14
поиска максимально эффективного компромисса между целями работника
и организации.
К основным целям и задачам управления производственными
кадрами следует отнести:
- формирование и внедрение эффективной кадровой политики и
принципов осуществления хозяйственной деятельности;
- формирование штатного расписания компании в полном
соответствии с ранее разработанной стратегией организации и ее
структурой;
- формирование определенных профессионально-квалификационных
требований к сотрудникам;
- своевременный наем специалистов для обеспечения эффективной
текущей деятельности компании, осуществление грамотного подбора и
отбора кандидатов на свободную должность;
- эффективная ротация, аттестация и система кадровых перестановок
как внутри подразделения, так и между смежными структурами
предприятия;
- формирование эффективной системы оценки персонала, внедрение
в практику социально-психологической диагностики и тестирования
сотрудников;
- анализ и регулирование межличностных и внутригрупповых
взаимоотношений, профилактические мероприятия по предупреждению
конфликтов в коллективе;
- работа по формированию кадрового резерва на предприятии,
деятельность по планированию и прогнозированию кадровой потребности
предприятия, мероприятий по его развитию и повышению кадрового
потенциала организации;
- осуществление мероприятий по управлению занятостью на
предприятии;
- осуществление мер по успешной адаптации сотрудников;
15
- осуществление регулирования трудовых отношений, соблюдения
требований психофизиологии труда, этики, эстетики, эргономики и
экономики трудовой деятельности;
- разработка и реализация мероприятий по подготовке и
переквалификации сотрудников. [9]
Стоит обратить внимание на тот факт, что реализация концепции
качественного управления персоналом представляет собой
концентрирование отображение сформированной на предприятии
методологии управления персоналом в социально-экономической ее части,
а также имеющей непосредственное отношение к сотруднику как к
человеку.
В современной практике HR-менеджмента следует отметить такие
изменения характера и роли функционала по управлению персоналом:
- существенное преобразование системы управления и
взаимоотношений между предприятиями как хозяйствующими субъектами
современной экономики;
- избавление от ряда координирующих методических центров, чья
деятельность была направлена на помощь в проведении работы с
персоналом. Сюда же следует отнести отсутствие общей методической и
методологической базы, что делает необходимым детальную разработку
таких принципов для каждого предприятия в соответствии с
осуществляемой деятельностью и кадровой политикой;
- произошла смена направленности большинства проблем с
персоналом, например, недостаток кадров сменился чрезмерным
количеством свободных специалистов, сформированный и накопленный
опыт работы сотрудников оказался неприменим в современных условиях и
т.д.
Если мы будем рассматривать HR-менеджмент с позиций
воздействия на производственную трудовую деятельность не только
отдельных специалистов, но и их групп, а также целых социально-
16
экономических систем, то разумно будет обозначать данную деятельность
как управление персоналом.
Данная система каждого отдельно взятого предприятия должна
рассматриваться только как часть общей системы социально-
экономического устройства предприятия и в своей структуре имеет две
основные подсистемы: управляющую и управляемую.
С данной точки рассмотрения управляемая система становится
главным и наиболее существенным объектом управления, включающим в
себя все производственные подразделения и функциональные службы
компании, чья деятельность направлена на совершенствование и
максимизацию производственной деятельности. Управляющая же система
выступает субъектом управления, включающая в себя руководство
различного уровня, наделенное специфическими полномочиями.
Все современные направления управления на предприятии, в том
числе и HR-менеджмент, включают в себя следующие основные
направления деятельности:
- формирование и обоснование цели деятельности;
- разработка стратегии;
- формирование плана деятельности;
- разработка и реализация трудовых операций, осуществление
координации работы;
- создание эффективной системы мотивации деятельности;
- осуществление контроля над выполнением запланированных работ;
- проведение оценки и анализа полученных трудовых результатов;
- корректировка целей и стратегии в соответствии с результатами
деятельности;
- внесение изменений в план работ. [8]
Только наличие знаний относительно методологии управления
позволяет сформировать и выявить оптимальные пропорции методов и
способов воздействия на персонал для получения максимального
17
трудового эффекта, а также создания эффективной системы HR-
менеджмента и системы мотивации сотрудников.
Следует понимать, что методы управления персоналом могут быть
классифицированы самым разнообразными способами, однако в
большинстве случаев классификация методов кадрового менеджмента
носит признаки функционального деления: нормирование, организация,
планирование, координация, регулирование, мотивация, стимулирование,
контроль, анализ, учет.
