34
Рассмотрим основные этапы аудита управления персоналом на
предприятии и основные его этапы.
Данная деятельность представляет собой совокупность трех
основных этапов (рис. 3).
Рисунок 3. Технология осуществления аудита управления
кадрами на предприятии
Наиболее сложный и ответственный этап – это подготовительный
этап, предусматривающий не только формирование аудиторской группы, в
состав которой должны входить высококвалифицированные специалисты,
но и составление продуманной и эффективной программы мероприятий
аудита, направленных на обеспечение методической целостности и
полноты анализа. Данная совокупность должна включать следующие
35
элементы: методика проведения аудита, список наиболее существенных
критериев и показателей оценки для формирования объективного и
честного результата по основным направлениям, выбранным для
проведения аудита, список документов, которые имеет право использовать
аудитор в ходе проверки, а также перечень специальных форм для сбора и
аккумулирования информации, схему организации коммуникации между
участниками аудиторской проверки кадрового менеджмента на
предприятии.
В процессе проведения аудита наиважнейшим инструментом
становится схема коммуникаций, поскольку именно она способствует
отслеживанию информационных потоков и формировать обобщенный
результат промежуточного аудиторского заключения, координировать и
корректировать дальнейшие мероприятия в рамках проведения проверки, а
также позволит избежать сбора повторяющейся информации. В рамках
первоначального этапа как правило формируется график реализации
проекта, в большинстве случаев с разбивкой по неделям.
Подобное деление процесса проверки является наиболее
оптимальным и приемлемым для реализации. Хорошо сформированная и
продуманная процедура аудита занимает не более 1,5 – 2 месяцев. Данные
сроки являются гарантией реализации принципа своевременности и
оперативности получения информации для принятия управленческих
решений. Как правило, в практике применения аудита кадровой службы
принято проведение данной процедуры в конце отчетного периода с целью
перенесения принятых решений на следующий планируемый период
работы предприятия.
Основной этап проведения аудита управления персоналом на
предприятии представляет собой комплекс мероприятий, направленный на
получение полной и достоверной информации в оперативном режиме по
выбранным составным объектам системы HR-менеджмента предприятия.
Поскольку главной целью комплекса аудиторских мероприятий
36
является формирование всесторонней оценки системы управления
персоналом и степени соответствия ее организационному развитию
фирмы, ее стратегии и целям, а также объективным условиям внешней и
внутренней среды.
Для того, чтобы сформировать объективное представление о
существующем положении системы управления кадрами на предприятии,
необходимо пристальное и внимательное изучение не только уровень
развития и состояние HR-менеджмента, но и проанализировать факторы
влияния как внешней, так и внутренней среды, поскольку от подобного
влияния во многом может зависеть работа с кадрами в организации.
Наиболее распространенные факторы воздействия приведены в табл.
2
Таблица 2.
Степень влияния факторов среды на HR-менеджмент
организации
Факторы
Примеры оказываемого влияния
Внешние
Состояние экономики
государства и
отдельных его отраслей
В условиях экономического подъема
активизируется деятельность организаций по
производству товаров и услуг, что способствует
рассмотрению персонала как основного ресурса и
выделению большего объема финансовых средств
на реализацию отдельных функций управления
персоналом (например, подбор персонала в связи с
открытием новых подразделений или увеличением
объема работ). В условиях экономического спада
деятельность по управлению персоналом чаще
всего строится на энтузиазме сотрудников
кадровой службы.
