24
Рисунок 2. Модель кадрового аудита Д. Эккардштейна
Ко второй группе моделей кадрового аудита относится Веберовская
модель. В Веберовской модели аудит персонала направлен на анализ и
контроль результатов, включающих оценку эффективности системы
обучения (программы повышения квалификации) путем анализа
показателей трех групп параметров: контроль непосредственного обучения
(аттестация/не аттестация), изменение поведения на рабочем месте
(функциональное поле контроля) и достижение организацией уровня
рентабельности и эффективности.
В европейских странах, включая и Россию, на практическую
импликацию модели М. Вебера кадрового аудита в системе обучения
персонала (развития и повышения квалификации) оказывают влияние
следующие моменты:
1) недостаточное желание со стороны персонала повышать свою
квалификацию в силу низких мотивационных стимулов со стороны
организации и применение неструктурных методов координации;
2) нежелание со стороны руководства предприятий и организаций
вкладывать инвестиции в повышение квалификации персонала в силу
высокой мобильности последних;
25
3) повышение квалификации, ведущее к созданию высокой трудовой
стоимости персонала, требующего соответствующих условий труда
(уровень заработной платы, бонусов, поощрений), организации рабочего
места и процесса.
К третьей группе моделей кадрового аудита относят Модель
компетентности (Х.Ю. Кюппер, А. Хаунсчайлд). Разработанная модель
компетентности выражается в оценки степени соответствия потенциала
работника к предъявляемым к нему требованиям. Согласно определению
Х.Ю. Кюппера, «компетентность управленческого персонала состоит из
совокупности функциональной, ситуативной, интеллектуальной и
социальной компетентности».
В данной модели кадровый аудит выступает инструментом оценки
показателей профессионализма и социально-психологической
устойчивости персонала, уровня достижения стратегических целей и задач.
Функциональная и интеллектуальная компетентность являются
предпосылкой результативности работника (Х.Ю. Кюппер, А. Хаунсчайлд),
а социальная компетентность связана с его мотивационным профилем
(экстравертность/интравертность) и уровнем социальных отношений в
коллективе (синхронизация контактов, социализация).
К четвертой группе моделей кадрового аудита можно отнести идеи А.
Вальтера, А. Шмидта и М. Хаберцама. Преимуществом модели является
четкое разделение всех бизнес-процессов на основные и вспомогательные,
составление профиля компетентности, распределение работников в
организации, установление показателей результативности. Недостаток
предложенной модели заключается в слабой привлекательности для
российских организаций идеи описания всех функциональных бизнес-
процессов, построения карт сбалансированных показателей и разработки
инфраструктуры ответственности за достижение целей. Другим
проблемным аспектом модели является высокая трудоемкость и высокие
риски достижения ожидаемых результатов в силу психологических
26
особенностей российского менталитета.
К пятой группе моделей кадрового аудита относится модель Р.
Вундерера и Р. Найдермайера. Основным элементом модели является
контроль отклонений желаемых от фактических параметров при оценке
кадрового потенциала организации, выражающегося тремя компонентами
(психофизиологическим, квалификационным и психологическим).
Преимуществом модели является расчет интегральной оценки трудового
потенциала, динамика которой позволяет выработать рекомендации для
корректировки кадровой стратегии организации. Недостаток –
ограниченность факторов, использующихся в модели.
К шестой группе моделей, в которой аудит персонала выступает в
качестве инструмента управленческого учета, можно отнести Р. Кайма,
Ю.Г. Одегова и Т.В. Никонову. Европейский исследователь Р. Кайм в своих
работах, применив статистико-математический аппарат, доказывает
наличие значимой корреляции между планированием и эффективностью в
системе управления персоналом организации. В системе управления
персоналом эффективность характеризуется через рост
производительности труда, т.е. для повышения производительности труда
необходимо создавать адекватную систему планирования издержек на
персонал.
Модель кадрового аудита Ю.Г. Одегова и Т.В. Никоновой9
акцентирует внимание «на оптимизации издержек на персонал» в целях
повышения эффективности организации. Основными достоинствами
модели кадрового аудита как инструмента управленческого учета являются
управляемость процессами, наличие ярких индикаторов, возможность
своевременного вмешательства при отклонениях от запланированных
показателей. Недостатком – узкий предмет расчетной аналитической базы.
В седьмой группе моделей кадровый аудит выступает в качестве
инструмента информационной системы принятия управленческих решений
(С.Г. Фалько, А.Я. Кибанов). Информационная система – составная часть
27
деятельности организации и основа для принятия управленческих
решений, которые можно рассматривать как алгоритмическое действие,
включающие прием, обработку и распространение информации.
Преимуществом является реализация аудитом персонала основной задачи –
информационной поддержки принятия управленческих решений,
недостатком – зависимость от субъектно-объектных отношений.
К восьмой группе относятся работы Д. Хана, A.M. Карминского, Н.И.