Более детальная классификация методов выстраивается в рамках
определенного процесса или направления деятельности и становится
основой для построения своеобразной технологической цепочки работы с
кадрами: методы найма, отбора и приема; деловой оценки персонала;
профориентации и трудовой адаптации; мотивации трудовой деятельности;
организации системы обучения; управления конфликтами, стрессами,
безопасностью персонала; управления деловой карьерой и служебно-
профессиональным продвижением персонала; высвобождения персонала.
Современная управленческая наука зачастую рассматривает HR-
менеджмент как особую технологию работы с персоналом,
представляющую собой совокупность науки и искусства управления
трудовыми ресурсами предприятия, своеобразным механизмом построения
объектно-субъектных связей системы управления кадрами, а также
стратегии разработки действий и принятия решения относительно
количественного и качественного состава персонала предприятия.
С точки зрения фундаментальной науки, персонал-технология
представляет собой механизм взаимодействия между руководителями и их
непосредственными подчиненными, направленный на максимизацию
трудового эффекта осуществляемой деятельности, а также на раскрытие
трудового потенциала каждого сотрудника вне зависимости от категории и
квалификации.
Современная кадровая политика характеризует персонал-технологии
18
комплексом функционально-организационных отношений, направленных
на осуществление следующих видов деятельности:
- расчет потребности предприятия в персонале;
- планирование текущей и перспективной потребности в персонале;
- привлечение, отбор и проведение оценки персонала;
- осуществление повышения квалификации кадров предприятия;
- осуществление ротации кадров на предприятии;
- управление карьерой сотрудников;
- высвобождение трудовых ресурсов и т.д. [10]
С организационных позиций HR-менеджмент включает в себя
комплекс мероприятий по формированию и поддержанию трудовых
взаимосвязей и способствованию осуществлению взаимодействия между
всеми сотрудниками организации в процессе производства продукции,
оказания услуг, выпуска товаров.
Традиционно в данный комплекс включают:
· кадровое планирование и расстановку персонала;
· оптимизацию численности и структуры персонала;
· нормирование труда персонала;
· организацию оплаты и материального стимулирования;
· формирование трудовой культуры и др. [10]
Методы разработки и оценки, применяемых управленческих
персонал-технологий зависят от конкретных производственных условий и
внешних факторов. Как правило, персонал-технологии разрабатываются на
текущий период и чаще на перспективу развития предприятия. Чем дальше
горизонт планирования технологических решений, тем выше
неопределенность результатов. Именно поэтому процесс разработки
современных персонал-технологий усложняется как наличием элементов
неопределенности, так и отсутствием точной социально-экономической
информации.
Аудит персонала - это система консультационной поддержки,
19
аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала
организации, которая наряду с финансово-хозяйственным аудитом
позволяет выявить соответствие кадрового потенциала организации ее
целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и
структур управления организации существующей нормативно-правовой
базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед
персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными
подразделениями; причины возникающих в организации социальных
проблем (рисков) и возможные пути их разрешения или снижения их
негативного воздействия.
Объектом аудита персонала является система организации труда
персонала, как социотехническая система. Конкретизируется объект аудита
персонала в форме системы управления персоналом.
Предмет аудита персонала – эффективность деятельности системы
управления персоналом организации.
Отличительными чертами HR аудита являются: нацеленность на
общеорганизационную эффективность; формальность программы
проверки, процедур и экспертного заключения; независимость аудитора по
отношению к исследуемому персоналу и профессионализм в выполнении
проверки.
Направления HR-аудита, взаимосвязанные с аудитом персонала,
могут соответственно быть названы аудитом управления организацией,
включая аудит линейного управления и аудит организационных функций
(рис. 1).
Организационно-кадровый аудит – это комплексная и
формализованная диагностика соответствия стратегии управления
персоналом общей стратегии развития организации.
Результаты организационно-кадрового аудита используются для
совершенствования системы управления персоналом. Это, в свою очередь,
приводит к повышению эффективности функционирования организации в
20
целом.
Организацию работ по диагностике сферы управления персоналом
предприятия можно разделить на внешний и внутренний аудит. Внешний
организационно-кадровый аудит (ОКА) проводится с помощью сторонних
специалистов или организаций, внутренний – силами работников самой
фирмы. Внешний ОКА свое развитие в России начал с середины 90-х
годов. Именно с этого времени консалтинговые фирмы стали предлагать
услуги по проведению кадрового аудита.
В настоящее время отдельные крупные фирмы стали создавать
внутрифирменные контрольные бригады, подобные внутрифирменным
аудиторским подразделениям в области финансов. Такие бригады особенно
полезны, когда служба УП децентрализована в региональный или
областной офис. С помощью внутренних аудиторов организация может
сохранять последовательную практику управления даже в том случае,
когда имеются несколько офисов УП в раз личных местах. В этом случае
существование контрольной бригады способствует согласованности
действий и осуществляет саморевизию или мониторинг между внешними
аудиторскими проверками.