Научно-технический
прогресс
В условиях, когда скорейшее внедрение
достижений науки и техники является
неотъемлемой потребностью организации. Система
управления персоналом должна реагировать не
только на внедрение новых методов и технологий
управления кадрами, но и учитывать меняющиеся
потребности других организационных подсистем в
отношении управления персоналом
Уровень развития
трудового
законодательства
Необходимость контроля за исполнением трудового
законодательства, судебных решений,
интерпретирующих данное законодательство,
исполнение указов Президента требует
закрепления этих действий в рамках одной из
функций управления персоналом
37
Потребители товаров и
услуг предприятия
Усиление требований к качеству товаров и
обслуживания со стороны потребителей заставляет
менеджеров искать новые методы повышения
профессионализма и мотивации труда на
предприятии
Развитие общества и
реализация отношений
социального
партнерства
Ориентированность государства на реализацию
социальной политики в интересах большинства
населения страны активизирует развитие
отношений социального партнерства, которые на
уровне организации должна обеспечивать система
управления персоналом. И чем выше социальная
ответственность фирмы, тем больше усилий
приходится прилагать менеджерам по персоналу
для установления баланса интересов между
руководителем, коллективом и профсоюзами
Состояние
регионального рынка
труда, изменения в
структуре рабочей
силы
В силу того, что состав рабочей силы постоянно
меняется, перед организацией встают вопросы
выработки подходов к управлению разнотипной
рабочей силы, к которой относятся работники
различного возраста, национальности, религии,
образа жизни, занимаемой должности, а также
социального статуса (матери-одиночки, инвалиды).
Чем сложнее состав рабочей силы организации, тем
актуальнее становится реализация функций
организации труда и регулирования социально-
трудовых отношений
Конкуренция на рынке
труда, рынке товаров и
услуг
Фирма должна сохранять и развивать
конкурентные преимущества для повышения своей
привлекательности среди уже работающих и
потенциальных сотрудников, для избегания потерь
квалифицированной рабочей силы, утечки
коммерческой информации и т.д. Это требование
рынка активизирует функции маркетинга
персонала, адаптации работников к постоянным
изменениям, их развитие и пр.
Внутриорганизационные
Цели, стратегия и
политика организации
Необходимость достижения целей организации
требует от системы управления персоналом ее
интеграции во внутрифирменные процессы,
согласованности действий с другими подсистемами
управления организацией, согласования интересов
различных субъектов и т.д.
Отраслевая специфика
производства
Она накладывает определенные ограничения на
использование универсальных процедур
управления персоналом и требует разработки
новых, учитывающих специфику организации
Финансово-
экономическое
положение фирмы
Оно является серьезным ограничивающим или
стимулирующим фактором для развития системы
управления персоналом
Этап жизненного цикла
организации
Объективные этапы в развитии любой организации
требуют разработки пошагового изменения системы
управления кадрами в соответствии с уровнем
развития организации
38
Размеры организации,
ее организационная
структура
Они определяют масштаб системы управления
персоналом, а также численность сотрудников
службы управления персоналом
Особенности
содержания и условий
труда
Требуют своего учета при разработке конкретных
персонал-технологий, процедур и пр. управления
персоналом
Социальная политика
организации
Она должна быть учтена в принципах,
методологических положениях, программах и
планах управления персоналом
Корпоративная
культура
Оказывает существенное влияние на
эффективность реализации функций управления
персоналом, скорость изменений в коллективе,
уровень развития социально-рудовых отношений и
т.д.