Оленева, выделяющих необходимость управления процессами в системе
управления персоналом с учетом субъективности условно-переменных
характеристик параметров отдельных подсистем системы управления
персоналом и стилей управления. Следовательно, при внедрении модели
кадрового аудита в современную организацию необходимо осознавать
возможности модели в реализации функций управления, обращать
внимание на специфику организации бизнес-процессов и на наличие
взаимосвязей с другими инструментами управления.
При управлении процессами основными требованиями,
предъявляемыми к аудиторской информации, являются оперативность и
надежность. Преимуществом модели является адаптивность системы
управления персоналом к организационным целям путем управления
информационным предложением и спросом, недостатком – дискретность
информационных массивов данных.
Следует понимать, что способы, методы и инструментарий для
каждой из моделей кадрового менеджмента специфичны и требует
глубокой проработки с целью эффективного и рационального применения
на практике.
Рассмотрим основные подходы HR-менеджмента к решению
проблем персонала на предприятии.
Специалисты в области психологии, а также многие авторы,
занимающиеся вопросами управления кадрами, хорошо знают, что
существует целый ряд терминов, которые каждый из исследователей
28
трактует по-своему. Среди них такие распространенные, как кадровое
управление, кадровая администрация, кадровые и производственные
отношения. Надо, по всей видимости, сказать о том, что термин «кадры»
пришел в сферу управления из профессионального словаря военных, где он
означает группу профессиональных военных- рядовых, командный состав
и резерв. Это слово пришло в русский язык из немецкого или
французского, и значит оно в прямом переводе «рамка». В англоязычных
странах в таком значении обычно используют термин «персонал» и
производные от него слова.
За все время работы с персоналом были сформированы два основных
подхода к решению проблем, связанных с персоналом.
Первый представляет собой направляет основное внимание на тот
факт, что управление человеческими ресурсами основывается на
долгосрочных аспектах урегулирования проблемы, содержащего в том
числе и такое направление как социальное развитие персонала. Следует
отметить, что управление персоналом относится в значительной степени к
оперативной работе с кадрами предприятия.
Второй подход представляет собой предположение о том, что
управление человеческими ресурсами представляет собой в первую
очередь регулирование вопросов государственной регламентации процесса,
а управление персоналом в существенной и наиболее значимой степени
ориентировано на организацию трудовых отношений внутри предприятия.
Таким образом, формируется двухуровневая система управления
персоналом: макроуровень как управление человеческими ресурсами и
микроуровень как регулирование трудовых отношений внутри
предприятия.
Наглядно представим наиболее существенные различия данных
уровней в табл. 1.
29
Таблица 1.
Содержание HR-практики по двум подходам
Сфера
деятельности
Вектор
направленности
Функции
Подотчетность
Управление
человеческими
ресурсами
Решение
глобальных,
долговременных,
новых задач
Планирование
человеческих
ресурсов, развитие
индивидуальных
способностей и
повышение
квалификации,
планирование затрат
на персонал в рамках
стратегии общих
затрат
Президент,
генеральный
директор
(первое лицо)
Работа с
персоналом
Решение текущих,
повседневных
проблем,
требующих
административного
вмешательства
Подбор и расстановка
кадров, разработка
программ
профессиональной
мотивации,
разрешение
конфликтов
Вице-
президент
компании,
заместитель
генерального
директора по
кадрам
(второе лицо)
Для более глубокого понимания особенностей функционирования
службы HR-менеджмента следует более детально рассмотреть
применяемые в практике данного направления технологии, функции и
методы работы.
В современной практике управления персоналом существует
тенденция к сближению и взаимной интеграции таких понятий как работа
с персоналом и руководство персоналом организации.
Так следует выделить следующие основные моменты, свойственные
работе с персоналом:
- подразумевается непрерывный процесс работы с каждым
подчиненным;
- непосредственная ответственность руководителя за работу своих
подчиненных, что делает процесс контроля непрерывным во времени,
сохраняя основополагающий характер деятельности линейного
руководителя;
- оперативная работа линейных менеджеров направлена на
30
достижение поставленных перед организацией целей как
производственного процесса, так и в рамках реализации кадровой
политики компании;
- непосредственный руководитель подразделения наделен большим
функционалом по сравнению с функциональными менеджерами.
Следует разграничивать данные направления в HR-менеджменте,
поскольку это становится важным моментом в формировании и
дальнейшей реализации кадровой политики предприятия. На практике же
существует значительное количество направлений работы с персоналом,
наличие и специфика которых во многом обусловлена условиями
деятельности организации.
Также следует отметить, что численность работников предприятия
напрямую зависит от масштабов деятельности, сложности выполняемых
работ, уровня квалификации кадров и прочих условий. В соответствии с
численностью формируется и служба по работе с персоналом. Например,
для работы на малом предприятии нет смысла в формировании и
содержании большого штата сотрудников, с подобной задачей вполне
может справится и один человек. Для более обширного штата требуются
усилия большего количества человек и необходимо создание
специализированного подразделения.