Пять аспектов формирования организационно-кадрового аудита:
причинно-следственный аспект; организационно-технический аспект;
социально-психологический аспект; экономический аспект;
методологический аспект.
Увеличение интереса во многих странах к организационно-
кадровому аудиту и HR-аудиту в целом в последние годы объясняется его
востребованностью в практической жизни предприятий и организаций.
Что, в свою очередь, объясняется разнообразными выгодами и
преимуществами, достигаемыми организацией с помощью проведения
организационно-кадрового аудита. Ю.Г. Одегов и Т.В. Никонова называют
следующие причины того, что с каждым годом исследования в области УП
становятся все более важными:
21
Рисунок 1. Место аудита персонала в системе направлений
аудиторской деятельности
Во-первых, работа службы УП имеет большой юридический смысл
для работодателей. Отказ от исполнения требований законов о равной
занятости или безопасности труда, например, может служить предметом
служебных разбирательств и подвергнуть организацию искам.
Во-вторых, увеличиваются вложения в человеческие ресурсы, что
обусловливает важность проблемы их окупаемости. Зарплата и льготы
часто представляют главные операционные расходы для большинства
предпринимателей. Неудачный план вознаграждений может быть слишком
дорогостоящим, даже гибельным в смысле выживания компании.
В-третьих, деятельность службы УП помогает управлять
22
производительностью организации и качеством рабочей жизни.
В-четвертых, в условиях жесткой конкурентной борьбы за освоение
новых рынков сбыта товаров, необходимости завоеваний популярности у
покупателей организации начинают все больше заботиться о создании
своего положительного имиджа. А он складывается в том числе и из
отношения организации к своим работникам, соблюдения их прав и
гарантий.
Таким образом, возрастающая сложность работы с персоналом
организации делает такое исследование необходимым.
Современное понимание персонала как активов предприятия делает
насущной необходимостью наращивания подобного потенциала в целях
улучшения производственных и экономических показателей предприятия.
Исходя из требований и выполняемых на предприятии функций,
принята следующая классификация уровней в HR-службах:
- оперативный уровень – основу составляет кадровая работа;
- тактический уровень – подразумевает активную деятельность по
управлению персоналом;
- стратегический уровень – предполагает работу по управлению
человеческими ресурсами на предприятии на долгосрочную перспективу;
- политический уровень – разработка кадровой политики
предприятия, систем эффективной мотивации и контроля за реализацией
сформированной политики.
Каждый из представленных уровень HR-менеджмента имеет в
основе свою специфическую модель кадрового менеджмента. Рассмотрим
основные из них.
Модели HR-менеджмента:
1. Менеджер по персоналу представляет собой попечителя
сотрудников, оказывающий содействие линейным руководителям в рамках
реализации эффективной политики предприятия в отношении сотрудников.
2. Менеджер по персоналу представляет собой специалиста по
23
договорной работе (трудовым договорам), включая также коллективные
договоры, который является основой для административного контроля
деятельности наемного персонала в части соблюдения всей условий
трудового контракта, а также за взаимодействие между организацией и
профсоюзами.
3. Менеджер по персоналу как разработчик и планировщик
кадрового потенциала предприятия, формирующий и прорабатывающий
кадровую политику предприятия на долгосрочную перспективу. Главной
его задачей становится формирование и поддержание кадрового
потенциала предприятия на высоком производительной и эффективном
уровне.
Опираясь на зарубежный опыт, рассмотрим основные модели,
предлагаемые западными экспертами по управлению персоналом.
Зарубежные и отечественные модели кадрового аудита
классифицируются по функциональному признаку.
К первой группе моделей кадрового аудита относятся работы
немецкого методолога управления персоналом Дудо фон Эккардштейна,
заложившего понятийные основы кадрового аудита.
В модели Д. Эккардштейна кадровый аудит призван решать две
первоочередных задачи – реализовать целевое кадровое планирование и
планирование кадровых мероприятий. Логика модели видится в
следующем: с теоретической точки зрения, планирование целей
рассматривается как отправной пункт процесса планирования
мероприятий. Это значит, что, например, проблема нехватки
квалифицированных кадров лежит в основе выбора адекватных методик
подбора и отбора персонала, а планирование мероприятий включает
введение новой системы оплаты труда. Схематично модель Д.
Эккардштейна можно представить в следующем виде (рис. 2):