Внутрисистемные
Политика управления
персоналом
Оказывает влияние на организацию
внутрисистемных взаимосвязей с учетом
политических приоритетов в управлении
персоналом
Мнение руководства о
значении системы
управления
персоналом для
управления
персоналом для
управления
организацией
От мнения руководителя зависят значение и роль
системы управления персоналом в организации,
статус кадровой службы, уровень ее полномочий в
принятии решений. Стиль руководства дает или
ограничивает свободу общения с сотрудниками,
определяет возможность вовлечения в управление
организацией
Наличие службы
управления
персоналом
Наличие прогрессивной специализированной
службы является главным условием научной
организации и исполнения работы по управлению
персоналом
Квалификация
сотрудников службы
От знаний, навыков и умений менеджеров зависит
качество и объем реализации функций управления
персоналом, понимание системных связей, их
взаимосвязанности и влияния на эффективность
системы управления персоналом
Состояние развития
трудового потенциала
как объекта
управления
Уровень развития трудового потенциала должен
быть закреплен в кадровой политике предприятия,
поскольку он существенным образом влияет на
частные технологии управления персоналом,
определяя их целевую установку
Характер социально-
трудовых процессов в
организации
Поскольку характер труда определяет социально-
экономическую сторону труда, это влияет на
содержание процессов управления персоналом в
конкретной организации
В рамках проведения аудита специалисты должны оценить и
проанализировать количество и силу воздействия каждого из потенциально
оказывающих воздействие факторов, т.к. сформированная таким образом
39
информация позволяет:
- сформировать оптимальный подход к трудовым ресурсам для
конкретного предприятия, концепцию, принципы и стратегию развития
персонала;
- сформировать понимание текущей кадровой ситуации на
предприятии с точки зрения эффективности и адекватности;
- выявить наиболее перспективные направления по
совершенствованию текущего положения системы HR-менеджмента в
соответствии с имеющимися факторами влияния внешней и внутренней
среды предприятия;
- сформировать ряд предложений по дальнейшему стратегическому
развитию системы управления персоналом с учетом наиболее
существенных факторов влияния и предполагаемой динамики развития
основных технико-экономических показателей предприятия. [10]
Помимо этого, сведения такого свойства могут позволить
проверяющему сформировать и обосновать имеющийся уровень развития
HR-менеджмента на предприятии. Зачастую, на практике возникает
ситуация, когда работе с кадрами уделяется совсем мало времени и
ресурсов, либо данный вопрос вообще практически не принимается
руководством во внимание, что существенно влияет не только на
количественный и качественный состав персонала организации, но и на
конечный финансовый результат деятельности. В подобной ситуации
аудиторская проверка непременно выделит существующие проблемы при
низком качестве системы управления трудовыми ресурсами компании. Для
составления полного представления о качестве и эффективности работ
кадровой службы организации аудитору необходимо сравнить
сформированные показатели по отдельному конкретному предприятию с
показателями по указанной сфере в регионе и по стране в целом.
Существенную роль играет детальный анализ количества и степени
влияния внешних и внутренних факторов воздействия на существующий
40
уровень потребности в персонале и его развитии, что формирует
идеальную для данной организации модель управления персоналом.
Описание идеальной для конкретной организации модели
управления персоналом с учетом организационно-технических,
коммерческих, экономических, социально-психологических аспектов
является важнейшим инструментом проведения аудита. Если описание
составляется впервые, то к данному процессу обязательно следует
подключить квалифицированных внешних консультантов, высшее
руководство и ведущих специалистов компании, а также специалистов
службы управления персоналом. Если в компании уже создано описание
модели управления персоналом и закреплено формально в таких
документах, как стратегия и политика управления персоналом, положение
об управлении персоналом, стратегический и оперативный планы
управления персоналом, то аудитору (или группе аудиторов) нужно
оценить уровень соответствия описанной в них модели изменившимся
условиям среды. В случае отклонения нужно внести корректирующие
поправки в организационные документы и учесть их при разработке новых
планов.
Получив, таким образом, эталон системы управления персоналом в
конкретной организации, можно переходить к оценке отдельных элементов
системы, их взаимосвязи и взаимовлияния с учетом предлагаемой
последовательности действий.
Начать аудит целесообразно с оценки внешней эффективности
системы управления персоналом.
Внешней эффективностью системы управления следует считать
процесс взаимодействия сложившейся на предприятии системы HR-
менеджмента с внешними структурами (биржами труда, трудовой
инспекцией, различного рода центрами и организациями по подбору и
обучению персонала и т.д.), а также ее взаимодействие с внутренними
структурами управления организацией и общей управленческой системой
41
как единого целого.
Аудит уровня взаимодействия с внешними структурами следует
начинать с непосредственного выявления перечня структур, наиболее часто
принимающих участие во коммуникации с данным HR-менеджментом
компании. Уровень эффективности такого взаимодействия определяется не
только уровнем управления персоналом компании, но и общей
эффективности деятельности фирмы.
