услуг
Построение эффективной системы антикризисного управления
предприятия сферы услуг является в значительной степени залогом его
успешного и устойчивого функционирования и развития в долгосрочной
перспективе. Как было выяснено в процессе данного исследования, адекватная
и эффективная система антикризисного управления должна отвечать общим и
специфическим принципам. А также она должна быть ориентирована на
разрешение приоритетных задач, характеризующих стадию жизненного цикла
предприятия, на которой оно находится, и соответствовать тенденциям
развития сферы услуг. Помимо этого основным элементом системы
антикризисного управления должен стать механизм, учитывающий фазовое
развитие предприятия сферы услуг и фактор времени.
Формируя модель системы антикризисного управления развитием
предприятия на основе организационно - экономического механизма фазового
перехода с учетом фактора времени.
В данной модели системы антикризисного управления выделяется две
группы методов, одна ориентирована на получение и обработку полной и
достоверной информации, а другая группа, на управленческое воздействие. Тем
самым их разделение позволяет видеть управленцам, какой именно блок
методов наиболее затратный и требующий наибольшего ресурсного
обеспечения, в том числе и трудового, что позволяет эффективно их
использовать во временном промежутке.
Сам механизм фазового перехода с учетом фактора времени базируется
на определении стадии жизненного цикла предприятия и учета недостатков,
при разработке программы, которые в процессе диагностики должны быть
71
выявлены. В процессе определения стадии жизненного цикла, оценивается
целая система показателей, состоящая из экономических, организационных,
материально-технических и социальных элементов. На основе полученных
данных, у менеджеров предприятия появляется картина дел, видны «точки
развития», которые необходимо «подтягивать», чтобы перейти на качественно
новый уровень развития. Понимая, на какой стадии жизненного цикла
предприятие находится, и, зная основные закономерности и особенности этого
цикла, а главное возможные трудности, с которыми может столкнуться в
перспективе предприятие, управленцы, как бы выходят за обычные рамки
управления, и могут со стороны оценить, готово ли предприятие к возможным
угрозам, в каком направлении стоит лучше развиваться, что необходимо
предпринять, чтобы последствия были минимальны и привели к качественно
новой организации.
В результате чего, происходит корректировка видения предприятия,
усиливаются слабые места, появляется целенаправленность, и как следствие,
происходит формирование новой организационной культуры, которая несет в
себе новые ценности, установки персонала, а следовательно, увеличивается
потенциал предприятия, его конкурентоспособность, улучшается репутация.
Тем самым, в системе антикризисного управления главное место
занимает механизм фазового перехода, позволяющий не только определить
стадию жизненного цикла предприятия, но и выявить проблемные места,
разрешение которых должны быть заложены в основу разрабатываемых
программ.
Рассматривая представленную модель в целом, то можно выделить в ней
блок текущего управления и блок оперативного управления.
Блок текущего управления состоит из разового годового цикла,
состоящего из определения и корректировки основных стратегических
ориентиров, а также анализа полученной информации в ходе мониторинга
организационной среды.
72
В общем виде данный блок будет представлен изначально созывом
совещания, в состав которого будут входить менеджеры высшего звена правле-
ния, при этом они будут обеспечены необходимыми полномочиями и
ресурсами. Данная группа специалистов должна будет ознакомиться с отчетами
предыдущего совещания, а также с той информацией, которую предоставят
управленцы среднего звена, либо консультанты, привлеченные из вне. Это
позволит увидеть, как динамично изменяется организационное окружение, и
какие выявлены угрозы и возможности для деятельности предприятия сферы
услуг, а также получить другую необходимую информацию.
После этого будет идти проверка на целесообразность проведения
мероприятий по смягчению, устранению кризисных явлений. Причем степень
кризиса, при которой мероприятия могут быть не проведены, для организаций в
определенных жизненных циклах различная. Чем дольше и стабильнее
организации находится на рынке, тем менее чувствительна, она становится к
возможным кризисным ситуациям и наоборот.
Итак, если степень кризиса минимальна для предприятия, то на
совещании специалисты составляют отчет и делают выводы. А если же степень
появления кризисной ситуации весомая для предприятия, то группа приступает
к разработке управленческих решений (а также анализу инноваций) по выводу
данной организации из кризисной ситуации, при этом управленческое решение
подвергаются дополнительной оценке качества, и в процессе реализации
дополнительным контролем. После чего также делаются прогнозы, выводы и
отчеты, которые помогут следующей группе специалистов.
Блок оперативного управления представлен диагностикой элементов
составляющих предприятия (экономическая, социальная, организационная,
материально-техническая), анализом эффективности использования фактора
времени с помощью фотографии дня, проведения анкетирования и анализа
своевременности принимаемых решений, и анализом области устойчивости.
73
Анализ области устойчивости заключается в экспертном анализе его
структурных составляющих (рис. 3.2) с помощью интегрального показателя, на
основе традиционной методики оценки A.B. Грачева и Э.М. Короткова.
Анализ экономической устойчивости в процессе оперативного
управления позволяет видеть отклонения в функционировании и развитии
предприятия и принимать необходимые меры для предотвращения кризисной
ситуации.
Рисунок 3.1 Оценка экономической устойчивости развития предприятия
сферы услуг
Все рассмотренные структурные составляющие системы антикризисного
управления на основе фактора времени влияют на саму структуру управления,
которая под «гнетом» механизма и процесса антикризисного управления
изменяется в самую последнюю очередь. Это связано с тем, что для ее полного
становления необходимо, чтобы процесс и механизм антикризисного
управления стали автоматически работать, образуя при этом постоянные связи
и взаимоотношения, на основе которых, и формируется структура управления.
А позже меняется и сознание персонала, изменяя при этом саму
74
организационную культуру, что необходимо учитывать при внедрении данной
модели.
Исходя из вышеизложенного, следует, что при формировании и
постоянном обновлении системы антикризисного управления на основе
фазового перехода с учетом фактора времени в первую очередь меняется сам
процесса антикризисного управления, при этом параллельно корректируются
механизмы его управления. Вследствие чего через определенное время
происходит изменение структуры и культуры управления, и тем самым вся
система антикризисного управления обновляется с учетом той стадии, на
которой она находится на сегодняшний день.
3.2. Методика комплексной диагностики состояния предприятия сферы
услуг
Управление антикризисным развитием должно сопровождаться
формированием программ, которые призваны охватить всю организацию в
целом и опираться на современные методы стратегического управления. При
этом сформированные антикризисные программы должны обладать
возможностью их изменения с учетом динамики среды, в которой
функционирует предприятие сферы услуг, с этой целью выступает мониторинг
показателей, которые служат индикаторами развития предприятия сферы услуг
в динамике, причем мониторинг осуществляется за счет проведения
диагностики.
В силу своей важности, финансово-экономическое состояние
предприятия также должно быть всегда стабильным, его нужно постоянно
отслеживать с целью выявления отклонений от норм. Поэтому в управлении
предприятием сферы услуг значительную роль играет диагностика его
состояния. К основной задаче диагностики состояния предприятия можно
отнести, в первую очередь, определение качества состояния предприятия, а
также определение причин его улучшения или ухудшения; далее, как правило,