Деятельность по работе с персоналом во многом определяет уровень
успеха работы всей организации, поскольку трудовые ресурсы являются
одним из наиболее существенных факторов влияния на производственную
деятельность.
Наиболее существенными задачами HR-менеджмента на
предприятии на современном этапе являются:
- составление планов потребности предприятия в персонале,
операции по найму работников, социально-психологической адаптации
новых сотрудников и пр.;
- составление прогнозов потребности в кадрах при учете
31
существующих тенденций развития организации;
- формирование эффективной системы мотивации сотрудников к
высокопроизводительной деятельности;
- формирование и реализация системы оценки кадров и проведение
кадровых перестановок при необходимости внесения корректив для
получения максимального производственного эффекта;
- процесс подготовки и обучения новых кадров, а также при
необходимости линейных руководителей и высшего руководства компании;
- определение обоснованной суммы вознаграждения сотрудников в
целях привлечения новых и сохранения имеющихся ценных кадров.
Для большинства экономически стабильных стран становится новым
трендом в управлении персоналом становится пересмотр функций
структурных подразделений, занимающихся непосредственной работой с
персоналом. Особенно значимым такой пересмотр позиции становится для
сферы услуг, поскольку для таких организаций управление персоналом
становится основой эффективной работы и гармоничного развития
бизнеса.
Современный источники дают следующий перечень основных
функций службы по персоналу на предприятии:
1. обеспечение деятельности предприятия кадрами: определение
фактической и перспективной потребности в персонале, поиск и подбор
сотрудников, формирование и заключение трудовых договоров,
перестановка кадров;
2. процесс подготовки и переподготовки кадров, повышение
квалификации персонала;
3. оформление трудовых правоотношений в установленном текущим
законодательство порядке;
4. разработка и организация процесса оплаты труда сотрудников,
проведение аттестации рабочих мест, расчет структуры оплаты труда и
причитающихся работникам льгот, формирование систем показателей
32
труда, проведение анализа рынка труда;
5. выявление и решение проблем социальной и психологической
напряженности в коллективе;
6. построение и перспективная работа со структурами
самоуправления на предприятии;
7. координирование процессов, направленных на стабилизацию
существующих в организации условий труда и соблюдению техники
безопасности.
Также следует отметить, что непосредственная структура службы по
персоналу на предприятии всегда соотносится с потребностями
предприятия, а также объемом выполняемых функций и задачами,
стоящими перед данным структурным подразделением.
Таким образом, приходим к следующим выводам.
Структура HR-подразделения на предприятии является в рамках
современной организации необходимым и крайне важным элементом,
поскольку от качества и эффективной деятельности сотрудников напрямую
зависит не только качество выпускаемой продукции, ее объемы, но и
технологическая оснащенность предприятия, уровень доверия клиентов и в
целом имидж компании на рынке.
Состав и структура службы по работе с персоналом напрямую
зависит от объема выполняемых ей функций, а также задач,
сформированных в рамках существующей кадровой политики
предприятия.
1.2 Критерии эффективности и этапы аудита системы HR-
менеджмента
Проведение комплексной оценки уровня системы управления
персоналом представляет собой довольно сложный и трудоемкий процесс,
включающий в себя значительное количество субъектов анализа, что
33
делает необходимым формирование целостной программы проведения
такого аудита с довольно существенным разделением функционала по
оценке и анализу управления кадрами.
Для проведения аудита управления кадрами организации кадровая
служба формирует программу и методики исследования, прописывает
необходимый инструментарий, дает консультации по процедуре
проведение исследования, а также оказывает различного рода помощь и
поддержку в осуществлении аудита управления персоналом, а на
основании полученных результатов формирует совокупность сведений по
всем направлениям проверки, обобщает полученные данные, анализирует
и формирует отчет о качестве объекта исследования.
В функции линейных руководителей различных уровней входит
проведение кадрового аудита своего подразделения и предоставления
полученных результатов вышестоящему руководству.
Сформированная и аккумулированная информация по всем службам
и подразделениям предприятия становится основой единого вывода о
качестве HR – менеджмента данной организации, который ложится в
основу аудиторского заключения.
Для каждой отдельно взятой организации вопрос распределения
обязанностей в рамках осуществления кадрового аудита рассматривается и
решается в соответствии с имеющимися в распоряжении предприятия
ресурсов, однако следует отметить, что участие в данном процессе только
кадровой службы не приносит эффективных результатов и не дает
полноценного представления о качестве управления кадрами в целом.
Объясняется данный факт следующими причинами.
Во-первых, проведение аудита управления кадрами представляет
собой крайне трудоемкий процесс, задействующий значительное
количество как трудовых ресурсов, так и времени. Во-вторых, существует
вероятность необъективной оценки собственной работы кадровой службы
предприятия.