Так, взаимодействие с государственными властными структурами и
сотрудниками трудовой инспекции как представителей данной структуры в
первую очередь основывается на заключении договора на проведение
внутренней или внешней ревизии в части реализации принципов трудового
законодательства в рамках деятельности организации. При отсутствии
серьезных нарушений со стороны фирмы ее деловая репутация
существенно повышается, формируя основу для расширения возможного
взаимодействия с местными властями в процессе реализации различного
рода социальных программ, формировании дополнительного пакета льгот
или субсидий на реализацию значимых социальных целей.
Следующей стадией аудиторской проверки становится внимательное
исследование соотношения и взаимопроникновения систему HR-
менеджмента и системы управления организации в целом. Данная стадия
формирует представление о важности и существенности результатом от
работы с персоналом в общей итоговой экономической эффективности
деятельности организации, выявляет и определяет существование резервов
в данном направлении развития предприятия, выявляет различия в
итоговых целях и интересах субъектов и пр.
Влияние сформированного на предприятии HR-менеджмента на
окончательные финансово-экономические показатели деятельности
организации в целом также определяется наличием разработанных и / или
реализуемых планов мероприятий по повышению уровня менеджмента
персонала, а также размер расходов, выделенный на их реализацию.
42
Данные сведения становятся основой для расчета аудитором ряда
эконмических показателей (увеличение производительности труда,
прирост объемов продаж, увеличение прибыли и т.д.).
Следующий шаг аудита HR-менеджмента организации представляет
собой анализ противоречий кадрового управления и подсистем управления
предприятием. В структуру аудита на данном этапе должны включаться
следующие направления исследования: контроль и анализ экономических,
финансовых, организационных, социально-психологических, юридических
противоречий. Необходимо не только выявить сам факт наличия
противоречия, требуется выявление причин его возникновения,
потенциальные варианты развития и предполагаемые пути решения данной
проблемы. Как показывает практика, большинство противоречий лежит в
сфере ограниченности ресурсной базы, некорректного распределение
функционала и объемов внутрифирменной власти, недостаточно развитые
коммуникации и т.д.
После формирования общего представления о взаимодействии HR-
менеджмента с прочими управленческими структурами на предприятии
необходимо приступить к анализу уровня и степени взаимодействия
исследуемой части управления предприятием с совокупностью систем
управления в целом. Производится данная оценка с применением метода
анализа целей управленческой системы организации с позиций их
структуры и соответствия стратегии и кадровой политике предприятия.
Источниками информации для анализа в таком случае становятся
документы, имеющие прямое отношение к стратегии и кадровой политике
компании, а также интервьюирование руководства высшего состава. Также
целесообразно применение метода «древа целей» и прочие классификации
целей и функций HR-менеджмента.
Также в рамках данного этапа производится анализ противоречий
между изучаемыми системами аналогичным указанному выше методом.
Помимо выявления явных противоречий между совокупной
43
системой управления организацией и отдельно вычлененной системой HR-
менеджмента необходимо выяснение и определение скрытых
противоречий между ними, что производится на основании анализа
частоты коммуникаций, формализации внутренних взаимоотношений
между субъектами управления кадрами и достигаемых ими результатов.
Завершающим этапом аудита внешней эффективности кадрового
менеджмента следует исследованием гармонизации и совершенствования
социально-трудовой атмосферы в коллективе, которое представляет собой
оценку социальной политики и создании эффективной системы
социальной защиты сотрудников.
Следует отметить, что если проверка трудовой инспекции уже
осуществлялась для данной организации в текущем периоде, то в процессе
аудирования кадрового менеджмента вполне допустимо использовать
результаты данной проверки.
После проведения основных процедур анализа внешней
эффективности HR-менеджмента компании, проводится формирование
промежуточных итогов, которое призвано вычленить основные моменты
взаимоотношения между системами и подсистемами управления в
организации и оценить степень их влияния на совокупный результат
деятельности организации по основным направлениям деятельности. Если
выявленные проблемы и риски развития слишком велики и объемны, то
дальнейшее проведение аудита HR-менеджмента откладывается до
устранения данных моментов, поскольку все последующие мероприятия
аудита только засвидетельствуют данное положение.